【A国有企业激励机制现状、问题及优化建议探析21000字（论文）】

A国有企业激励机制现状、问题及完善对策研究摘要伴随国有企业在社会经济中的持续发展，企业间的竞争逐渐演变成人才的竞争，要想使员工在工作上保持一股向上的劲头，一个全面的嘉奖与惩罚制度就非常有必要建立了，以此让实现组织目标的同时达到满足自身的需要，从而调动员工工作积极性，为员工自主创新、自我增强提供坚实的后备力量，企业在人才的竞争中占有优势，即为企业在竞争激烈的市场上奠定了扎实的基础。所以如何建立科学有效的员工激励机制，形成并合理通过科学有效的激励机制吸引人才、培养人才、留住人才则是国有企业研究的重要课题之一。国有企业包含管理、技术、服务人员岗位，在发展的过程中出现了专业人才流失、员工工作积极性不高的问题，为此本文选取国有企业作为研究对象，从薪酬体系、绩效考核、培训发展等方面入手，来确认并实行既合理、又有效的奖惩制度来提高国有企业员工的积极性，提高国有企业的竞争软实力。本文采用案例分析法、文献研究法、访谈调查法、归纳法等研究方法，回顾和整理了国有企业员工激励的相关理论和当下有关国有企业员工激励机制的研究现状。在文献研究的基础上，对国内外有关激励的研究现状和激励相关的理论进行了论述，在理论研究的基础上结合调研，深入分析了国有企业的员工人员特点和现行的员工激励机制存在的问题，发现其存在缺乏明确的薪酬激励机制；绩效激励效果不佳；培训激励作用有限；缺乏明确的晋升激励机制；企业文化建设不足，缺乏精神激励；缺乏有效的激励制度保障的问题。在问题研究的基础上，借鉴相关的激励理论，结合国有企业的实际情况提出完善薪酬福利制度，发挥薪酬激励；构建合理绩效体系，实现绩效激励；建立系统培训体系，实现培训激励；明晰晋升通道，实现晋升激励；重视精神激励，物质激励与精神激励相结合几个具有针对性的措施。并且为了保障改进措施的落地，提出了国有企业员工激励机制保障制度，例如做好激励机制改革前期宣传；建立改革小组；健全制度体系；拓宽沟通和监督渠道；完善员工激励评价体系。以此为国有企业以及与国有企业类似情况的国有企业的员工激励机制的改革提供借鉴作用。关键词：激励机制；国有企业；薪酬激励；人力资源管理目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 I目录 1第一章国有企业激励机制研究背景及研究意义 3第一节研究背景 3第二节研究意义 3第二章国有企业激励机制建设现状及问题分析 5第一节国有企业激励机制建设现状分析 5一、薪酬激励机制现状 5二、晋升激励机制现状 6三、年薪激励机制的现状 7四、股权激励机制的现状 7五、精神激励机制的现状 8第二节A国有企业激励机制存在的主要问题 10一、A国有企业员工工资福利相对偏低 10二、A国有企业员工工作环境不能够让其满意 10三、A国有企业员工集体目标存在与个人目标的冲突 11四、A国有企业员工参与民主管理的权力未受到尊重 12第三节A国有企业激励机制存在问题的原因分析 12一、激励方式单一 12二、激励机制建设模式化，缺乏针对性 13三、激励机制随意性强，缺乏制度保障 13四、人力资源管理理念薄弱，缺乏“以人为本”思想 13五、企业文化建设意识薄弱 13第三章国有企业激励机制建设依据 15第一节国有企业的社会责任及经济责任分析 15第二节国有企业员工需求分析 15第三节国有企业员工激励实施方法工具分析 16一、平衡计分卡的优势 16二、企业应用平衡计分卡可行性 17第四节国有企业激励机制建设限制原因分析 18一、缺乏有效的个体激励机制 18二、激励措施针对性不强 18三、对激励机制理解不正确 18四、“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 18五、沟通反馈渠道不畅通 19第四章国有企业激励机制建设对策 20第一节物质激励建设对策建议 20一、建立公平、公正的考核制度 20二、从物质方面提高国有企业员工福利待遇 20第二节非物质激励建设对策建议 21一、努力营造一个和谐的员工工作氛围 21二、自我激励以增加国有企业员工职业幸福感 22第三节相关配套管理体系建设对策及建议 23一、通过增加国有企业员工数量来增强队伍战斗力 23二、树立以员工为中心的人性化的绩效管理理念 23三、积极探索新的工资形成机制 24四、积极探索按生产要素分配方式 24五、加快建立工资集体协商制度 25结论 26参考文献 27第一章国有企业激励机制研究背景及研究意义第一节研究背景国有企业在我国的经济发展中意义重大，不仅体现我国社会主义性质，还要主导市场经济的运行规律。近四十年来，我国有国有企业的改革发展取得了一定的成就，但管理机制建设滞后、不完善、历史积留问题复杂，缺乏先进的管理经验和科学有效的管理手段，必将成为未来国有企业发展的制约条件。面对日益加剧的竞争市场和经济体制的持续改革，只有建立适合自己的有效激励机制，采取有效的激励手段，才能增强竞争实力，促进战略目标的达成。第二节研究意义通过国有企业激励机制建设的现状及存在问题进行分析的基础上，结合国有企业激励机制建设的方向和依据，探索出一系列适合国有企业实际情况、适应市场竞争机制的激励机制建设对策。众所周知，激励机制是人力资源管理的内容，好的激励机制才能很好调动员工的主动性和创造性，激发他们的工作热情，从而更好地推动企业向前发展。伴随市场经济的快速发展，合理的薪酬已成为和谐社会的重要标志。国有企业必须高度重视企业与劳动者之间的劳动关系和利益关系，发展和谐劳动关系，形成合理的利益分配关系，促进和谐社会的构建。如果我们能够真正发挥好企业对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”，和谐劳动关系的形成，从而促进和谐社会的建设，科学合理的绩效薪酬激励体系，充分调动员工的潜能，提高企业的竞争力一个不可忽视的作用，更凝聚和激励性的薪酬体系，是确保企业的可持续发展。完善国有企业绩效薪酬激励制度，对于促进国民经济的发展和构建社会主义和谐社会具有重要的理论和现实意义。激励是人力资源管理的重要内容，而绩效薪酬激励在薪酬激励体系中占重要地位，是企业人力资源管理和开发中重要的环节之一，是激发员工积极性的一个非常重要的因素。而当前我国国有企业的激励机制不足，激励和约束机制还很不完善。所以，急需健全和完善激励性薪酬机制，用现代薪酬理念动态的、发展的观念来考虑企业薪酬体系建设，建立对外富有竞争力的薪酬体系，并适时进行调整，使之具有实用性和发展前景。