【跨国公司的跨文化管理探究-以麦当劳为例15000字（论文）】

跨国公司的跨文化管理研究—以麦当劳为例目录摘要TOC\o"2-3"\u\t"标题1,1"1绪论 11.1研究背景和意义 11.2国内外研究现状 2 11 111.2研究内容和研究方法 42相关理论概述 62.1文化与管理 62.2跨文化企业 62.3跨文化管理 83麦当劳在中国经营概况 93.1麦当劳公司概况 93.2麦当劳在中国经营的文化差异 94麦当劳跨文化经营优劣势分析 11 11 11 12 13 14 154.2麦当劳跨文化经营劣势分析 16 16 175对中国企业跨文化管理的启示 19 195.2战略部署方面 205.3管理措施方面 216结论 23参考文献摘要关键词：跨文化管理；跨国企业；企业文化；麦当劳1.1研究背景和意义随着经济全球化的进程不断加速，在步入21世纪的第三个十年过程中，经济中信息化成分占比也持续扩增，各国商贸、金融、信息等交流愈加密切，国际间的竞争愈演愈烈，各类企业纷纷走出国门，走上全球化的进程。中国亦是如此，在“一带一路”的新常态下，中国企业的国际化也在加速，参与到充满了不确定性却无限精彩与疲惫的全球化进程中。在这个进程中，作为支撑人类思维方式和行为习惯根源的文化的作用越来越突出，也正在经历全球化的变革。文化全球化背景之下各个国家的文化不再是独立存在的，他们在全球范围内迅速流动，相互碰撞，相互影响甚至是相互融合。由于文化与经济本就是相互依托、不可分割的关系，因此在我们研究经济发展时，不可避免的要谈到文化。有着多种文化背景的跨国公司在追求经济利益时，不同文化互相交融带来的碰撞冲突更加不可避免，文化因素不像法律条款或者经济数字一样规范且唯一，它是十分微妙且难以把控的。所以，我们必须加强对于文化差异的重视，也必须及时制定出相应的管理策略，以解决由于文化差异可能带来的损失，就这样，跨文化管理这一概念应运而生。经调查显示，有超出80%的高管认为“跨文化管理”是21世纪在管理方面最大的挑战。跨文化管理虽并不是本纪才出现，但它确实是跨国企业进行跨国管理使面临的一项作用越来越突出的重要课题。自中国改革开放以来，随着企业经济的发展我国掀起了一股出国跨国的浪潮，其中不仅仅是个人留学、家庭旅游，还有企业的跨国经营。由于全球化进程的加剧，企业要想发展壮大，发展海外业务是必经之路，在这个过程中企业必须正视多元文化，学会接受多元文化，有效规避文化冲突，甚至能够利用文化差异进行创新创造。我国文化特色鲜明，不论是传统的儒家文化还是具有中国特色的社会主义文化都很少有国家的文化与之类似，因而研究探讨跨文化管理对我国跨国企业来说有着十分重要的现实意义。积极管控文化冲突，促进文化融合，尽量弱化由文化差异带来的摩擦与碰撞，企业才能在文化融合中持续发展壮大。本文对麦当劳在中国的跨文化管理进行了优劣势分析，讲述了麦当劳在我国如何通过跨文化管理手段克服文化差异带来的阻碍，并结合中国跨国企业现状在跨文化管理方面对我国企业走出国门提出合理化建议。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状Segalla,Michael(2001)基于欧洲管理决策大型研究第一阶段的结果研究了跨国企业投资与并购中的跨文化冲突与人力资源管理相关的问题。通过了解来自不同文化地区员工的价值观念，提出两种不同的决策逻辑假设以便有效进行跨文化管理。RitaKaushal(2006)调研了来自不同发展中国家的数十家合资企业，指出跨文化管理经营理念应与相关国家的文化背景相统一。LolaAkinOjelabi(2010)认为来自拥有不同国家文化背景的人们在交流中信息的传递与文化行为影响具有密切关系，探求多种文化之间的共同线索不失为解决跨文化冲突的好方法。HelenDeresky(2015)基于社会文化环境研究大量跨国公司的企业的发展态势案例分析，指出如何通过跨文化培训、创建多元文化管理体制、调整组织机构等尽量避免跨文化冲突｡RobertoGuida、DavidTrickey、EzioFregnan(2016)在《跨文化管理的挑战：多元化项目团队的工具箱》中概述了跨文化管理企业面临的挑战､柯马学习模型和多元化问题的解决方案,把目光集中到众多跨国公司项目管理经验，指出在跨文化背景下，从事过程、工具、方法等相关工作是十分重要的，总结出一套系统有效的工具与模板，对企业开展全球化运作作出宝贵建议。FredLuthans(2018)围绕国际环境、跨文化管理战略以及人力资源管理等方面基于心理学、管理学两个角度展开探讨多元文化背景下企业的管理行为，提出在尊重不同文化的基础上注重跨文化交流与沟通，加强组织文化管理｡EdCohen(2018)对拥有丰富跨国项目管理经验的企业领导者进行采访调查，讲述了他们如何协调来自天南海北、生活于不同文化背景下的员工为共同的企业目标努力，并提出培养跨文化人才的建议｡