案例分析-让“猪”在风口上飞-小米手机互联网思维商业模式分析

管理学院专业学位大作业目录1案例综述12背景分析12.1公司介绍12.2 两个主要开展阶段3打造互联网的创业阶段〔2010~2015〕3以7大核心业务布局“智能生活”的转型阶段〔2015至今〕33战略分析43.1 小米成功起飞原因分析4创新商业手段4精英人才团队4互联的沟通方式4共同成长的用户策略6互联网生态圈建设7VRIO分析43.2 小米转型原因分析4行业环境分析〔PEST〕4波特五力模型分析6SWOT分析73.3转型措施9发力互联网+，与互联网巨头展开合作9精简组织构架，加强研发投入9缩减产品线，整合营销渠道9嵌入物流效劳，提升购物体验104潜在风险104.1市场竞争剧烈104.2核心竞争力欠缺114.3供给链之伤114.4饥饿营销透支耐心124.5质量问题频发、售后广遭诟病125开展建议125.1智能生活概念分析12行业环境分析12市场规模14SWOT分析15未来开展方向15标杆比拟165.2开展建议17努力争取指定行业标准17力争掌握核心技术186启示21让“猪”在风口上飞——小米互联网思维商业模式分析1.案例综述小米科技公司的成功引发了国内外的高度关注，小米的“互联网模式”成为了企业纷纷效仿的对象，“让猪在风口上飞”更是成为了新一代怀揣梦想的互联网创业者的指路明灯。然而，已经飞的又高又远的小米，到底是一只什么样的猪？这只猪长了什么样的翅膀？这只猪能飞多久，会不会掉下来？其他始终不太成功的效仿者是选错了“猪”还是站错了风口？这是本组成员非常好奇、希望去搞搞清楚的一个问题。本文通过分析在高速变化的外部竞争环境下支持小米公司高速开展的创新商业模式，并通过资源根底理论的VRIO框架进一步分析了创新商业模式中那些因素是支持小米持续开展的竞争优势，最终得出创新的商业手段属于暂时竞争优势；互联的沟通方式那么是竞争均势；而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设是持续竞争优势的结论。找出可能存在的风险，最后提出小米布局7大核心业务、打造“智能生活”的开展建议。2.背景介绍2.1公司介绍小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。“让每个人都能享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。小米公司应用了互联网开发模式开发产品的模式，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力于让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。小米公司自创办以来，保持了令世界惊讶的增长速度，小米公司在2012年全年售出719万台，2013年售出1870万台，2014年售出6112万台。小米公司在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。2016年3月29日，小米公司对小米生态链进行战略升级，推出全新品牌——MIJIA，中文名为“米家”。米家品牌名称取自小米智能家庭当中的“米”和“家”字，理念是“做生活中的艺术品”。小米生态链建设将秉承开放、不排他、非独家的合作策略，和业界合作伙伴一起推动智能生态链建设。截至2016年年底，小米公司旗下生态链企业已达77家，其中紫米科技的小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米空气净化器、万魔声学的小米活塞耳机等产品均在短时间内迅速成为影响整个中国消费电子市场的明星产品。小米大事记2010年4月6日，小米公司正式成立2011年7月12日，宣布进军市场，揭秘MIUI、米聊、小米2011年8月1日，小米社区正式〔小米网〕对外上线2011年9月5日，小米正式开放网络预订，半天内预订超30万台2012年6月26日，完成新一轮融资，此轮融资小米公司估值到达40亿美元2012年8月16日，小米2在北京798艺术中心正式发布2013年3月19日，小米盒子&小米同步销售2013年8月23日，完成新一轮融资，成为中国第四大互联网公司，仅次于BAT2013年9月5日，发布小米3和小米智能电视2014年3月27日，小米科技与金山软件联合宣布共同构建移动互联网生态体系2014年4月23日，发布小米路由器mini版和支持4K输出的小米盒子增强版2015年1月19日，发布了小米生态链的最新产品“智能家庭套装”2015年2月3日，小米全资收购设计公司RIGODesign，作为一个独立部门2015年9月12日，北京当代商城小米之家开业〔布局线下〕2016年3月29日，小米生态链进行战略升级，推出全新品牌——MIJIA米家2016年底，小米公司旗下生态链企业已达77家，包括紫米科技的小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米空气净化器、万魔声学的小米活塞耳机等2.2两个主要开展阶段回忆小米的短暂而精彩的开展历程，本组将小米划分为两个主要开展阶段。