能够说，完善每一位员工的薪酬激励机制，发挥最佳绩效薪酬激励作用，使企业能够吸引和留住人才，实现企业的可持续发展，已成为企业人力资源管理理论的重要课题，也是企业必须掌握的知识。研究和建立科学的企业薪酬激励机制，对于提高企业的竞争力，实现管理者的目标具有重要意义。激励机制一直是现代组织管理研究的重点问题，也是企业必须掌握的理论知识。第二章国有企业激励机制建设现状及问题分析第一节国有企业激励机制建设现状分析对员工的激励机制建设的国有企业只反映了两方面：薪酬激励机制和晋升机制，人力资源管理不是暂时的薪酬激励和股权激励。整个员工激励机制的实现效果并不理想，不按照设计师的设计开始达到一定的效果，员工的行为并不是完全按照组织的预定目标完成。一、薪酬激励机制现状国有企业员工工资有总部人员和分店管理岗位薪资是岗位工资一项所组成，而技术型人员薪酬按照岗位工资+绩效工资所组成[1]。岗位工资部分：按照员工岗位不同存在一定的差异，具体见表2-1。绩效工资部分：根据公司分公司员工的薪酬，按技术人员岗位工资加工资福利工资计算。绩效工资是按照操作的工件价格计算的，工作人员提供的10%的毛利作为绩效工资，毛利销售价格成本的家，如果返工，投诉或客户不满意的性能部分取消发出。表2-1A国有企业岗位工资晋升一览表序号级别职别工资范围（元）岗位分布11级董事长15000-20000董事长22级总经理7000-12000总经理33级经理级3A级5600-6000财务部经理、人事部经理、营销部经理、运营部经理3B级5000-550044级主管级4A级4000-4500财务部主观、人事部主观、营销部主管、后勤部主管4B级3500-38004C级3000-340055级技术型员工级5A级2700-2800人事部、财务部、综合部文员5B级2400-26005C级2000-230066级试用期/实习期6A级1800-2000应届毕业生/无工作经验者试用期/实习期通过问卷调查，我们能够看出当前A国有企业员工对个人工资福利待遇的满意程度（详见表2-2A国有企业员工个人工资福利待遇满意度调查表）。表2-2A国有企业员工个人工资福利待遇满意度调查表非常满意比较满意基本满意不太满意非常不满意工资人数（个）10121813117比例（%）5.97.110.67.668.8福利人数（个）361123127比例（%）1.83.56.513.574.7待遇人数（个）14511149比例（%）0.62.42.96.587.6从以上问卷调查表的结果我们能够明显看到，A国有企业员工对自己的工资福利待遇持不满意态度的人占了绝大多数，大多数人认为自己的福利待遇和工资偏低。具体而言，A国有企业员工对自己获得的高于同级别其他员工的工资福利满意度较低，主要原因包括如下：首先是超时工作和工作的高强度、高风险，如果拿这些和当前A国有企业其他工作者当下的工资福利对比，机会成本较大。A国有企业员工将自己获得的工资和A国有企业其他员工做了付出与回报的比较，认为自己付出的劳动和获得的相关奖励及工资收入不成比例。员工的标准工作时间是每天工作8小时，而A国有企业员工则和全国大部分地区企业优秀员工相同，没有严格的工作时间表，一旦突发情况发生，A国有企业会立即打电话给A国有企业员工，其工作时间实则为24个小时。其次，A国有企业的薪金和更大的企业相比，有很大的差异。用A国有企业员工自己的话说，他们拿的是“死”的工资[2]。根据亚当斯的公平理论，员工经常会拿自己的工资收入和其他员工的付出和收入进行比较，如果他们比较得出的结果是自己偏低，他会产生不公平造成的不满意情绪。最后，A国有企业员工在实现工作目标后获得的奖励太少，对A国有企业员工不构成激励。二、晋升激励机制现状各级人员不得超过入境时的最低水平，但有特殊能力的人员除外。在公司一年多的工作能够申请晋升，并由人事部考核，考核合格的当事人能够为公司创造特殊的价值。主管级、员工水平从C级到B级要求的工作时间为一年以上，B类上升到A类要求上升到B工作时间为两年以上，并在工作中表现良好无重大失误。班级水平低，通过一年的良好表现能够提高到C级应用的最高水平，由人事部和相关部门实现岗位晋升考核。如果你在工作中有特别的贡献，能够是特殊的晋升。通过表3.1清楚地显示了公司的薪酬水平和自身在公司中的机会和条件[[][]刘晓芸.李丹.国有企业员工激励机制研究刍议[J].中国商贸，2010.举例说明：图1所示，以4C级主管为例，在公司工作一年即可提出申请增强至4B，考核通过后工作再两年表现优异即可申请升职4A级，在4A级级别工作一年即可申请升至3B。换言之，4C级主管只要在本岗位工作标新优异4年内即可升至3B级经理级别。图2-1主管级晋升经理级时间显示三、年薪激励机制的现状公司根据发展现状针对高级管理人员执行年薪激励机制。年薪激励机制适用范围为董事长、总经理级别。通过表2能够看出，A国有企业仅针对1级、2级、3级高级员工进行年薪激励机制。个人月工资=岗位工资；个人年薪总额二月工资*12+效益年薪。效益年薪部分情况见表2-3所示；表2-3A国有企业效益年薪工资一览表序号级别职位盈利情况效益年薪11级董事长盈利50万以下无盈利51万-100万（含50万）2万盈利100万-150万（含100万）3万盈利50万以上5万22级总经理盈利50万以下无盈利51万-100万（含50万）1万盈利100万-150万（含100万）2万盈利50万以上3万33级经理级盈利50万以下无盈利51万-100万（含50万）0.5万盈利100万-150万（含100万）1万盈利50万以上2万岗位工资是固定部分，每月工资发放口进行发放，效益年薪部分年底计算后按照表3.2所示进行发放。但因为效益年薪部分偏低，岗位工资部分所占比例偏高，高级管理人员对于效益年薪的诱惑不是很大，工作积极性偏低。四、股权激励机制的现状A国有企业在股权激励机制的企业都存在一定的不足，只有股东持有的股权，以及占领60%的法定代表人，其他三名股东股权分别为18%、14%和8%，高级经理，总经理和员工不认可股份能够说除了股东的其他人员“工薪阶层”，对企业没有任何控制。在这个阶段，A国有企业的企业采取的激励只反映了薪酬激励机制和激励机制两方面，但在实际应用过程中效果不是很理想。以参加社会保险为例，这是A国有企业的福利激励，但因为其普遍性和局限性决定了社会保险不太可能成为企业激励员工和吸引独特的激励机制。这就让我联想起公司留住人才，吸引人才，给人才带来巨大的挑战，如何建立科学有效的激励机制，已成为企业在竞争中取胜的法宝[3]。