创业团队制度

如何制定创业团队管理制度 任何公司一开始创业不可能有完善的制度，也做不到这一点，但不能没有管理战略框架。创业公司第一阶段都是全力以赴作业绩，使公司生存下来，等公司到了一定规模开始抓管理，但是有的转型成功，有的转型失败，纵观下来，转型成功的企业都是开始虽然没有完善详细的制度，但他制定了管理战略框架;转型失败的企业，虽然也制定了制度，但肯定没有制定管理战略框架，结果不是分家就是制度派与自由派天天内部斗争...... 其实管理本身是个庞大的体系，他的本质用一句话概括：把企业所有人员组织起来为共同利益而奋斗. 管理宗旨————企业文化建设——组织建设——培训人才建设——思路建设——营运规范建设——民主会议——上、下平行关系——执行力 归纳讲：一个宗旨，两个主题(民主会议，上、下平行关系)、六个建设 一、管理宗旨：为共同利益而奋斗 团队为共同利益而奋斗的，任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益，管理首先必须明确公司其宗旨，即各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。管理者一定要培训企业所有人员，明确公司宗旨和目标后，如何才能达到目标，实现宗旨 一是：让所有的人员认清自己的根本利益，最大限度调动他们积极性、主动性和创造性(这点我在领 导艺术里将重点讲解) 二是：各项体系框架逐步组建起来，形成坚强、可控的强大战斗力团队，为共同利益而奋斗。 二、企业文化建设 如果一个公司企业文化没有理念系统、详细目标系统、团队文化、人才理念......那么你的企业文化最简单的也应该有 一是：把员工自身价值的实现和企业目标的实现结合起来 二是：一把手的表率，部门主管的表率，老员工的表率就是你的企业文化 三、组织建设 一个企业不管大小，不管部门多少一定只能只要一个头，一个人能拍板，企业内部分公一定要明确，职责一定要清楚，哪些是能做，哪些是不属于自己做的，一定要明了，高层之间尤其要这样，不能交叉管理部门，不然员工不知道听谁的，中层和基层可以多兼职多管理多干活。在Hoimall总经理行政管理直接扁平到店经理，业务管理是各部门直接垂直管理到基层，这样职权分明，责任到位，执行力强，效率运作快。 四、人才培训建设 一个企业管理靠人才，一线销售要靠人才，所以企业领导一定要高度重视对人才的选拔和培养(如我们的KW大学、海尔、国美商学院)企业一开始创业不可能会办大学，但培训一定要坚持做，做实，尤其要在培养销售、业务、管理骨干方面下功夫。 五、思想建设 这点我简单说一下，以后会单独重点写出。公司的基础在员工，没有先进的敬业精神贯注于团队之中，没有先进的思想去执行这种贯注就不能达到真正的上下层一致，就不能激发全体人员最大限度的敬业热忱，一切技术和战略战术就不能在基础上去发挥它们应有的效力，所以在一定的物质基础上，思想掌握一切，思想改变一切，思想的进步过程，就是工作的进步过程，就是员工情绪高涨的进步过程，所以每个企业每天都要不断的向员工灌输强化自己企业的核心理念。 六、营运规范建设 任何企业的营运是大于一切，我们不管管理什么，不管什么部门，都是在辅助为营运而做的，因为营运是一个公司的赚钱团体。 竞争的主要方式就是对抗、争夺市场，占领渠道，而商场如战场一样，非常残酷，由此决定了营运必须规范化，正规化，特殊化，不然会直接影响企业战斗力，关系到企业的生死存亡，这就要要求我们要创造性地制定出一整套行之有效的解决方法，Hoimall根据自己的实际情况制定出Hoimall营运七项规范，它包括形象、定货定位、服务、专业知识、卫生、节约、协助等零售终端必在于细节的慎重和执行。 七、民主会议 常言道先民主后集中，我个人对民主看法是调研、讨论，大家的集体智慧总结，民主绝对不是决策，更不是无原则拍脑袋的结果，所以在集体智慧上的总结就是要独裁——没有独裁就没有民主! 八、上、下平行关系 有人的地方就有矛盾，有矛盾的地方就有斗争，企业内部必然会遇到上下、平衡之间一些矛盾，这些矛盾中外企业都存在，能否解决好，取决企业内部各部门的能否有机高效率运作，Hoimall是制定上下平衡指挥原则： a.各部门各人职责一定要明确 b.一级管理一级，一级对一级负责 c.领导可以越级检查，但不可越级指挥 d.