2.2.1打造互联网的创业阶段〔2010~2015〕2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名义开发基于安卓的MIUI系统。创业一年后〔2011年〕的夏天，雷军召开了一个小型的媒体沟通会，宣布了两件事，一是MIUI是雷军做的，二是小米下个月推出。而之所以在“再次为18岁梦想赌一回”时选择智能业务，是因为身为控的雷军看好互联网的爆发之势，他认为：伟大的公司总是诞生在伟大的趋势之中。它〔智能〕应该是这个时代最大的时机了。形势确实如此。在当时，国内智能市场主要有两种生态：一是高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓机以及众多山寨机。如果小米能够把握这中间的空白地带，以低价格高性能好效劳的姿态进入，是能够借这一股智能的风暴迅猛开展的。雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；定位是发烧友，坚持做顶级配置并强调性价比；销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚决得走下去。小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。小米公司以销售起家，同时在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域以“互联网模式”颠覆着传统市场。2014年末，小米公司售出6112万台，市场估值高达450亿美元，旗下生态链企业达22家，在竞争剧烈的中国市场上取得了第一名的位置，并跻身世界第三大制造商。小米公司爆发式的增长使得学术界对其成功的关键因素尤为关注，关于小米竞争优势的研究也就此展开。2.2.2以7大核心业务布局“智能生活”的转型阶段〔2015至今〕其实从2013年3月19日小米盒子问世起，小米就已经在谋划多元开展，为今后的转型埋下伏笔。本组之所以认为自2015年起小米进入转型阶段，我们的角度是，2015年1月19日小米生态链产品“智能家庭套装”的发布，是小米首次提出“智能家庭”概念，标志着小米看准了“智能生活”这个风口，其战略思想在此时已经统一，战略目标已经确定，转型路径已经清晰。自2013年3月推出小米盒子后，于同年9月推出了智能电视，2014年4月推出小米路由器，由此可以看出，小米不仅从一开始就野心勃勃地盯上了“智能家居”这块蛋糕，而且一直在尝试寻找“家居终端”的至高点——一个可以连接一切的入口。这似乎有点痴人说梦，然而梦想并不值得嘲笑，同一时期的格力就在试图将“空调+”打造成为这个入口。然而，伴随着不断的尝试和行业的快速开展，“事情的真相”逐渐浮出水面，慢慢地小米发现，只把握入口、提供平台，让其他家电制造商为小米“智能家居”这座大厦添砖加瓦的路并不能走通。所有的对手同样都都野心勃勃，没有人甘心在起跑线上俯首称臣。于是小米明白，只提供入口和平台是不行的，他和这些制造商之间需要一个更加紧密的结合，大家必须搭上同一条船，才能朝着一个方向行进。至此，小米便陆续与紫米科技、华米科技、智米科技、万魔声学等制造商结缘，共同打造子自己的生态链，小米移动电源、小米手环、小米空气净化器、小米活塞耳机等产品一经问世，均在短时间内迅速成为影响整个中国消费电子市场的明星产品。2015年1月“智能家庭套装”的发布成为标志性事件，自此，小米7大核心业务布局已经完成，小米生态链也已经初具规模。随后全资收购设计公司RIGODesign，以及2016年3月对生态链进行战略升级推出全新品牌MIJIA米家等等，都是小米向“智能生活”战略转型下一个个坚实的脚印。3.战略分析3.1小米成功起飞原因分析的的3.1.1创新商业手段价值性。有效识别对“高质低价”产品的需求；准确定位市场和目标用户，积累口碑；降低毛利，精简管理流程，压缩本钱；“互联网预购”的销售模式，自媒体网络宣传，“零库存”、“轻资产”；分批发货，限量出售，满足顾客渴望独特的心理。稀缺性。小米是创业型企业，运转灵活，在施行创新商业手段时没有负担，多数对手企业体量较大，变革时有限制，无法完成彻底的模式改造。不可模仿性。创新模式的几个重要因素，即互联网、产品、沟通、用户，以及实现企业与用户的共同成长目标已经明确，同时形成模式的各种方法手段如建立社区、饥饿营销、互联网预售等也十分清晰，因此对于有能力的竞争对手来说是可以模仿的。可组织性。小米公司所有的政策及组织行为，为实施创新的商业手段提供了支撑与保障，因此具有很强的可组织性。3.1.2精英人才团队价值性。