还有很多在A国有企业存在的问题，企业子公司的员工缺乏忠诚度，面对员工更丰厚的薪水和职位，仍然会有一些人会选择离开，现在企业的定位；A国有企业管理者知识型员工在企业未来的发展前景描绘抱持怀疑态度，表示愿意留在本企业，所以，A国有企业国内人才流失现象严重，反映出一些企业缺乏科学、完善的激励机制和激励机制设置不合理、单一，缺乏科学性等问题。五、精神激励机制的现状1、A国有企业员工工作环境不能够让其满意工作者的工作环境包括单位办公的硬环境和工作氛围的软环境两个部分。硬环境对于A国有企业员工而言包括办公条件、单位宿舍及健身娱乐设施。软环境则包括人际关系、工作氛围、荣誉气氛、个人目标与组织目标的一致性等。通过问卷调查，我们能够看到当前A国有企业员工对工作环境的满意程度（详见表2-4A国有企业员工环境满意度调查表）。表2-4A国有企业员工环境满意度调查表非常满意比较满意基本满意不太满意非常不满意硬件环境人数（个）520685324比例（%）2.911.84031.214.1软件环境人数（个）815664239比例（%）4.78.838.824.723A国有企业员工对他们企业的硬件设施和软环境都不满意的人较多，但总体来说反应不太强，对硬件环境“不太满意”和“非常不满意”的占45.3%，对软件环境“不太满意”和“非常不满意”的占47.7%，不占总数的一半。而之所以产生这一情况，是因为A国有企业为了体现对员工的关心，对A国有企业员工的办公硬件条件给予了极大的支持，当地政府在A国有企业的建设给予了大力扶持，增加了财政支持力度，A国有企业员工工作环境建设也所以得到相应的改善，特别是在硬件方面，相对于过去有很大的提高。硬件设施的改善是显而易见的，同样是容易引起人们的注意，所以，即使总体环境不完美，尽管A国有企业员工当下还没有享受到软环境大的改善，但也大大削弱了他们的不满意程度，问卷调查中称非常不满意的人较少。与此此外，A国有企业员工的工作软环境建设需要时间来积累，要突出其良性表现不是一个短期的工作，而需要长期的努力[4]。3、A国有企业员工集体目标存在与个人目标的冲突被调查的A国有企业员工认为集体目标与个人目标“完全一致”和“比较一致”的占据了总数的17.6%，而认为两者目标“不太一致”和“完全不一致”的则占据了总数的60.6%。说明A国有企业员工对本单位设置的集体目标存在较大的不认可，普遍持不满意态度（详见2-5：A国有企业员工目标一致性调查表）。2-5A国有企业员工目标一致性调查表完全一致比较一致基本一致不太一致完全不一致人数（个）131737994比例（%）7.61021.85.355.3本文认为，之所以A国有企业员工集体目标同个人目标产生较大的偏差，是因为不同利益之间的冲突造成的。根据布坎南的公共选择理论，公共部门的成员也是经济人，他们工作也以实现自身利益的最大化为目标。领导出于自身利益的考虑，为了避免行政问责制对其的压力过大，往往行使其职能和权力，规避或者不承担领导应当承担的许多行政风险和法律风险。然而A国有企业员工，作为企业中的非一般工作人员，有自己的追求和发展规划，他们都是为了尽快实现其个人目标而持续进行努力和创新的。因为设立A国有企业集体目标的领导和A国有企业员工双方都处在不同的位置，追求不同的利益，产生目标冲突自然在所难免[5]。4、A国有企业员工参与民主管理的权力未受到尊重美国政治学家科恩指出：“民主是一种社会管理体制，在该体制中社会成员大体上能直接或间接地参与影响全体成员的决策。”但是A国有企业的领导对A国有企业员工参与本单位事务的民主权利不太关心，A国有企业员工为此也存在很大不满（详见2-6：A国有企业员工参与单位内部管理情况调查表）。2-6A国有企业员工参与单位内部管理情况调查表非常满意比较满意基本满意不太满意非常不满意个数（个）716235173比例（%）4.19.413.53043能够从表上很明显的看出，在参与本单位内部管理参与权的问题上，有73%的A国有企业员工选择了“非常不满意”和“不太满意”。而选择“非常满意”和“比较满意”的A国有企业员工只占13.5%，说明A国有企业的领导在领导方式上缺乏足够民主，A国有企业员工参与单位事务管理的民主权力没有得到充分发挥。经过本文分析认为，A国有企业员工管理工作的民主权力没有得到充分发挥一方面是因为领导成员的文化素质偏低。本文通过问卷调查了解到，A国有企业的领导成员中，35岁以上的有超过85%第一学历为初高中和中专，他们进入A国有企业，是由当时特定的历史条件决定的。同时他们也习惯于传统的指挥管理，容易把领导和下属的关系考虑为一个简单的命令和服从关系[6]。另一方面，A国有企业过去的培训项目也十分有限，很少涉及现代管理学、组织行为学等管理方法，也正是因为缺少必要的培训，所以能够学会运用激励管理方法的领导非常少。最后，传统的封建思想根深蒂固，特别是官僚思想严重也是A国有企业管理工作缺乏民主的重要原因，A国有企业员工普遍认为其领导存在不允许A国有企业员工行使个人权利、不喜欢听不同的声音和不习惯接受不同意见的问题，这些问题都造成民主监督无从谈起。第二节A国有企业激励机制存在的主要问题一、A国有企业员工工资福利相对偏低通过问卷调查，我们能够看出当前A国有企业员工对个人工资福利待遇的满意程度（详见2-7A国有企业员工个人工资福利待遇满意度调查表）。2-7A国有企业员工个人工资福利待遇满意度调查表非常满意比较满意基本满意不太满意非常不满意工资人数（个）10121813117比例（%）5.97.110.67.668.8福利人数（个）361123127比例（%）1.83.56.513.574.7待遇人数（个）14511149比例（%）0.62.42.96.587.6从以上问卷调查表的结果我们能够明显看到，A国有企业员工对自己的工资福利待遇持不满意态度的人占了绝大多数，大多数人认为自己的福利待遇和工资偏低。具体而言，A国有企业员工对自己获得的高于同级别其他员工的工资福利满意度较低，主要原因包括如下：首先是超时工作和工作的高强度、高风险，如果拿这些和当前A国有企业其他工作者当下的工资福利对比，机会成本较大。A国有企业员工将自己获得的工资和A国有企业其他员工做了付出与回报的比较，认为自己付出的劳动和获得的相关奖励及工资收入不成比例[7]。员工的标准工作时间是每天工作8小时，而A国有企业员工则和全国大部分地区企业优秀员工相同，没有严格的工作时间表，一旦突发情况发生，A国有企业会立即打电话给A国有企业员工，其工作时间实则为24个小时。其次，A国有企业的薪金和更大的企业相比，有很大的差异。用A国有企业员工自己的话说，他们拿的是“死”的工资。根据亚当斯的公平理论，员工经常会拿自己的工资收入和其他员工的付出和收入进行比较，如果他们比较得出的结果是自己偏低，他会产生不公平造成的不满意情绪。