下属可以越级申诉，但不可越级汇报 e.服从指挥是天条 f.跨部门问题直接找各部门主管，谁不配合，谁不主动解决，谁承担全部责任 g.任何平衡之间关系问题坚决不允许找上级领导当裁判，双方自己解决，否则按天条处罚 九、执行力 在部队执行力就是坚决完成任务! 做实雷厉风行，没有任何借口，但企业一谈执行力，大家就苦水多多，上级责怪下级，下级抱怨上级，执行力应该是任务一旦交代下去，就像接力赛跑一样，一级一级地接下去，又一级一级地接上来，有结果，有交代，有下落，说到办到，不折不扣。有企业家说我没有完善制度，我没有检查，我又没有......说的都对，我认为一个企业要想有执行力，应该从头做起. A.执行是教育出来的 执行力不可能自觉主动形成，团队无意识执行力就要有意识加以培训、培养、训练，因为人的意识与潜意识是相互转化的，意识指导行为，行为养成习惯，习惯又形成潜意识，再通过树立执行力榜样，层层抓典型，树标杆，心中有全局，手中有典型，将抽象的精神具体化，形象化。可以使员工可感、可亲、好学、易学，这样执行力就形成了。 B.执行力是磨练出来的 如果说企业的理念，价值观等意识层面的东西，不是课堂上能学得到的，那么集体、团队的执行力无意识的东西培养，虽然更要通过长期磨练反复实践执行。记住，执行力是团队一种群体行为规范，要带一定的强制性，奖罚一定要分明，一定要有依据，一定要公开公明。 C.执行力是奖励出来的 重赏之下必有勇夫，想要调动企业人员的积极性和进取心，促进执行力顺利到位，有必要经常组织各种形式的竞赛等各项评比从上到下树立真正的“永远争第一”的劲头，你想想处处争第一，自然要比别人付出更大的努力，另外提拔主管执行力要纳入其中一项重要考核，这样执行力就可以打造出来了。 D.执行力是领导带出来的 一个企业主要领导的性格对团队的执行力形成有重大影响，同样的企业不同的领导执行力肯定不同：如华为的“垫子文化”等等，这就说明这点，所以企业的领导要一批一批，一代一代传下去不变形，把执行力贯通到每个人身上! 打造创业团队的执行力 “用直销的方式将我们的产品卖给客户”，戴尔提出这个主意在当时的美国并不是一件新鲜事，因为之前大型计算机和微型计算机也是直接销售的，但戴尔公司则是将计算机直销给所有的客户。 戴尔之所以能够创业成功，就是他深知，光有好的创意是不够的，执行力的强弱决定了企业未来的命运。对于初步创业的公司，如何来检测自己的创业执行力呢《避开创业的九大陷阱》(机械工业出版社)列出了六个特征，帮助创业者思考。 具备相关领域的知识。例如要开创一家提供IT服务的公司，就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题，如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题;还要了解这些客户面临的挑战，如预算不宽裕，希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员，如果具备在IT行业工作的经验，对行业有深刻的认识，都将是开展这些业务的良好条件。 应对快速增长的组织准备。当业务突然呈现快速增长时，对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战，所以要按优先次序做好组织的建设和准备，以应对这些挑战。 要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中，创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人，不仅要检测到这些讯息，还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。 持续的风险管理。创业团队从一开始就知道他们必须对市场的走向做出预测，但意料之外的变化常常令企业措手不及，所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通，了解最令客户苦恼的问题，才能捕捉到市场快速的变化，保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。 创业团队最好具有不同寻常的经历。