小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带着创立，由国内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米开展愿景的重量级高管，形成企业独特的人力资本。团队实力雄厚，能积极助力企业开展，同时，著名高管充分运用行业内的影响力为企业造势，使其品牌传播左右逢源。稀缺性。具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是凤毛麟角，与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之又少。不可模仿性。创始人及高端人才团队与企业共同成长，因此他们不再是单一的人力资源，而是形成了与企业经营管理及开展相契合的战略人力资源。基于不同的企业开展轨迹，人才团队开展与企业成长形成了默契，决策中含有较多默会因素，因此对于竞争对手企业来说难以模仿。可组织性。精英人才有充分发挥自身价值的空间，公司“以人为本”，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发挥。3.1.3互联的沟通方式价值性。建立小米社区，增强用户与员工的互动；运用新媒体激发用户参与热情，从而获取反应，及时采纳用户意见并改善，准确把握市场变化及用户需求，有效识别机遇。稀缺性。建立基于互联网的沟通渠道是现代企业的必修课，互联网的核心是共享，因此不具稀缺性。不可模仿性。众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行信息传播。可组织性。该资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织利用。3.1.4共同成长的用户策略价值性。小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理，从MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个过程，对产品与效劳进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步创造创新。稀缺性。用户与小米公司的边界模糊化，用户既是消费者，又是产品的创造者，用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深度参与的企业是稀缺的。不可模仿性。用户与企业共同成长是一个长期的过程，期间用户对企业或产品产生了潜移默化的依赖性，企业不仅通过产品也通过企业文化与用户缔结牢固的纽带。由于这种参与模式极大满足了用户可持续的创造欲，将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般，这种基于价值实现的纽带关系也是普通的购置关系不能替代的。可组织性。小米公司希望“每个人都可享受科技的乐趣”，其目的是为用户带来价值提升，因此令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷，企业的政策体系也是为支持这个目标而构建的。3.1.5互联网生态圈建设价值性。从“铁人三项”开展的小米生态圈包括：围绕MIUI的移动互联网生态圈；以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈；电商平台生态圈。小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和效劳得到并分析信息，从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与威胁。稀缺性。基于“铁人三项”战略产生的生态圈，具有在硬件、软件以及用户沟通方面的优势，其形成过程独特，对于多数竞争对手而言难以三项全能，因此是稀缺的。不可模仿性。当企业产品效劳形成生态圈时，企业变成了互相作用的复杂系统，该系统的形成与企业的开展、企业家的领导以及用户参与都有密切的联系，因而是难以模仿的。可组织性。生态圈内的所有资源都相互联系，相互支持，其目的是打造小米品牌并实现用户价值，因此是可组织的。3.1.6VRIO分析VRIO模型最早由杰恩·巴尼〔JayB.Barney,1991〕提出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》〔1995〕一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境时机和威胁，然后仅在高时机、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿本钱高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。所谓VRIO模型，就是价值〔value)、稀缺性〔rarity〕、难以模仿性〔inimitability)和组织〔organization〕模型。