1.2.2国内研究现状中国学者对跨文化管理的研究起步较晚。二十世纪八十年代，陆红军最早在《跨文化学通论》中对跨文化管理理论进行了初步研究。他在书中归纳了各界学者对中国跨文化管理理论研究的成果，使得我国在跨文化研究领域有了零的突破，推动我国学者对跨文化管理的研究。赵曙明1995年在其《中国企业人力资源管理》一文中探究了不同文化背景下的人员管理，逐渐引起更多企业对人力资源管理方面的重视。赵曙明而后又与其他学者一起研究，取得了显著成果，他认为企业人力资源的开发管理对企业能否取得成功至关重要，同时应重视不同文化对企业发展的影响，吸取其他文化中的养分，学习先进的文化观念，在多文化背景下进行创新探索，焕发企业发展新活力。林健宸(2015)调查研究了中西方不同地区部分大中型矿业企业在跨文化冲突方面的管理工作，指出企业需探求文化管理的新模式以打破跨文化冲突格局。张宝祥(2015)表明企业应不断探索新的结构维度与视野模式来适应多元文化，积极促进文化融合，增强企业在全球贸易中的竞争力。宁烨、刘南荻、王姗姗(2016)提出学习能力作为企业的核心能力，在面对文化碰撞与摩擦时跨国企业进行试错学习是必要的步骤，同时还需加强员工的组织学习能力，积极创新学习方法。雷小苗(2017)从纵向分析国家、企业、个人的文化差异问题，根据霍夫斯坦德的文化维度理论，提出多种策略应对跨文化冲突，如主动利用文化差异探索创新，举办文化营销活动，弱化文化冲突带来的影响；互相汲取文化中的优秀元素，择善而从等。刘晋飞(2018)提出推进人力资源本土化､开展跨文化培训、促进多元文化互补融合等多种措施来应对中国跨国公司跨文化经营中面临的困境｡我国的研究学者在研究分析跨文化管理上涵盖了不同的角度和层面，研究结论也各不相同，目前研究仍然存在诸多缺陷和不足，亟需进一步完善。虽然经济全球化不可逆转，文化交流也日益频繁，但企业的经营管理处于一个动态变化当中而并非一成不变，企业的经营管理战略在不同阶段也会发生或大或小的变化，因此关于企业跨文化管理的任务不是轻而易举的，还需要精益求精。1.2研究内容和研究方法1.2.1研究内容本文通过研究当今跨国企业管理现状为背景，以麦当劳为例，探讨跨文化管理给企业带来的的影响，并结合实证分析企业如何进行跨文化管理，本文的章节内容安排如下：第一章是绪论，对此篇论文的研究目的及研究背景进行大致概括。第二章是理论概述，文章中所用到的与跨文化相关的理论在此章节有所体现。第三章是麦当劳在中国经营的概况，在本章中基于霍夫斯泰德文化维度理论对中国与美国文化维度分数对比，指出中美文化的差异和冲突，并分析麦当劳在中国进行跨文化管理过程中的优势劣势，论述麦当劳是如何在我国进行跨文化管理并取得一定成效的，并从其经营劣势中得到经验教训。第四章是中国企业跨国经营现状及跨文化管理建议，以中国的中兴通讯集团、和海尔家电公司为例，简单论述中国跨国企业目前的跨文化管理现状，包括跨文化管理的措施及存在的问题和不足，并有针对性的提出建议，以期对未来的中国跨国企业提供更多参考。第五章是结论，纵观全文分析文章研究方面的不足以及对未来进行更深入研究的展望。1.2.2研究方法本文在国内外学者对跨文化管理研究成果的基础上，对文化管理相关理论进行阐述，结合当今中外跨国公司跨文化管理现状，论证跨文化管理的重要性及必要性，再以麦当劳在华跨文化管理作为具体实例，探索出具体的跨文化管理措施，提出了处理跨文化冲突以及促进文化融合互补的方法，对我国跨文化企业进行国际化发展提出建议。文章主要围绕跨国企业文化管理问题，采用文献研究法、案例分析法等研究方法进行探讨。一是文献研究法，查阅大量有关跨文化管理的国内外文献和有关书籍，在搜集、辨别、整理相关文献的过程中，对这些知识进行大致了解与整合，明确行文思路，再构造本文的行文框架，最后逐渐形成对跨国公司跨文化管理的认识。二是案例分析法，关于跨文化管理研究问题，通过对具有代表性案例的分析，如麦当劳、中信、上汽等国内外知名企业归纳总结出现象并研究对策。2相关理论概述2.1文化与管理文化（culture）是与自然存在的事物相对而言，本有耕作、培养、教育、发展、尊重之意，源于拉丁文Culture。在中国，文化一词早在西汉时期就有所提及，刘向在《说苑·指武》中讲到的“文化”是指与“武力”相对的教化。晋束暂认为文化与天成的原始相对。我国直到近代对文化的解释都是文治教化、礼乐典章制度。在物质活动方面的含义意味着耕作，在精神方面则涉及宗教崇拜。由此可知，自古中方便着重于在精神范畴而西方则强调物质生产范畴对文化的认识。古今中外各个学科的学者为文化下过很多定义。在现代汉语词典中，文化指“在社会历史发展过程中人类创造出的物质财富和精神财富，更特指精神财富”。