最后，A国有企业员工在实现工作目标后获得的奖励太少，对A国有企业员工不构成激励。二、A国有企业员工工作环境不能够让其满意工作者的工作环境包括单位办公的硬环境和工作氛围的软环境两个部分。硬环境对于A国有企业员工而言包括办公条件、单位宿舍及健身娱乐设施。软环境则包括人际关系、工作氛围、荣誉气氛、个人目标与组织目标的一致性等。通过问卷调查，我们能够看到当前A国有企业员工对工作环境的满意程度（详见2-8A国有企业员工环境满意度调查表）。2-8A国有企业员工环境满意度调查表非常满意比较满意基本满意不太满意非常不满意硬件环境人数（个）520685324比例（%）2.911.84031.214.1软件环境人数（个）815664239比例（%）4.78.838.824.723A国有企业员工对他们企业的硬件设施和软环境都不满意的人较多，但总体来说反应不太强，对硬件环境“不太满意”和“非常不满意”的占45.3%，对软件环境“不太满意”和“非常不满意”的占47.7%，不占总数的一半。而之所以产生这一情况，是因为A国有企业为了体现对员工的关心，对A国有企业员工的办公硬件条件给予了极大的支持，当地政府在A国有企业的建设给予了大力扶持，增加了财政支持力度，A国有企业员工工作环境建设也所以得到相应的改善，特别是在硬件方面，相对于过去有很大的提高[8]。硬件设施的改善是显而易见的，同样是容易引起人们的注意，所以，即使总体环境不完美，尽管A国有企业员工当下还没有享受到软环境大的改善，但也大大削弱了他们的不满意程度，问卷调查中称非常不满意的人较少。与此此外，A国有企业员工的工作软环境建设需要时间来积累，要突出其良性表现不是一个短期的工作，而需要长期的努力。三、A国有企业员工集体目标存在与个人目标的冲突被调查的A国有企业员工认为集体目标与个人目标“完全一致”和“比较一致”的占据了总数的17.6%，而认为两者目标“不太一致”和“完全不一致”的则占据了总数的60.6%。说明A国有企业员工对本单位设置的集体目标存在较大的不认可，普遍持不满意态度（详见2-9A国有企业员工目标一致性调查表）。2-9A国有企业员工目标一致性调查表完全一致比较一致基本一致不太一致完全不一致人数（个）131737994比例（%）7.61021.85.355.3本文认为，之所以A国有企业员工集体目标同个人目标产生较大的偏差，是因为不同利益之间的冲突造成的。根据布坎南的公共选择理论，公共部门的成员也是经济人，他们工作也以实现自身利益的最大化为目标。领导出于自身利益的考虑，为了避免行政问责制对其的压力过大，往往行使其职能和权力，规避或者不承担领导应当承担的许多行政风险和法律风险。然而A国有企业员工，作为企业中的非一般工作人员，有自己的追求和发展规划，他们都是为了尽快实现其个人目标而持续进行努力和创新的。因为设立A国有企业集体目标的领导和A国有企业员工双方都处在不同的位置，追求不同的利益，产生目标冲突自然在所难免。四、A国有企业员工参与民主管理的权力未受到尊重美国政治学家科恩指出：“民主是一种社会管理体制，在该体制中社会成员大体上能直接或间接地参与影响全体成员的决策。”但是A国有企业的领导对A国有企业员工参与本单位事务的民主权利不太关心，A国有企业员工为此也存在很大不满（详见2-10A国有企业员工参与单位内部管理情况调查表）。2-10A国有企业员工参与单位内部管理情况调查表非常满意比较满意基本满意不太满意非常不满意个数（个）716235173比例（%）4.19.413.53043能够从表上很明显的看出，在参与本单位内部管理参与权的问题上，有73%的A国有企业员工选择了“非常不满意”和“不太满意”。而选择“非常满意”和“比较满意”的A国有企业员工只占13.5%，说明A国有企业的领导在领导方式上缺乏足够民主，A国有企业员工参与单位事务管理的民主权力没有得到充分发挥。经过本文分析认为，A国有企业员工管理工作的民主权力没有得到充分发挥一方面是因为领导成员的文化素质偏低。本文通过问卷调查了解到，A国有企业的领导成员中，35岁以上的有超过85%第一学历为初高中和中专，他们进入A国有企业，是由当时特定的历史条件决定的。同时他们也习惯于传统的指挥管理，容易把领导和下属的关系考虑为一个简单的命令和服从关系。另一方面，A国有企业过去的培训项目也十分有限，很少涉及现代管理学、组织行为学等管理方法，也正是因为缺少必要的培训，所以能够学会运用激励管理方法的领导非常少。最后，传统的封建思想根深蒂固，特别是官僚思想严重也是A国有企业管理工作缺乏民主的重要原因，A国有企业员工普遍认为其领导存在不允许A国有企业员工行使个人权利、不喜欢听不同的声音和不习惯接受不同意见的问题，这些问题都造成民主监督无从谈起[9]。第三节A国有企业激励机制存在问题的原因分析一、激励方式单一A国有企业的激励机制，不能对员工的激励机制做出全面而正确的认识，从而忽视员工的心理、忽视和员工之间的情感沟通的激励作用，缺乏对员工的深层激励。当前计算机联营公司奔腾的企业人力资源管理激励效果使用相对单一，企业人力资源管理是最常用的手段，无非是以基本工资的形式加上绩效奖金，鼓励员工更加努力工作。同时A国有企业在企业管理者的部分太重视精神的激励，以物质激励的重要性的忽视，对A国有企业员工没有认真分析，理解，只能是偏颇的，对一部分员工的需求为标准，完全理论。结果当然不理想。这样一个单一的激励不仅不能激励员工，反而会起到反作用，打击员工的积极性。二、激励机制建设模式化，缺乏针对性激励措施模式，没有差异化，是现代中国A国有企业激励机制建设中的一个普遍问题。A国有企业在激励机制构建企业照搬其他企业的激励机制，根据自己的情况简单的“跟风”借用他人企业制度机制来管理和激励员工，员工对企业缺乏系统的调查、分析，仅仅依靠数据来确定员工的需求，科学的本质，缺乏合理性，实用性，所以大部分的政策缺乏时效性。造成良好的使用资源并没有得到有效的许多计算机联营公司驰骋企业，造成严重的浪费[10]。例如，A国有企业员工的绩效考核体系，绩效考核结果与员工奖金，但绩效考核结果有大多数的主观因素，缺乏科学性。三、激励机制随意性强，缺乏制度保障A国有企业制度流于形式或与企业管理制度有很大的关系，缺乏个人意愿。A国有企业缺乏激励制度的支持，企业管理者以一个人的作风对员工的奖励和随意大，对于处罚的严厉程度没有明确的标准能够依据，承诺的多而完成少。无论哪种制度建设不能包容一切，要发挥最大效用的激励机制，有必要将多种方式和方法相互补充、相互作用、相互促进。无论是哪个系统的一部分缺少，都会造成系统不完善，从而造成系统的缺乏系统性和全面性。