小米竞争优势的VRIO分析是否有价值是否稀缺是否模仿本钱高是否被组织利用对竞争力的影响〔绩效〕创新商业手段是是否是暂时竞争优势精英人才团队是是是是持续竞争优势互联沟通方式是否--竞争均势用户共同成长是是是是持续竞争优势产品生态圈建设是是是是持续竞争优势综上所述，互联的沟通方式那么是竞争均势；创新的商业手段属于暂时竞争优势；而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设成为支持小米公司开展的持续竞争优势。3.2小米转型原因分析4.潜在风险4.1市场竞争剧烈2012年10月，谷歌公司发布了与小米2配置相当的Nexus4智能，售价为1900元，而小米2的售价为1999元。同时三星、摩托罗拉、HTC等安卓阵营的主力品牌，也迅速进入降价通道，同期发布的华为四核智能，价格也仅1888元。小米的一骑绝尘让众多竞争者羡慕不已，它们也或多或少地学习小米模式。联想、华为、中兴、vivo等纷纷寻求通过借助互联网平台与“粉丝模式”结合，来提升品牌传播能力，如联想推出了“乐粉俱乐部”，华为也推出了“花粉”、中兴推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。〔参见虎嗅作者宿艺《国产厂商们，粉丝营销就是一个坑》〕到2014年时，智能市场的竞争已比之前有过之而无不及。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额。面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。〔参见虎嗅作者宿艺《解读2014雷军布局：小米的真实销量与它面临的时机和风险》〕4.2核心竞争力欠缺小米之所以无绝对胜算，是因为小米还未能建立起自己的核心竞争力。小米形成的粉丝文化为其创造了巨大的价值，但是否可持续还有待未来验证。这种持续性包括两个方面：一是粉丝群的扩大化，其二是粉丝的忠诚度变化。对于等科技类产品，其粉丝的忠诚度和转换本钱都是不高的。即便强势如苹果、三星，也面临着几款产品不灵之后就丧失用户的可能性，更何况小米。MIUI系统能否真正成为铁人三项之一也有待时间检验。MIUI系统是基于安卓系统的深度优化，随着安卓系统的日益完善，MIUI系统的生存空间也自然受到压缩，这必然会影响因MIUI系统而购置小米的那局部用户的抉择。此外，小米一直走中低价和高性价比路线，这意味着其大局部用户可能对价格比拟敏感，他们是否愿意在MIUI系统里的收费工程如主题、书籍、app应用上持续投入金钱，尚需要更详细数据的支撑。截至2014年，小米还是公司的主要盈利来源，单一产品盈利意味着风险显著：小米70%的核心元器件如CPU、屏幕等都是上游供给商生产的，属于是贴牌生产，与苹果、三星，甚至华为、中兴、联想相比，缺少核心技术积累。4.3供给链之伤在小米直面的众多挑战中，供给链控制力缺乏可能成为其致命伤。小米一直以来通过打“性价比”的牌来扩大销量，在这个大意图下，不得不控制本钱。而为了控制本钱就必须在供给链上选择最具“性价比”的供给商和元件——而性能和价格上的平衡点往往是以市场上的滞后为代价的，这也是造成产能经常无法满足市场需求的主要原因。同时，由于利润率受制于低价策略，小米无法不计本钱地投资在供给链上以提高产能。故小米虽然学习了苹果的轻资产运营模式，但是它无法像苹果一样可以在全球范围内挑选能够符合产品标准的供给商，也无法投入大量资金扶持新的供给商，并给予技术、管理、培训等各方面的指导。小米既缺乏如苹果一样对供给链超强的控制力，也没有像三星一样可以完全自给自足的上下游供给链。此外，与长期耕耘于通信领域的华为、中兴，耕耘于智能电子设备领域的联想相比，小米在供给链上的积累也是远远不够的。或者说，小米并没有想要整合上游供给链的方案。雷军认为，“开展到今天，强调的专业化分工，做工厂的人专心把工厂做好，做产品的人专心做产品”。然而，核心零部件外部采购及生产外包的害处是显而易见的：在小米的总产量还远远未到达“挟天子以令诸侯”的时候，必然存在与上游强势供给商以及竞争对手的博弈，在这个过程中，自然有得有失。例如，与高端芯片供给商高通的合作就是一波三折，即便高通风险投资部在2011年联合顺为、启明、晨兴、IDG、淡马锡等私募基金，共同投资小米9000万美元，成为了小米的股东，小米和高通之间的关系也并非一帆风顺。2014年初，在等待了近4个月后，小米3高通版终于发布，但已购用户发现，之前小米一直宣传的高通骁龙800系列MSM8974AB平台被更换为MSM8274AB平台，这两者最大的区别在于后者不支持中国电信的CDMA3G网络，也不支持现在国内运营商力推的4G网络。虽然小米给出的解释是之前的宣传不严谨，但在业内人士看来，造成产品问世拖延和型号变化的原因可能是高通平台要价过高、高通首先供给了其他厂商等等。〔参见虎嗅作者宿艺《小米‘换芯门’：供给链倒逼的无奈之举？》