英籍“人类学之父”泰勒（E．B．Talor）最早把文化作为专门术语使用，认为文化是一个包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及人类从社会获得的一切能力与习惯的复杂整体。这些定义均是从一般角度出发讲的，文化外延的不确定源于内涵的不确定，很难完全解释清楚，而我们需要从企业管理的角度来探讨狭义的文化实质和要素。文化管理作为一种管理模式强调“以人为本”，是人本管理的最高层次。目标是统一企业价值观，让员工的身心能够融入到健康和谐的企业氛围中，实现从被动约束到自我控制的转变，实现社会价值最大化的同时，实现自身的全面发展。2.2跨文化企业跨国经营公司的企业文化不同于单文化企业的属性，企业内部也是纷繁复杂，它不仅具备一般企业文化的特性，还具有与一般企业不同的文化体系以及自身独自的文化特点，主要有以下几点特性：（1）文化体系的包容性管理学家彼得·德鲁克曾说，跨文化企业是一种是把政治、文化的多样性相结合实行统一管理的多文化组织。包容是不同优秀文化元素之间相互作用的过程，并非简单的多文化并存、共同发展。打破表面看起来容量固定的市场，融合多元文化，充分利用资源，打造双赢或多赢的商业运作模式。（2）文化行为的学习性跨国企业在经营中会经常面对不同文化的国家、地区，面临着不同的问题和挑战，企业只能通过跨文化学习来解决。首先，跨国企业是一个跨文化机构，企业全体员工通过跨文化学习，可以增强内部人员间的有效沟通，提高工作效率，缓解多元文化差异引起的矛盾冲突；其次，跨国企业身处不同文化背景中，只有在剖析明了各文化下的政治经济情形、市场状况以及生产者的行为方式与消费者的生活习俗等基础上不断进行跨文化的沟通学习，才有机会在竞争激烈的世界市场上脱颖而出。（3）文化特质的创新性文化的本质在于创造，文化的发展在于创新。跨文化企业文化特质的创新性表现如下，一是企业以原有文化为根基结合发展要求对自身文化的创新和超越；二是在企业管理运作过程中，积极创新企业文化理念。不同文化背景下跨国企业在应对新挑战、提高企业竞争力时，文化的创新性显得尤为重要。（4）文化形式的网络化跨文化企业具有各自的文化特点，包含多个层次、多类环节和多种要素，用有效的网络连接起跨国公司时空分布的多元性、分散性，形成联系紧密又各有差异的文化体系，可以推动企业高效有序地运转。2.3跨文化管理跨文化管理(Span-cultureManagement)是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，又叫交叉文化管理(Cross-culturalManagement)。研究的是怎样通过有效管理弱化文化差异的矛盾，构思在不同文化背景下行之有效的文化管理机制,优化企业资源配置,使企业的综合效益得到提升。跨国公司可以从本土化策略、文化相融策略、文化创新策略、文化规避策略等跨文化管理策略中选择适合自己的辅以有效的管理手段等来进行跨文化管理。上世纪八十年代，吉尔特·霍夫斯坦德通过对ＩＢＭ的大规模文化价值观调查及对来自数十个国家地区工作者的相关资料研究，提出了用来衡量不同国家文化差异的“文化四维度”，经各国学者在跨文化研究与实践领域中的广泛应用，得到一定的数据支持。他认为文化是身处同一环境下人们具有的可以辨别出一群人与其他人的心理程序。其中包含有权力距离、不确定性规避、个体和集体主义、阳刚之气。后来随着理论的发展，经MichaelHarrisBond等人的理论补充，将长短期导向、放纵与约束这两个维度归纳在内。内容如下：(1)权力距离维度（PowerDistance）：同一社会中的人所能接受的个人之间的不平等程度。(2)不确定性避免（UncertaintyAvoidance）：人们对不确定和模糊态势感到的威胁程度。(3)个人主义与集体主义(IndividualismversusCollectivism)：国民偏向于个人与群体关系更加疏松还是更加紧密。(4)性别化维度(MasculinityversusFemininity)：社会中两性性别角色差异明显或是互相重叠。(5)长短期导向(Long-termversusShort-term)：人们的价值观倾向于目光长远，关注未来，还是尊重传统，着眼于此时此刻。(6）放纵与约束(IndulgenceversusRestraint)：某一社会容许人们满足基本需求与享受生活享乐欲望的程度。