四、人力资源管理理念薄弱，缺乏“以人为本”思想在确定目标的人的自我发展的目标将继续开拓进取，以实现他们的目标，他们将有一个强大的动力生产。但A国有企业管理者往往忽视员工的内在需求，而不是对每一个员工的需求和激励做出正确的理解和选择。对员工只有真正深刻的、与员工心与心的交流，体会到员工内心深处的员工，掌握员工的思想，这是前提和基础，建立良好的激励机制。A国有企业价值只看重物质激励，而完全忽略了与员工的情感和精神沟通，造成A国有企业业务经理和下级员工的感情，越来越脱节，无法与员工沟通，不能做“以人为本”，的人力资源管理理念薄弱。五、企业文化建设意识薄弱西方先进的文化、技术和先进的管理理念已涌入国内，一些管理者的头脑，盲目跟风，而不是从自己的现实。因为对A国有企业制度不完善、科学的管理方法，难以名状的管理机制，其自身的企业文化缺失，造成企业激励机制发展缓慢。A国有企业只注重引进西方的先进技术，过分强调在经济发展中，而忽视了自己的精神文化建设，并没有形成企业文化的独特特征。A国有企业搭上自己的文化氛围，各部门衔接不顺畅，造成企业内部部门、各部门之间缺乏凝聚力，各部门人员之间的分散、相互推卸责任。最终会造成A国有企业员工忽视企业利益和自身利益的利益与A国有企业脱钩，甚至相反，对A国有企业的可持续发展有害无利。第三章国有企业激励机制建设依据第一节国有企业的社会责任及经济责任分析与一般企业相比，国有企业的社会责任体系有其特殊性。国有企业除了应该主动承担和履行一般企业所应承担和履行的劳动者关爱、环境保护、社会保障等一般性社会责任外，还应该承担和履行一般企业所不承担和履行的特定社会责任。国有企业的国有本质，决定了其社会责任的特殊内容。国有企业的社会责任，可分为社会义务和社会期望两个层次。第一层次是社会义务，是国有企业必须要履行的社会责任，包括经济责任、法律责任、政治责任；第二层次是社会期望或企业自愿履行的社会责任，包括道德、慈善责任和促进和谐发展的责任。此外，国有企业还必须承担起引领我国工业化升级的历史使命，承担起我国民族精神塑造、创建我国自主品牌、引领我国民营资本健康发展等社会责任。国有企业改革所建立起来的国有企业社会责任体系，应该全而涵括前文所归纳的社会责任内容，尤其是必须包含其所应当承担的社会义务方而的责任内容；国有企业必须承担比一般企业更多的社会义务。为推动国有企业实质性地全而履行其合理的、必要的社会责任，作为国有企业投资与监督主体的政府，应将国有企业社会责任的履行制度化、规范化，并以政策要求或指导性文件的形式向国有企业明确提出需要承担和履行的社会责任内容，从而形成具体、规范、具有强制性特征的国有企业社会责任体系。第二节国有企业员工需求分析在国有企业人力资源配置的调查分析中发现，国有企业员工年龄、学历、性别、岗位等方面的差异度比较大，能够发现国有企业的员工队伍结构化不强，相反，员工队伍凸显出多元化特点。例如处在25-30阶段，因为其正处于事业的上升期和家庭组建期，不管是出于生活压力还是职业发展，处在此阶段的员工往往对工作收入、企业福利待遇等各方面都会比较关注。而30-40阶段的高学历员工，其事业发展处在稳定时期，同时也经历过了事业迷惘期，对自己的职业规划更为清晰，更追求自我成长和自我实现，对职业晋升和职业所带来的名誉地位更为看重。而针对国有企业25岁以下的员工，这部分员工刚刚离开象牙塔，处于人生的迷茫阶段，在职业上看重职业发展通道和企业能够提供的发展平台，在生活中更加关注时尚潮流、娱乐生活，他们往往个性鲜明、性格开朗特点等等。应当遵守一定的分析方法，即从组织分析、部门分析、岗位分析和员工个人分析四个步骤逐层分析，逐层落实，在坚持大方向正确的基础上逐步结合员工个人的实际需求进行选择相关的培训课程和合理的培训方式。只有在这种逐层分析逐层落实的情况下才能够有效的分析出员工潜在的实际的培训需求，为构建科学合理的培训体系奠定重要的基础，获得培训激励的效果。结合国有企业的具体情况而言，首先在组织分析层，针对国有企业现有的培训资源和可能引进的培训资源进行分析和明确，同时结合国有企业的战略目标导向，需要各部门和员工具备哪些方面的知识技能，能力素质，当下企业内部现状如何，针对这些关键性的问题进行有效的分析。随后，同样的问题在部门和岗位层进行再次的深入挖掘和分析。最后落实到员工层面，员工当下拥有哪些方面的知识技能、能力素质，哪些方面不能满足部门和组织战略目标的达成，针对哪些方面能够进行培训提高。国有企业的激励机制建设，要结合国有企业自身经济、社会责任特点，充分考虑未来战略发展需要，和市场及全球先进企业接轨，采用科学的方法、措施和工具，同时要从未来“80后”等新生代的视角，进行稳定、可持续性的激励机制建设。解决了这些关键性问题，员工的实际培训需求也就能够露出水面。能够说国有企业的员工队伍就是一个小社会，每个员工的需求点都不一样，在这种情况下如何总结分析出每一类员工的需求点，针对员工的需求点进行针对性的激励就成为国有企业留住和吸引优秀人才的关键点。第三节国有企业员工激励实施方法工具分析平衡计分卡提出的一整套用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标体系。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，旨在通过这些指标对绩效进行全面衡量。其优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的构成要素。一、平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种新型的管理工具，相比于传统的绩效管理方法，具有不可替代的优越性和科学性。它将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。从战略的高度来评价业绩，同时能够成为战略执行的有效工具。图5.1平衡计分卡体系构成要素通过上面的构成要素图能够看到，平衡计分卡四大基本要素之间是互相影响互相牵制的，它与传统的绩效评价体系相比，能够归纳出以下优势:首先，平衡记分卡的应用有利于企业强化战略管理。建立科学的战略是企业长远发展做大作前的前提条件。它结合了财务指标与非财务指标，能够直接增强其抵御风险的能力并增强其核心竞争力，从而促进企业的战略管理获得实质性的提高。其次，平衡记分卡的应用有利于企业完善治理结构。企业的运营是否有效，在很大程度上要看其治理结构是否能够发挥作用。