〕实际上，缺乏核心专利、核心配件、核心软件设计能力的众多国产厂商，都会遇到供给链问题，甚至还会被竞争对手“背后下刀子”。如华为在P1、中兴在GrandS、以及联想等其他厂商，都曾被三星在屏幕供给方面“下过狠手”，致使研发多月的旗舰产品错失了最正确上市时间，而三星仅赔付了少量的违约费用。〔参见虎嗅作者宿艺《从供给链之伤，看为什么说2014年将是小米成立以来风险最高的一年？》，吃过亏的华为、中兴、TCL等企业，都已开始布局供给链关键环节，如华为〔荣耀6〕、中兴〔Q801T〕推出自主芯片，TCL旗下的华星光电更是预计于2015年推出自主屏幕面板。相形之下，如果小米不能从实际上重视供给链的建立和完善，供给链的问题必然还会随着小米规模的扩张而不断加剧。4.4饥饿营销透支耐心小米一款新品问世之初，通常会采取饥饿营销的手段，且不管是否是由于产能缺乏，这种策略造成了奇货可居的场面，吊足了米粉们的胃口。但这个策略是把双刃剑，小米在获得巨大收益的同时，也因此被冠上了“期货”的称号。用户在屡次通过小米网络渠道进行固定时间点的抢购而未果的情况下，可能会失去耐心转而购置其他公司的产品。持续的饥饿营销有可能透支小米的信誉及其在米粉心目中的地位。4.5质量问题频发、售后广遭诟病由于产业链不完善，小米产品质量问题频频出现，诸如屏幕触控不够精确、电池充电过热、屏幕翘起、后盖缝隙、SIM卡槽异响等问题颇为普遍。截至2014年6月，小米在全国仅有36个小米之家和460余家售后网点，以提供产品体验和售后效劳为核心，假设用户所在城市没有小米的授权维修点，需通过快递返厂的方式换机或者维修。在申请售后的过程中，许多用户都有过不太愉快的经历，如客服很难打入、微博客服和在线客服受理状况也不佳、售后效劳效率低、反复修不好等。2014年，38家维权单位对包括三星、联想、苹果、小米等13个市场主流品牌的授权售后效劳网点进行了调查，并发布《杜绝维修欺诈售后效劳调查报告》。调查结果显示，在13个品牌中，小米和HTC一同垫底。5.开展建议6.启示关键词：小米；创业；互联网思维；商业模式；口碑营销；虚拟品牌社区中国很长时间是产品稀缺，粗放经营，有时候做的很多，却很累。对市场形势的把握：“佛观一粒米，大如须弥山”；2008至2009年，这是一个气势开阔的“时间窗口”，以互联网、等为载体的新媒体，已经是最重要的信息承载体和组合者。而互联网思维表达了一种互联网基因的传播、营销思维。互联网除了是技术手段以外，更多的实际是一种方法论，如何以互联网的方式思考和解决问题，并另很多互联网企业在短时间内崛起。迅速构建核心竞争力：早在小米成立的初期，小米的铁人三项便得到人们的关注，从应用软件到系统层面再到最后的硬件，打造一个完整的生态系统。可以说，小米此前两年“软件+互联网+“〔见图3〕的“铁人三项运动”的架构初出茅庐小有成就。在互联网时代，企业必须做到专注和快速，才能将用户体验做到极致，与苹果不同的是，小米并非围绕硬件营利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、效劳盈利，这也是小米宣称的“不追究依赖硬件利润“的开展方向，实际上，这是一个颇具雄心的生态圈规划，小米布局了从硬件设计、软件开发、电商运营到客户效劳、周边产品等一条很长的链条，颇有些电商垂直整合的模式。差异化：小米希望卖给用户的不是一个孤立的产品，而是一个以产品为依托的生态体系。差异化的包装和差异化的市场推广传播都是小米致胜的关键。小米的外观突出了竞争对手的差异，在包装上让人们对它的产品有深刻的印象，同时也降低了小米的本钱，特性的限量版的产品标志着鲜明的年龄特征，这些差异的包装策略，让小米在众多品牌中脱引而出；一个新的产品想要翻开市场，不仅需要自身的先进技术和可靠的质量，还需要与竞争对手不同的市场推广策略，小米科技凭借自身的优势，产品未出，先闻其声。从软件上的铺垫到后来的厚积薄发，饥饿营销也是小米维护品牌形象，提升品牌附加值的关键，在小米没有正式发布前，就确先预售了工程纪念版，最后又以秒杀的形式出售，从秒杀、预售，到小米之家等各种手段频出，产生了惊人的传播效果，最终这样的差异化策略让小米给互联网企业开拓出一条全新的道路。运营模式：小米除了是一家公司外，更核心的在于，还是一家互联网公司，互联网商业模式让小米摒弃传统的行业研发模式，不再采取闭门造车的方式研发，采取重视用户参与模式做。互联网开发，互联网营销推广，互联网销售，形成了粉丝互动的环境。传统消费者品牌如果不是顶级的品牌，随着互联网的开展一定会逐步减弱甚至是灭亡，那么小米为何不赚硬件的钱，这就是小米的开展策略，这个策略和当年的卓越网一样，打折销售是吸引消费者的王道，谁打折多，我就去谁家，电子商务竞争的核心是比谁拥有的消费用户多，只要用户存在，以后总会持续消费的。如果是自己品牌的，并且自己有系统及产品的效劳，能让用户不仅是自己的用户，而是自己的系统用户，这样开展起来的用户就有价值了。在不赚钱的模式上开展