3麦当劳在中国的经营概况3.1麦当劳公司概况麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1955年创立于美国芝加哥，如今的麦当劳遍布全球六大洲119个国家，在世界上拥有3万多间分店。麦当劳2020年位列BrandZ全球最具价值品牌排行榜第九位，是榜单前十强中唯一的餐饮服务企业，品牌价值达12093亿美元，已连续十三年排名前十。麦当劳在进入中国的三十年当中，见证了中国夺目的优异成绩，与此同时，中国巨大的市场消费潜力也为麦当劳创造出不可多得的发展机遇。麦当劳中国子公司竭力为每一位消费者提供美味、安心的美食，并进行菜单的持续创新。截至2020年2月，麦当劳官网数据显示中国内地有3500多家麦当劳餐厅，顾客服务数每年超10亿人次。麦当劳初入中国时便揽获了许多顾客的芳心，但他们前往就餐的意义不同于美国消费者寻求快捷方便性价比高的用餐地点的想法，比起美国顾客的用餐时间，中国高出许多。在中国顾客眼中麦当劳是休闲娱乐的好去处，舒适的温度、优质的服务和令人心情愉悦的旋律,使很大一部分中国消费者把麦当劳当做闲谈、聚会、团建派对，甚至许多学生看书写作业的固定去处。被美国大众当作快捷便餐的麦当劳餐厅,在中国则是一部分中产阶级群体常光顾用餐,而收入不高的大部分消费者只是偶尔去一次。麦当劳作为美国文化在中国老百姓心中比作为快餐吃汉堡包填饱肚子更有意义。有些顾客把光顾麦当劳当做重要活动,不仅专门打的而去,还要留影纪念。早些时候中国人认为在麦当劳用餐是“现代化幸福生活”的象征。3.2麦当劳在中国经营的文化差异本文调取了霍夫斯坦德公共数据库的六个维度对中美文化进行分析，从图3-1可知，中美在集体主义倾向、权力距离、长短期导向及约束与放纵程度四个维度有较大差距。图3-1中国与美国文化维度分数对比——基于霍夫斯泰德关于跨文化维度理论表3-1所示是中美文化存在的主要差异。中国集体主义倾向、长期导向非常显著，权利距离较高，放纵程度偏低，这和儒家突出伦理本位，重视人际关系的和谐以及大同理想的理念相一致；美国在这四个维度则正好相反，有着高度的个人主义倾向和放纵倾向，极高的短期导向与低权利距离。美国文化可以描述为直率严格、不拘礼节；强调个人权利,追求以人为中心的价值观；社会整体对自身约束力不大；在工作中比起权力更注重个人能力。而中美两国在性别化维度与不确定性规避两个文化维度上差异并不大，都属于比较有阳刚之气的国家和不确定性规避较弱的国家。在社会中男子气概处于统治地位，企业的重大决策通常由高层作出。不确定性程度低的社会中人们安全感往往偏高，对待生活放松，乐意冒险。由于古代中国以“人治”为主，以儒家思想为核心的中国传统法律将天理、人情排在国法之前，而以基督教为代表的大陆法系（罗马法体系）极其重视法律，以契约精神、自由主义以及个人主义为核心，是美国文化的主要元素。在工作上,美国企业注重法律、契约的观念渗入到企业管理的各个方面,各种企业守则、合同约定和工作计划等规则地位不可撼动。而我国文化流派主要是儒家文化，它强调集体主义，等级制度等。中美文化维度区别迥异，所带来的跨文化差异不言而喻。表3-1中美文化存在的主要差异 比较对象比较内容中国文化美国文化权力距离注重权力注重能力对等级和权威的态度尊重人人平等个人作风特点官僚主义浓重注重法律与契约风险规避程度高低集体主义意识强重个人主义对待事物的态度中庸之道立场分明追求的目标道德修养的完善客观存在性格特点含蓄宽容直率严格

4麦当劳跨文化经营优劣势分析4.1麦当劳在中国经营优势分析麦当劳在中国正视文化差异，通过多种跨文化管理策略和手段，恰当、充分地把文化差异带来的障碍变成企业发展的动力、创新的源泉，为企业发展创造契机。目前在全球中国内地已发展成除美国外的麦当劳第二大市场及发展最快的市场。4.1.1品牌效应数据来源：KantarMillwardBrown图4-12020年全球主要快餐品牌价值统计第一家麦当劳餐厅于1955年成立，只经过十几年的发展，便走出美国，开始布局海外市场，收到各界人士的欢迎。早期先后成立了麦当劳叔叔之家、儿童慈善基金会，并多次赞助世界性的体育活动如世界杯，主动承担社会责任维护品牌形象，如图3-2，麦当劳目前的品牌价值已经甩开其他餐饮业很大一段，这说明世界各地包括中国的消费者对麦当劳品牌的认识、认同和信赖程度极高。麦当劳在中国是通过整合营销沟通，增强顾客对麦当劳的品牌认同。如前文所提到的，中国是一个具有高度集体主义倾向的国家，在2020年疫情春节期间，每个人都心弦紧扣，牵挂着在疫情一线战斗的白衣天使及与病魔抗争的病人，麦当劳自然也不能闲下来，上千家麦当劳餐厅正常营业，外送服务覆盖全国超过1450家医院，平均每天有2500万医护人员吃的是麦当劳免费暖心餐。2021年疫情虽有好转但仍在持续，中国倡导就地过年，许多人无法回家，麦当劳以“让思念翻山越岭，相聚在同一种味道”为主题，适时推出亲情送服务、免费加鸡腿等活动，也俘获了一波好评。同时提供更多就业机会，帮助年轻人提升就业才干，麦当劳公司在顾客的心目中树立起负责任的品牌形象，给人以温暖可靠的感觉，拉近与消费者的心理距离，抓住中国人重视血缘亲情以及背后的责任与担当的心理，从而建立起了中国顾客对麦当劳品牌的认同。