企业价值增长的关键在于是否有一个保证员工投入得到认可的机制，而有效的薪酬绩效评估是成功实施价值管理的重要因素。平衡一记分卡能够评估企业员工是否实现了价值创造的目标，可以有效帮助企业薪酬绩效的评估以及薪酬的规划，进而在一定时期内完善治理结构。再次，平衡一记分卡的应用有利于企业加强内部管理。内部管理决定着企业的生存与发展，企业内部管理的任务之一就是通过对员工贡献、客户贡献和业务贡献的分析，挖掘每一方面的利润增长点，探求整体的最佳经营结合点，寻找实现企业价值最大化或利润最大化的途径。平衡记分卡能够从学习与成长层面增强企业员工的价值，从内部流程层面增强业务价值，从客户层面增强客户价值，在这三方面价值得到增强的此外，企业的内部管理得以加强，财务目标才能得以实现。二、企业应用平衡计分卡可行性平衡计分卡从四个视角指标帮助管理者理解、把握公司成功经营的关键动因，可以有效帮助提高公司管理水平，创造公司价值。其可行性：首先，强化战略管理。企业战略是企业最重要的规划。实现战略管理规划的方法是平衡计分卡，它所具有的平衡性，能增强企业的长期持续稳定的竞争能力，促进企业战略管理提高和发挥长久的发展动力。从战略目标到具体目标的落实，平衡计分卡转化能力非常强大，它能让公司战略从大目标变成部门、员工的行动目标，最终实现公司的战略目标。正是平衡计分卡的这种强化作用，以及公司对平衡计分卡的重视，促进了公司决心通过平衡计分卡助力公司的战略目标。其次，完善企业治理结构。一方面良好的治理结构是应用平衡计分卡非常好的基础环境，另一方面平衡计分卡又能促进企业完善其治理结构。治理结构好，平衡计分卡就能够发挥非常积极的作用，也是实现公司战略的组织保证。员工的热情、精神、物力的投入需得到公司的认可，如何认可他们的这些投入，就是要求有一套可行、公正的业绩评价与考核体系和机制，而平衡计分卡正是评价与考核员工实现其价值创造的非常有效的工具，对其薪酬决策机制起到良性的促进作用，这就大大地促进企业完善其治理结构，使公司走上长远的发展道路。再次，强化内部管理。企业战略目标分解到各部门、员工身上后，就是对具体目标的内部管理，对员工、业务流程的管理，激发出员工的主动性、积极性、创造性，也就找到了企业内部的根本，再通过业务的改造与完善、创造新的业务，提高工作效率，令客户满意，企业的利润自然而然的就创造了出来，也就创造了公司的价值。第四节国有企业激励机制建设限制原因分析一、缺乏有效的个体激励机制企业尊重对员工的鼓励尊重其个体的不尊重的事，不能一概而论。大多数的国有企业的员工激励的时候，一概而论，所以员工的激励政策实施同样，员工的性别，年龄，文化背景不同，水平等因素的影响，鼓励的需求也不同，企业与员工的需求立不同的激励措施，员工的需求来满足，这才是真正的激励的发挥作用。二、激励措施针对性不强在国有企业的激励机制中，以对员工的最好的必要的把握就粗略地估计到，调查研究，真实的调查和科学的需求的分析，对结合公司自身的特征的政策和措施，一点点刺激策略的及时性和不足。从实际的现象能够看出，激励的现象和激励的措施不恰当的换位现象，人力资源资源的浪费。三、对激励机制理解不正确通常的人们对鼓励的理解是奖励奖励。从理论和实际上来看，职员，物质的激励的爱好是较大的，很多员工的工作的目的是金钱，这是工作最大的驱动力。对国有企业单方面地理解，执行激励机制，激励机制和各种设置不平衡。有一个企业在物质的奖励都无视的，以员工的精神与感情的交流，干部与群众的关系日益疏远。四、“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱人是企业生存和发展的核心，是管理的客体，或者管理的主体，企业的所有其他元素围绕展开的人，所以企业必须管理以人为本，管理人的认识与的出发点和立足点。在这个知识的经济时代，企业的发展需要充分发挥的人的创造性精神和主观能动性，应该充分发挥人的潜力，充分地考虑现代的管理人，有人的各种、灵活的能动性和创造精神、人类的全面发展。五、沟通反馈渠道不畅通在国有企业对员工的满足度和员工之间，有效的交流不足，业绩评价是确定工资收入的重要环节，每个劳动的成果对科学的评价有效刺激员工的工作的积极性。反馈性的原则对业绩评价原则中的一个重要的原则进行审查结果后，审查担当的各审查对象和反馈面谈。被指出考核者的优点和不足，用书面落实改善计划，避免今后再业绩不良。很多企业的主管人员都没有在一个长期的审查，持之以恒，一方面不足的沟通技巧，审查的品质。第四章国有企业激励机制建设对策第一节物质激励建设对策建议一、建立公平、公正的考核制度国有企业各级部门要充分重视国有企业员工的个人心理因素，建立公平、公正的考核评价体系。国外学者认为：“要想成功创造一个竞争的环境，最为有效的方式是建立和完善一个有效的绩效考核机制，通过让组织内部每个成员的工作绩效都能够得到公正的评估，来实现激励组织成员、持续创造新业绩的最终目标。”绩效评价体系，一般是指通过建立科学的控制目标和绩效标准，采用科学的方法，评价组织成员工作的目标实现情况、工作完成情况和个人职责履行情况，并将评价结果反馈给组织成员的过程。绩效考核体系是一种人力资源管理方面非常有效的方法，为组织成员的奖励和惩罚提供了非常充分的客观依据。当然，因为存在一定程度的信息不对称，组织领导和组织成员个人不可能对每一位员工都有非常充分的了解，所以单方面评价不可能实现公平正义。如今，人力资源管理专家为了解决这一问题，提出了全新的360度绩效评价体系。在360度绩效评价体系中，绩效评价通常的主体垄断被打破，即评估主体不再是以往单一的领导和人力资源部门，而是由领导、组织成员和服务对象一起作为评价主体，从各个不同的角度对组织成员的工作进行评估。360绩效评价体系是一种集合多方思想的匿名的评价方法，可靠性高，信息渠道通畅，能够在加强队伍建设的基础上，提供针对组织成员的客观和公正的评价方法，实施针对组织成员的有效激励。所以，国有企业需要引入360绩效评价体系后，企业全体员工的观点能够被用来作为评估国有企业员工工作的依据，而同事的评价也是没有受到主观因素的影响的，国有企业员工的同事和领导意见的综合，能够科学有效地反映国有企业员工的工作业绩。二、从物质方面提高国有企业员工福利待遇首先，国有企业能够考虑在本企业财力允许的范围内，进一步提高国有企业员工的工作硬件水平，以提高国有企业员工的工作效率，降低国有企业员工劳动强度，让国有企业员工拥有一个宽松、高效的工作环境。其次，国有企业各部门，要充分考虑到国有企业员工的工作强度，从本级资金预算中设置国有企业员工使用的专项补贴和资金，并规定有关监管部门加以严格监管，保证专款专用。这也是通过资金支持，改善国有企业员工福利的措施。