市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能，这是创业时，创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历，则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问，借他们的经验提供自己的创业能力。 创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标，赏罚分明，和员工建立起互信关系，这些都是创业者应该具备的领导技巧。 在企业创始阶段，大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但可以用这个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地方，设法弥补这些缺陷，这本身就是提高执行力的一个过程。 创业团队是成功关键 先生存再理想短线加长线渡过生存期 “移康智能的这三个创业者本身就有在大型企业长期从业的经历，因此起点比较高，在我评审的YBC项目里，这份计划书算是比较完善的了。”冯一名担任YBC的创业导师已经N年了。在他审过的诸多项目中，这次让冯一名比较赞许的是，移康智能的三位创业者没有一味地大谈特谈未来的长远目标，而是脚踏实地地设计了短线产品加中长线项目的组合。虽然他们真正的目标是无线安防的行业应用，但进入这些行业本身就需要较高的技术门槛和资质要求，这需要时间和技术的积累，不可能一蹴而就;因而用“电子猫眼”和“车用黑匣子”之类短平快的、针对零售市场的产品作为现金支撑，以渡过企业最初、最关键的生存期。 万事开头难，对于创业企业而言，只有先生存下来，才能更好地谈理想。 看点2 光有热情还不够要预设“股东下车机制” 不过，评审们也指出了几个创业者没有考虑完备的问题。其中，“股东下车机制”对企业未来的发展非常重要。 在移康智能中，除了三位创业者持有基本相等的股权外，还预留了一部分给未来加入的技术和销售骨干。冯一名说，“我来讲一个案例，一家企业两个创始人，但发展到一定规模后，两人产生了分歧，其中一人选择离开。他离开后，对公司已经没有贡献了，但依然能够享有未来公司发展成果的50%。这对继续坚守的人也并不公平，进而影响到公司发展。” 尽管对面的这三位创始人现在满腔创业热情，但冯一名还是建议他们预先“约法三章”，设计“股东下车机制”。例如，可以考虑将创始股东所持的股权分成两部分，其中一部分只要工作满多少年即可确认;若期满后因各种原因决定离队，另一部分必须以某个价格或条件转让出来。毕竟这位创始人离职后，必须引入有相应能力的继任者来取代他对公司的作用，从引入新生力量的角度，也需要给予一定的股权。在创业之初，事先达成君子协定，也是有备无患的。 看点3 创业动机是什么如果只为钱更容易翻船 “你们三位在原先的企业中都达到了一定的职位，是什么触动你们下海创业”显然，冯一名很看重创业动机。 “原先的公司业务主要涉及手机和无线通信模块的设计，虽然近年来手机行业发展非常迅速，但整体的实际盈利情况却在走下坡路。我们也曾提出过很多的建议，包括研发方向、市场宣传等等，但都没有得到实践的机会，整个行业给我的感受也并不好。”技术出身的朱鹏程觉得自己应该换个领域发展。这个想法正与擅长销售的罗海潮契合，“我还年轻，也不甘心一直打工，想在创业中实践原先没有机会实现的想法。朱鹏程曾经带领过500多人的技术团队，技术能力非常强，再加上我的销售经验和能力，我们决定一起闯一闯。” 虽然现在的资本市场常有造富神话出现，激励出很多人的创业梦想，但冯一名最不希望看到的是创业者为了财富而创业。“如果盯着财富去，在发展过程中必定会抄捷径，这只是自以为是的小聪明，很容易出事。因为事实上，核心的东西是抄不到的，而是要靠一点点的积累。” 看点4 团队性格互补一个踩油门一个踩刹车 “评判一个项目要看很多方面，如果非要排个顺序，那么在我心目中，团队第一、市场第二、技术第三。”冯一名说，他最关注的是创业团队，毕竟事在人为，尤其对于创业早期的项目更重要。创业人有做一番事业的想法，但他是否具备了相应的能力、经验和人脉。而团队的性格也是考察的重点，其实创业要选敢冲的、大胆的，但在搭配的时候，还得有性格沉稳的成员来平