另外，“十四五”规划中提到我国要开启全面建设社会主义现代化新征程，涉及了社会各界关心的各种问题，其中经济发展、生态环境、就业创业等问题与企业息息相关。麦当劳紧跟政策，寻求发展，以“因为热爱，尽善而行”为品牌理念，通过绿色餐厅、绿色包装等措施节能减排、保护地球，成为中国市场拥有LEED认证门店最多的品牌，绿色品牌观念使麦当劳在更广泛的程度上赢得中国消费者的信赖。4.1.2高度统一的全球运作模式为了让看不见摸不着的理念落到每一个消费者的手上，麦当劳制定了精细严苛的标准，在长期经营过程中形成了全球标准的运作模式：QSC&V原则与、TLC理念与FAF三大服务要求，在全球范围内的三万多家门店都以此为准则，中国也不例外，统一的标准、操作在顾客心目中为所有麦当劳门店树立了统一的形象。他们不会担心产品的质量卫生，而透明化的厨房、对食材卫生的严格把控及其勤洗手消毒的日常宣传，在麦当劳标准化品牌形象的加持下，使其在疫情期间经营状况要优于同类企业。麦当劳独特的经营理念在中国消费者心目中留下了良好的印象，吸引更多顾客用餐。表4-1麦当劳经营理念QSCV原则Q（quality）高质量的食品品质S（service）热情、细心、快捷的服务C（cleanliness）严格的清洁工作标准V（value）向顾客提供更有价值的高品质TLC理念T（tender）员工服务顾客时需全身心投入，注重细节L（loving）关注社会公益事业C（care）对特殊顾客提供更加周到的服务FAF要求F（fast）保证顾客在最短的时间内享用到美食A（accurate）不论何时正确提供顾客所选择的餐点F（friendly）友善亲切的待客之道，主动探索顾客的需求虽然全球各国各地区的文化存在着不同程度的差异，但是人们都无法拒绝良好的服务，高质量的产品，优美的消费环境。在不同文化背景地区坚持自己的原有的原则理念也是一种有效的跨文化管理，麦当劳的创始人罗·克罗克说连锁店始终如一地坚持标准统一才会保证成功。麦当劳从为一家过路司机提供餐饮的快餐店迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的关键之一就是数十年如一日的标准化管理。这不同于中餐馆同一道菜口味的复杂多变，使得顾客可以在任何一家麦当劳都享受到同一口味、统一服务、统一用餐体验，吸引了一大批稳定的回头客。4.1.3标准化基础上的产品本土化麦当劳培训手册中提到：“从一个地方到另一个地方只轻微的改动标准菜单”。麦当劳对中国消费者的饮食喜好、消费水平等要素的调查分析，在标准化的基础上对产品进行适当的本土化。通过调查中国消费者的喜好推出了一系列符合中国消费者饮食习惯的快餐食品且十分畅销，如中国门店独有的麦辣鸡腿堡、麦辣鸡翅、板烧鸡腿堡以及限时供应的黑白派系列产品。麦当劳公司还实行原料生产、采购商的本土化以降低成本，像麦当劳目前的菜单中饮料里包含有柠檬红茶、茉莉绿茶、美汁源橙汁、苹果汁、优品豆浆、纯牛奶等都是本土采购的中国品牌。在肯德基餐厅油条、粥、米饭等中式餐点已经成了每天都提供的食物，已逐渐发展成为中式西餐，而麦当劳在产品本土化的同时最大程度的保留了西式快餐文化。快餐是一个比较新颖的名词，先是从外国引进而来，在1995年之前的各大辞典中无迹可寻。麦当劳兄弟的麦当劳是历史上第一家快餐店，任何事物的发展靠的都是优胜劣汰，在竞争之中，麦当劳留了下来，后来又出现了肯德基、必胜客，形成了最初的快餐界，并且蓬勃发展，一发而不可收，究其原因，则是社会发展的必然。改革开放过后，我国经济高速增长，人民的生活水平越来越高，生活节奏也就随之加快，于是大部分忙碌的人们都开始节省吃饭所用的时间，随叫随吃，快捷又美味的麦当劳快餐便逐渐成为了主流。除此之外，麦当劳中国不断为消费者提供多元可口的餐食选择，致力于菜单创新，2021年在“创异菜单”平台中向消费者展示创意新品，本土创新的油泼辣子新地、脏脏年糕麦旋风、芝芝牛牛堡等产品经常是人们口中热议的话题。现代消费者对低脂的饮食及均衡的膳食搭配越来越关注，而也不放弃对美味的要求。麦当劳则在其官网上设置了均衡营养板块，可以查看每一单品的热量、蛋白质等营养信息，研制的全新轻食产品“轻盈夏巴特系列”、植物肉新品“植造厚制早餐肉系列”以及零脂甜品金菠萝雪芭虑到味道和轻体的双重需求，为麦当劳中国菜单增添了低脂零脂的健康轻食选择，十分符合当代中国年轻人的心理诉求。4.1.4在华广告中充分利用中国元素在中国特色社会主义市场经济环境下，随着新媒体的出现和传统媒体的转型升级，消费者的需求层次从最初的生理需求不断向自我实现转化，广告的作用越发显著，消费者对商品信息的需求不仅止于单纯的了解品牌信息、产品功能。麦当劳以敏锐的目光察觉到中国消费者的需求变化，在打造多元化广告时利用丰富方法，塑造本土化的形象，给观众以身处其中的感觉，引起国内消费者的共鸣。