再次，建议在传统工资的基础上，逐步引入宽带薪酬体系，让低工资等级的国有企业员工通过努力工作，能够得到和更高层次的员工相同的工资。实施宽带薪酬能够使国有企业员工重视个人能力的增强，让国有企业员工的工资水平有足够的增强空间，以确保对国有企业员工的激励。最后，建议提高重大项目攻关奖金数额，在原有象征性的项目奖励基础上给予作出突出贡献的国有企业员工更合理的奖励。第二节非物质激励建设对策建议一、努力营造一个和谐的员工工作氛围1、设置合理的集体目标，尽可能实现与个人目标接轨巴纳德认为，社会各级组织都是一个协作系统，必须包括合作意向、共同的目标和信息沟通三个要素，这三个因素共同维持组织稳态，其中最重要的一个因素为组织目标和个人目标的一致性。期望理论也认为，只有合理的目标才是对组织成员构成有效激励的最佳因素，才能激发他们的工作热情。所以，诸如国有企业，应根据实际情况，制定合理的集体目标，同时尽量缩小集体目标和个人目标的差异。而要做到这些，具体需要从以下几个方面入手。第一，要转变领导观念，国有企业的领导要改变过去只求稳定的工作态度，应在合理合法的基础上，最大限度地调动国有企业员工积极性。第二，将国有企业员工的工作成绩作为年度考核的重要指标，实现奖惩挂钩，充分发挥管理的“鳃鱼效应”。第三，应合理设置集体目标的范围和数量，既不能太大，同样也不能太小，要在力所能及的范围内为国有企业员工设置目标，并平衡国有企业员工在目标下的个人利益和集体利益。第四，在领导班子建设方面，要保持合理的年龄梯度，实现领导班子气质和性格上的互补。2、发扬民主，让国有企业员工充分参与企业管理根据巴纳德的权威接受论，真正的权力不等于让下属执行自己的意志力，但是领导能够通过无形的影响力引导他的下属自愿执行预期目标。巴纳德的管理思想和权威接受理论就是民主管理的早期雏形。巴纳德后的所有民主管理思想能够都被认为是其思想的延伸。就我国而言，所谓的民主，是在特定的经济关系和利益基础上的公民政治权利的发挥，以及保证公民平等实现政治权利的政治形势。民主管理的最大特点是决策的多元化，对于民主管理而言，最应当被提倡的当属群策群力，集思广益，充分发挥集体的智慧。针对当前国有企业员工管理过程中缺乏民主的问题，本文认为需要从以下几个方面进行改变：第一，扩大宣传，通过定期的内部会议和日常宣传，对国有企业员工进行必要的民主思想宣传，使国有企业员工进一步了解企业内民主思想，激发他们的民主意识；第二，国有企业各级部门领导要加强自身思想政治建设，培养自身以人为本的管理理念，摒弃传统的官僚独裁作风，要尊重人，发展人，树立大将风范，促进单位内部民主工作作风持续完善；第三，建立良好的领导和下属的关系，拓宽沟通渠道，加速信息的流动。双方能够就面临的问题展开讨论，并交换意见，通过认真磋商解决问题，从而让民主管理理念深深扎根于国有企业员工管理中。3、兼顾集体目标与个人价值，及时合理地进行荣誉激励要实现针对国有企业员工的激励，应当采用荣誉激励的方式，集中短期机制和长效机制，以荣誉激励等激励政策为基础形成固定的激励体系。具体而言，无论大小的荣誉，领导都应引起足够的重视，并在适当的时机给予国有企业员工的工作及时的肯定和认可，要对国有企业员工的突出表现和认真的工作态度加以宣传，以引起单位成员的共鸣。二、自我激励以增加国有企业员工职业幸福感1、进行合理的职业规划，构建理想的工作路线国有企业员工在现有激励机制下最消极的表现就是工作缺乏积极性，单纯为了完成任务而工作，没有工作效率。所以，给国有企业员工创造一个他们适合的工作环境，并实现针对个体设计各自的职业生涯，建立理想的职业路线图显得尤为关键。国有企业员工职业生涯设计，必须从严格考试录用、科学管理和提供必要保障三个方面出发。首先，是职业初期阶段的考试录用。职业初期阶段是个人取得正式的职业选择，成为组织的成员，并使自己适应职业要求的阶段，同时也是个人作为成员了解和掌握组织内部的信息，尽量发挥自己的专长的时期。建议在一年一度的国有企业人才招募过程中，提高国有企业员工文化水平的考察力度；将受到的高等教育层次作为招募的一个重要指标，注重从开始增强国有企业员工的综合能力和素质，以确保国有企业员工胜任自己的工作。其次，是职业中期阶段的科学管理。在职业中期阶段，组织成员已经完成了职业适应和调整，变为更加稳定的成员，同时个人从事职业时通常会遇到新的问题，包括如何通过自己的专业技能，并更新这些专业技能，保持竞争优势；如何确定其进一步的生长点发展，谋求新发展。所以，国有企业的领导应积极转变观念，改变过去独裁的领导风格，要让国有企业员工的专业知识、能力和素质得到充分的发挥。只有发展出适合国有企业员工自身发展的土壤，国有企业员工才能够建立起一堵服务企业的墙。最后，是职业后期阶段的必要保障。在职业后期，员工经验丰富，但体力，精力下降。因为职业生涯进入衰落阶段，许多人不得不面临现实，这对于接近退休或离职的国有企业员工而言显得尤为现实。所以，管理者应该让组织激发他们的组织观念和工作热情，最终充分发挥老同志的工作经验，多使用他们的智力优势，让老同志对国有企业员工的工作任务出谋划策，提供参谋和指导。2、提高国有企业员工自身的综合素质影响国有企业员工职业幸福感的因素很多，主要有劳动强度、教育背景、宗教信仰、职业认可、个人的期望和成就感等。马克思的辩证唯物主义观认为，内因和外因共同决定事物，同时内因起到决定性的作用，外部因素对内部会产生一定的促进作用。所以从国有企业员工自己内部出发，构建适合他们的激励机制是增强国有企业员工职业幸福感的最主要途径。首先，要树立正确的职业观，提高自身兴趣与职业的认同度。应注重与人接触，由此提高自己的社会认同感；应当注重社会价值和个人价值的平衡，满足自己的精神需求，增强自身的职业认同感。其次，要提高国有企业员工的责任感。现代的国有企业是一个拥有高素质专业队伍的企业，经过长期的职业前培训的国有企业员工，各有专长，如果没有强烈的责任感，将极易被腐蚀，对社会造成威胁。在实践中，国有企业员工应充分认识到此问题的重要性，培养自己的职业素质。再次，要加强国有企业员工的思想道德建设。国有企业员工拥有一定的自由裁量权，通过加强对他们的法律制裁和制度约束，能在一定程度上规范他们的行为，但是如果能配合思想道德建设，让国有企业员工具有完善的正义感，则往往能起到事半功倍的效果。第三节相关配套管理体系建设对策及建议一、通过增加国有企业员工数量来增强队伍战斗力国有企业员工的分布同当前中国整个企业员工队伍分布情况一样，呈现水桶状，也就是上粗下细，国有企业员工当中干活的不多，干实事的少。