在麦当劳进入中国市场的前十一年内，麦当劳以其新颖独特的广告创意打造出许多以儿童为目标消费群体的场景广告，在中消费者面前耳目一新，效果显著。其中有一则广告曾获法国戛纳国际广告金狮奖，该则广告里小宝宝表情变化十分戏剧性，摇篮下降时，宝宝不停哭泣，摇篮上摇时，宝宝则会露出开心的笑容，原因是因为摇篮上摇到窗口前时，可以看到麦当劳“M”的标志，摇篮下摇时，窗外只能看到一片蓝蓝的天空，以简单巧妙的表现手法充分表现了儿童对麦当劳的喜爱。麦当劳婴儿篇广告在欧美是金发碧眼的白人婴儿，在亚州、非洲则分别换成黑发黑眼珠的黄皮中国宝宝、黑皮肤小孩。这则广告不仅是麦当劳在中国发展本土化的营销策略，也是其在全球发展本土化策略的典型代表，它充分考虑到不同地区的文化差异，是对“全球策略，本土表现”的成功运用，这也是为什么麦当劳在全球发展甩开其竞争对手肯德基一大截的原因之一。麦当劳2002年下半年股票跌至最低点并在当年出现亏损后，2003年它将消费者定位由儿童转向青少年，以“我就喜欢”（I'mlovin'it）为新主题，放弃十几年不变的“迎合妈妈和小孩子”的以“微笑”为主题的营销，推崇与年轻人相关的“青春时尚”、“自己做主”“我行我素”等理念，塑造麦当劳追求个性、青春、活力的崭新品牌形象，牢牢抓住当时中国广大年轻消费者特立独行、彰显个性的心理。快餐业广告往往偏向于理性诉求，以产品、服务、理念为切入点，而麦当劳则擅长感性诉求，通过巧妙的广告创意来感染消费者，进而在情感上引起共鸣。除此之外，麦当劳还充分抓住中国人重视传统习俗与价值的文化心理，将中国传统文化元素完美融入广告创意，主动走近中国消费者，提高中国老百姓对麦当劳的接受度和好感度。春节是中国人民最重视的传统节日，每年新年麦当劳都会推出新年主题广告，将中国人回家过年的传统文化心理与麦当劳巧妙结合在一起进行创意。事实上，本土化也是麦当劳在中国进行广告营销的关键一环，对适应中国消费环境和消费文化有着重要意义，麦当劳从中国顾客的角度出发，把握中国市场的社会文化环境，充分利用细微的中国元素开展广告、公关等活动，使中国消费者从心底认可接受麦当劳。4.1.5适用于中国的人力资源管理截至2020年2月，麦当劳官网数据显示中国麦当劳员工人数达18万以上。上文讲到麦当劳在中国以其标准统一的运作模式、本土化的产品及服务赢得市场，这得益于卓越的跨文化管理。由于中国地域广阔、机构众多、信息分散、人员变动频繁，麦当劳奉行的全球人力资源规划失去可行性。为了解决在中国市场的人员管理问题，2004年麦当劳中国公司与金蝶软件合作，在全国范围广泛应用金蝶HR系统，采用符合中国特色的招聘甄选体系、薪酬激励体系等，开展人力资源管理的本土化。在招聘方面，麦当劳利用海报、传单、互联网等媒介积极聘选中国当地的人才来保证消费者对服务、语言、文化的认同，增加亲切感，提高顾客的满意度，使得麦当劳更好地适应中国的社会文化环境。近些年还与微信公众平台合作，推出系列线上招聘信息，吸引更多年轻群体。目前区域市场的领导全部实现了本土化，中国高层比例从0达到了50%以上。在培训发展方面，麦当劳除了根据员工文化背景及岗位的不同设计不同的培训课程、培训方法，还因地制宜，分地区制定不同的培训计划，使培训课程更贴合中国各地区市场环境，麦当劳中国CHO王艳伟表示：人才培养一直是麦当劳在中国内地成功的关键。在薪酬体系方面，麦当劳每年都会根据中国市场工资水做出员工工资调整；并且公司为留住人才，会根据企业利润与市场供需求适当增涨工资，并在中国特有节日如春节等发放金额不等的餐券。在此背景下，麦当劳中国2021年初获得杰出雇主调研机构的“中国杰出雇主2021”认证，已是第十一次获此荣誉。杰出雇主调研机构首席执行官大卫·普林克(DavidPlink)表示麦当劳在对全球企业来说都是充满挑战的2020年对员工的重视始终如一，十分可贵。4.2麦当劳在中国经营劣势分析4.1.1竞争激烈，来自同行业的威胁麦当劳最大的竞争对手肯德基在1987年早于麦当劳三年进入中国市场，提前得到一部分顾客的认可与信赖。中国巨大的市场又吸引了诸如汉堡王、必胜客等西式快餐进驻中国，原先庞大的市场容量被一分为几，麦当劳进驻中国市场定位主要消费人群在国内一二线城市，忽略三四线城市市场，导致麦当劳进入中国市场近三十年的发展，市场占比仅有17%。而他的老对手肯德基市场占比40%，对于市场人群定位错位，导致麦当劳在与肯德基的竞争上落于下风。这提醒我国跨国企业在进入一个新市场之前一定要充分考虑东道国文化背景发展现状，提前做好跨文化管理战略部署。4.1.2得来速汽车餐厅发展缓慢得来速即汽车购餐车道餐厅。顾客不需要下车就可以进行点餐、付款、取餐的操作，只需要几分钟就可享受到麦当劳美食。中国大陆第一家得来速餐厅于2005年12月开业，开设“麦当劳得来速”需要的时间、资金是传统餐厅的几倍甚至更多，巨量的投资对决策者来说是一个极大的挑战将。与美国追求自由的社会文化不同，中国的集体主义倾向导致了中国的消费者往往群起而居，再加上道路基础设施落后、收入分配不均衡、有车一族占比很小的国情使得麦当劳在中国开设汽车餐厅对外部环境要求更加严苛，若是在闹市区还要考虑道路通畅和交通法规。截止2020年，十五年的时间，中国只有400多家得来速餐厅，只占中国门店数很少一部分。而在美国，得来速餐厅占麦当劳总店数的80%。在美国发展态势优异的“得来速”经营模式在中国仍停留在摸索阶段，耗费大量资金投入，收益效果却不容乐观。数据来源：SpectatorIndex图4-1中国与美国麦当劳得来速汽车餐厅与传统餐厅占比对比图究其原因，中美家庭汽车拥有量差别巨大。汽车是很多家庭的交通工具，国家信息中心首席经济学家祝宝良国在《经济蓝皮书》发布后说，中国百户家庭汽车均有辆仅有33辆，每个家庭汽车拥有量都不达一辆。而根据密歇根大学教授迈克尔·斯瓦克（MichaelSivak）负责的调查显示，美国家庭汽车拥有量在2016年就达到了1.968辆，且在持续增长。国内有车一族消费人群中，经济富裕的中高产阶级居多。大部分是中青年人，消费观念理性不盲从，饮食方面较为讲究，一般能够自主支配自己的时间，经常只在周末休闲时带上一家人外出放松并且会自带食物。这和麦当劳的定位人群相悖甚远。5对中国企业跨文化管理的启示全球范围内正在经历政治全球化，经济全球化以及文化全球化。但是我们不得不承认，在全球化的进程中，各个企业，各个地区乃至各个国家之间都仍然存在矛盾和张力。这不利于两个或者几个不同文化之间的对话交流，尤其是对于跨国企业来说，文化冲突是企业进行海外投资中较为重要的影响因素。只有解决好文化冲突这个难题，企业才能够成功进入国际市场，紧紧抓住全球化所带来的机遇，使得企业拓宽市场渠道，抢占市场份额，进一步发展壮大，成为行业佼佼者，为全球人民服务。随着经济全球化进程加速发展，越来越多的中国企业相继走出国门，走上国际化进程。目前，我国跨国公司主要集中在能源、化工、基建、电子设备、互联网、农业等领域，中信集团、中国远洋运输、上汽集团、中国石油天然气集团公司、中兴、联想、海尔集团等都是我国比较著名的跨国公司。这些跨国公司的经营环境比普通公司更为复杂，来自不同文化背景的企业员工风俗习惯、思维方式和社会观念等也各不相同，给企业管理施加了更多难度。对于我国企业来说，目标的制定和过程的把控是企业在进行跨文化管理中最重要的环节。从宏观的角度来看，我国企业首先应该树立跨文化管理的意识，在进行跨文化管理之前做好充足的准备。其次应该制定好跨文化管理的策略和措施，保证在不同文化背景下，企业能够根据相应文化做出适当调整，找到适合企业发展的主导文化，以确保企业获得最大效益。从微观角度来看，企业应该根据自身所处的发展阶段制定相应策略，另外还应考虑企业高层和管理人员的跨文化管理能力，以及企业员工跨文化管理意识，找到更加适合企业发展的跨文化管理方向，制定跨文化管理政策，以实现公司效用和利益的最大化。以下是关于我国企业进行跨文化管理时一些具体对策的建议：首先，企业应该积极正视并重视文化的差异和冲突，求同存异，在跨国公司内部建立新的、和谐统一的价值观体系，推动文化融通。提高企业凝聚力，加强员工向心力，使企业内部实现对彼此文化的认可和差异文化的融合。一些中国跨国公司认为只要拥有质量优良的产品，就可以实现全球的畅销，而不去注重跨国子公司所在地的文化背景，从而引起一些不必要的矛盾。如中兴“416”事件中忽略了美国文化中重视法律直率严格的特点，在提交美国的文件中虚假陈述，导致中兴被美国“封杀”，致使其2018年在欧美及大洋洲的市场收入从前一年的27303.9亿元直降到15109.5亿元人民币。而麦当劳作为美国公司基于中国的高权力距离在中国选择积极响应中国政府政策，尊重政府权威，得到了中国消费者的信赖。这从正反两面提示我国跨国企业要尤其加强对文化差异的重视，尊重并适应东道国的文化环境，才能获得更好的发展。其次，企业应该学会在差异中发现机遇创造优势。对于企业来说，文化差异表面上看来阻碍企业发展，但如果能正确处理文化差异也会推动企业创新发展。在市场方面，借助文化差异拓宽企业产品开发渠道，麦当劳正是凭借助其双重文化特色的产品在中国市场持续发展；在资源方面，企业无论获取人才资源或是原料资源的途径都更加广阔，选择多出许多；在解决问题的能力方面，企业分析问题、解决问题的视野和角度更加宽范。最后，企业要对员工进行全面的跨文化管理。跨文化管理的主要客体就是人，跨文化管理的主要目的不在于形成统一的企业价值观体系，而在于企业成员能够接受新的价值观体系，并将其运用到平时的工作之中，新的企业价值观应该从企业成员的思维方式以及行为动作都能得到积极地体现，这才是真正的实现了跨文化管理。