要想解决国有企业员工不足的问题，首先必须响应党中央的号召，通过抓国有企业员工队伍建设，实现人员充足。要将这一工作作为今后工作的重点来抓，在条件允许的情况下实现国有企业员工的平衡分布。其次，要借鉴西方发达资本主义国家制度，将外聘专业技术人员补充国有企业员工不足的经验借鉴进来，将外聘的人员纳入到国有企业员工的规范化的管理，一方面能够节省金钱，减少企业资金负担；另一方面，能够逐渐解决国有企业员工任务重、人手少的现实状态。此外，在国有企业员工的基本力量没有得到根本改变的背景下，充分调动普通员工的积极性，为国有企业员工的工作提供必要的帮助也不失为最佳的选择。二、树立以员工为中心的人性化的绩效管理理念企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展，创新的不竭动力。每一个企业的企业文化都是不同的，是企业在长期发展过程中逐步积累与提炼出来的。企业，对员工管理应该更富人性化和灵活性，注重员工的精神教育，良好的企业文化，能够形成强大的凝聚力，使员工万众一心，为实现企业的目标而努力奋斗，这种自发性的氛围是最有效率的，形成企业和员工的双赢局面。建立以员工为中心的思想，绩效管理人性化能弥补传统制度管理所出现的不足，让企业的绩效管理有一个新的发展。例如，企业目标的制订是通过制度来进行明确的，但是要想的到员工的认同和用户，就得通过各种形式让员工知道企业的目标，用人性化的管理方法让员工的目标和企业的目标相同，给员工提供发展的前景，帮助员工实施工作计划和职业生涯规划。绩效管理人性化需要员工的大力支持。员工的大力支持和参与就得提建议的渠道、快捷的信息沟通反馈机制。在制定企业目标、绩效标准以及在绩效实施过程中，还有绩效考核时，都要充分发挥员工的主动性，增强公司凝聚力。人性化的绩效管理是以发展为导向的，在完成企业的目标的此外，也实现了个人的发展。企业要想生存发展，首先必须拥有人才。帮助员工实施职业生涯规划、为员工提供培训的机会，是绩效管理人性化的表现。三、积极探索新的工资形成机制一是按照激励机制、约束机制、保障机制、协商机制、公平机制、工资能上能下机制的要求，建立新的企业工资分配制度；二是按照人员流动机制、竞争上岗机制、人员能进能出机制、优胜劣汰机制、创新劳动机制的要求，制定工资制度改革的配套措施；三是理顺不同层次工资的决定机制，逐步形成地区工资总量增长由经济发展水平决定机制，企业工资总量由成本约束与经济效益共同决定机制，职工个人收入由劳动力市场价位和本人实际贡献决定机制。四、积极探索按生产要素分配方式加快推进企业内部分配制度改革，从根本上打破平均主义大锅饭。要靠理论创新、观念创新、制度创新和机制创新。企业应普遍建立工作评价制度，建立企业竞争上岗制度，建立简便易行的业绩考核制度。改革工资制度，企业应根据行业特征、企业特点和不同岗位的工资性质，建立以岗位工资为主要的多元化的基本工资制度。经营管理层成员可实行年薪制，一般管理人员可实行岗位工资制，科技人员可实行项目工资制，销售人员可实行提成工资制，普通操作岗位可实行计件工资制。引入市场调节机制，参照劳动力市场价位确定各类人员的工资收入水平，根据企业需要和市场供求情况合理拉开企业内部各类人员之间的工资收入差距。工资分配要向高级管理人员、科技人员、市场营销人员和关键岗位倾斜。正确处理按劳分配与按生产要素分配的关系，坚持以按劳分配为主体，做到股份分配不能侵蚀工资，工资分配不侵蚀利润。五、加快建立工资集体协商制度工资集体协商是市场经济国家企业工资管理的通行做法。它是在政府指导下，由企业劳资双方遵循市场准则，通过协商机制解决企业工资问题的有效方法。实践证明，工资集体协商在劳资双方之间建立了一种有效的沟通渠道，减少了摩擦。和谐了劳动关系，为生产经营创造了稳定的氛围。此外，建立工资集体协商的企业。政府不再直接干预企业的工资分配，减少了行政审批，落实了企业工资分配自主权，是建立符合市场经济要求的工资管理制度的有益探索。工资协议本身就是一种特殊的经济合同，依据经济合同进行工资管理，能够避免或者减少工资管理当中的随意性，使企业日常工资管理更加规范有效。结论人力资源管理是企业管理的核心，人力资源管理的中心和重点是对人的管理，人力资源管理体系的建立离不开激励。本文针对国有企业员工的激励管理现状，采用实证分析的方法，遵循发现问题、分析原因、找出解决方案的思路，以经典激励理论为指导，理论联系实际，从职业生涯规划、薪酬福利、绩效管理、培训体系建立、组织文化建设五个方面，将现有激励手段进行整合和完善，形成了系统的、全面的国有企业员工激励机制，为增强企业的凝聚力和竞争力，增强员工满意度，全面激发员工工作热情和潜力打下了坚实的理论基础并提供了可操作性强的解决方案，是电信企业员工激励机制的有益探索，研究成果也可供行业内的其它电信企业和具有自然垄断性质的国有企业参考。此外，激励机制是在持续优化和调整的过程中寻求最合适的激励方法和激励深度，伴随公司的持续发展以及员工队伍的持续壮大，在薪酬分配、员工晋升、绩效管理等诸多方面还存在着增强的空间，对员工的激励机制进行长期的研究和持续的改进，以求适应持续变化的人力资源环境。由于缺乏相关专业性访谈知识和技巧，可能造成在访谈过程中，没有抓住更多有效可用信息以充实论文内容，在一定程度上影响了本文的进一步深入探讨研究。在今后的研究中可以通过培训访谈技巧，掌握行为事件访谈技术，获取更为全面和有价值的信息为深入研究做好铺垫。参考文献[1]唐文政.国有企业员工激励机制存在的问题及对策分析[J].港澳经济，2015(2):80-81.[2]韩旭，陈守则.国有企业薪酬激励机制存在问题及对策思考[J].科技创新与生产力，2016(7):40-42.[3]柳显军.国有企业激励机制存在的问题及对策分析[J].人才资源开发，2016(4):131-131.[4]陆波.国有企业员工激励机制存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2016(1):75-76.[5]陈银姣.浅谈国有企业激励机制存在的问题及对策[J].企业文化旬刊，2017(6).[6]张彦萍.国有企业薪酬激励机制存在问题及对策思考[J].大科技，2017(18).[7]杨帆，郑洁，李颛森，等.国有企业激励机制的现状及对策研究[J].新商务周刊，2017(6).[8]卢锟.国有企业员工激励机制存在的问题及解决对策研究[J].商情，2016(43).[9]刘巧.浅论国有企业制度建设中的激励机制建设——某国企(简称BD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