另外，实施跨文化管理策略的主体也是人。因此，对于人的管理在跨文化管理中就显得格外重要。既要让员工接受文化背景不同的工作环境，又要让有能力的人制定跨文化管理策略，承担企业跨文化管理的重任，另外还要让新的价值观体系能够在企业内部得到顺利认可和顺畅实施。跨国公司应结合东道国的文化背景根据自身的需要制定相应的行之有效的战略部署以便各层员工能齐心协力，各司其职，共同实现企业目标。麦当劳在中国经营的不足可总结为市场定位不准确，战略部署有待调整，忽略了中国文化背景发展现状。我国跨国企业应从中吸取教训，一方面，企业可以采用人员本土化策略，正如麦当劳一样。来自本地的管理人员更加了解和熟悉本土文化，可以更好的制定出适应其文化的管理策略。另一方面，给予本土员工更多晋升机会，这是跨文化管理的重要手段之一，有明显的激励作用。在招聘人才时，一般选择掌握双门语言或有跨国学习经历的人，他们有跨文化沟通的经历，能更容易在文化差异中发现问题并解决问题。另外可制定新的适合跨国子公司当然管理制度来保证战略部署的实施，中国跨国企业可以根据不同国家文化情况实施以“情”为核心以“法”为辅助的伦理管理方法或是以“法”为核心以“情”相辅的法制管理方法。对中国企业来说，实行单纯的法制管理，会令人感到冷漠，使员工难以感受到人际关系带来的温暖，弱只使用伦理管理，又失去了权威性。所以情、法相辅相合的管理制度更加适用中国跨国企业。第一，加强跨国公司母公司与子公司、中方员工与国外员工的信息交流。尤其是高层应开放心态，创造开放包容，公平合理，相互尊重的工作氛围，从而促进企业内部更好的交流和沟通。第二，在企业进行跨文化管理时，应该积极加强决策执行者的参与，调动广大员工积极性，提高公司管理效率，增强团队凝聚力。执行者的参与方式可以包括：决策反馈，决策执行者对于决策制定者所制定的管理策略具有提出建议，给予反馈的权利，企业可以鼓励员工积极参与，并建立奖励制度；执行者直接参与管理策略制定的过程，在过程中拥有监督权和建议权；或者提高自主权，让员工和执行者在一部分公司法规和流程中具有自主决策权。来自不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面都存着较大的差异，不可避免的会产生跨文化冲突。国内企业经常有“同工不同酬”的现象，而中国员工大多怀有大局观，以中庸之道处事，有些国家则会立场分明，对影响自身权利的事情深究到底，我国跨国公司则应培训卓越的跨文化管理人才也是十分重要的。加强员工在语言、各国文化背景、跨文化沟通的方式和技巧、跨文化冲突的解决方式和解决能力培训等方面的培训，以便更好地对不同地区的子公司进行管理。6结论人们的生活节奏不断加快，对快餐的需求日渐增多，而我国有着悠久灿烂的饮食文化，各种特色美食不下万种。这些条件为我国快餐业跨国发展提供了“天时、地利、人和”的大好时机，希望中国的快餐行业能够把握机会，创造辉煌，也希望我国各类企业在走出国门时能处理好各国间不同的文化冲突问题，避免文化差异成为企业国际经营的掣肘。希望这篇文章能对跨文化企业进行文化管理有些许的帮助，不过因为本人的能力还有待提高，研究方法较为简单，所以本文存在一定的提升空间，如本文并没有综合应用组织心理学、人类学、社会学等领域的成果以及理论进行研究，只是基于文化维度的视角对跨文化管理问题进行了分析思考。未来的的学习工作过程中，我会围绕跨国企业跨文化管理方面的问题继续深入的探究，在横向层面融入更多学科的相关理论以及成果进行进行全面拓展，同时向纵向延伸，获得更加深刻有意义的结论，从而总结出更加全面、准确可靠的建议。参考文献[1]陆红军.跨文化学通论[M].读书,1999.11.10:132-137[2]李佑颐,赵曙明,刘洪.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学版),2001(04):125-136.[3]林健宸.矿业企业跨文化冲突与对策研究[J].中国矿业,2015,000(008):49-52.[4]宁烨,刘南荻,王姗姗.跨文化情景下组织试错学习机理研究[J].管理科学,2016,29(02):29-41.[5]雷小苗.正视文化差异发展文化认同——跨国公司经营中的跨文化管理研究[J].商业研究,2017,59(001):13-18.[6]石茜.B公司跨文化冲突与管理对策研究[D].扬州大学工商管理.2019.[7]刘晋飞.我国外资企业跨文化管理的问题与对策研究[J].郑州轻工业学院学报（社会科学版）,2018,019(003):41-46.[8]金建华.百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨[D].西南交通大学工商管理,2009.[9]刘博文.中波HRC公司跨文