【SN建工集团资金集中管理模式现状、问题及优化建议7600字（论文）】

SN建工集团资金集中管理模式现状、问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u12334一、资金集中管理简述 112000（一）资金集中管理的目标 18938（二）资金集中管理的原则 19622二、新常态下企业集团资金集中管理模式及必要性 113221（一）新常态下企业集团资金集中管理模式 1286561.统收统支模式 1198622.拨付备用金模式 2274583.结算中心模式 2255564.内部银行模式 2258715.财务公司模式 316756（二）新常态下企业集团资金管理的必要性 3269341.有利于增强企业的融资能力 3254892.有利于节约企业资金 3261863.有利于资金流动趋于平衡 3298724.有利于实施企业内部监控 3506三、SN建工集团资金集中管理模式现状 331770（一）银行账户管理 41398（二）企业预算管理 410524（三）资金收支管理 518990（四）融资业务管理 68536（五）印章及票据管理 64454四、SN建工集团资金集中管理的问题分析 612938（一）企业的资金管理链条较长 617766（二）月度资金预算编制制度不足 62917（三）企业的流动资金的管理缺失 722881（四）企业预算管理的执行不到位 731865五、优化SN建工集团资金集中管理的措施 725913（一）选择合适的资金集中管理模式 72379（二）合理调整企业的资金预算周期 717618（三）资金的调配设置有偿使用标准 74853（四）强化企业的资金集中管理体系 832405参考文献 9

摘要：现阶段我国企业面临的内外部竞争日趋激烈，想要在如此激烈的竞争环境下求得生存，第一要务就是保持充裕的现金流，因此，企业集团资金集中管理就显得尤为重要。加强资金集中管理既能提高企业资金的利用效率，又能提升企业管理水平，实现对集团资源的最优化配置，帮助企业在激烈的市场经济中占据先机，从而谋求更好发展。本文将对资金集中管理的相关概念进行简单介绍，在此基础上，分析目前企业集团实行资金集中管理的状况，探究新常态下企业集团的资金集中管理模式，并着重提出几点需要注意的问题。关键词；新常态；资金集中管理；建筑施工企业一、资金集中管理简述（一）资金集中管理的目标资金集中管理是目前大型企业集团普遍采用的资金管理模式，在该模式下，企业集团的资金资源全部集中到集团总部进行统一管理、规划、调用。包括账户管理、信贷管理、资金预算、内部结算等。通过资金集中管理实现企业集团的一体化运作，降低资金成本和财务风险。实行资金集中管理的主要目标是实现企业的现金流均衡流动，使资金的流入与留出保持平衡，在流动过程带来更多的价值增益。为了实现这一目标，必须对下属成员公司的现金收支活动进行统一管控，不断提高集团总部对集团整体资金的控制力。在此基础上可以将资金集中管理目标细化为强化资金预算管理、降低财务风险、实时查询下属成员公司的银行资金信息、适时监控下属成员公司的资金流动状况、实现资金的统一调度、提高资金管理效率、降低资金使用成本、提高集团资金的运作效益。（二）资金集中管理的原则企业集团资金集中管理应充分借鉴银行金融结算系统和企业现有资源，立足管理的先进性，构建整体框架，完善具体功能。在设计上应保证功能齐备，为企业集团资金集中管理的建设和发展打下良好基础。在实施过程中，应立足管理现状和多级管理的实际情况，充分考虑下属成员公司的利益，在不影响下属成员公司资金正常使用、不改变资金归属权的基础上，实施企业集团资金集中管理，遵循互利互惠、有偿使用的原则，为实现集团整体利益最大化，进行合理的内部资金调剂。立足于集团资金管理的总体目标和各个分项目标，首先要实现资金管理信息的高度共享和集中，对资金信息进行及时查询和分析，逐渐完成集团资金集中管理的各项目标，最终实现资金的统一调用和资源的最优化配置。另外，应坚持以人为本的管理理念，注重培养资金管理人才，确保资金集中管理能够有效实施。二、新常态下企业集团资金集中管理模式及必要性（一）新常态下企业集团资金集中管理模式我国企业集团现行资金集中管理模式主要包括统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式及财务公司模式五种，其中统收统支模式、拨付备用金模式属于集权式资金管理模式，财务公司模式属于分权式资金管理模式，而内部银行及结算中心模式则属于分权与集权相结合的资金管理模式。1.统收统支模式在该模式下,各成员企业的一切现金收支活动都集中在集团总部，下属成员企业无需单独设立账户，属于高度集权的资金管理模式。统收统支模式不但可以实现企业集团全面收支平衡，提高资金周转效率，还可以监控资金收支，降低资金使用风险。但由于成员企业不享有资金的使用权,因此该种模式损害了各成员企业的降本增效的积极性与生产经营的灵活性,其在管理实践中很少运用。2.拨付备用金模式拨付备用金是企业集团总部在固定时限统拨给所有成员企业一定数额的现金，以备其使用。在该模式下，各成员企业不可单独设立账户，所有现金收入统一集中到集团总部，现金支出则需要上报集团审核,若支出部分超出备用金额度,超出金额必须向集团总部提出申请。此种模式较统收统支模式的优点在于，成员企业有一定的现金支配权。该模式主要适用于业务规模小且单一，地域分布高度集中的核算单位，母子公司制的集团管理体制不太适合这种模式。3.结算中心模式结算中心是由企业集团总部设立的资金管理机构,是一个独立运行的职能部门，负责办理内部各成员企业的现金收付、往来结算和存贷款等业务。在这种模式下,每个成员企业拥有独立的财务部门和银行账户,进行独立核算，拥有一定的资金使用权和决策权。结算中心根据下属成员企业日常收支情况确定其最高现金持有额，如果成员企业当日收入超出最高现金持有额,则需要将超出部分纳入集团总部账户，如果需求超出最高现金持有额，则需要向结算中心提出申请，结算中心根据成员企业的资金预算等进行审核，批复所需资金并监控资金流向。结算中心运用各成员企业在其开设的内部资金账户实现资金的统一调控、收付、结算等功能,不仅减少了资金沉淀,提高了资金使用率，还可以将余额资金用于投资来获取收益；同时，企业集团利用高等级的信用资格统一对外融资，可减少融资成本；在结算中心模式下，由于各成员企业有定额流动资金，在资金集中管理的前提下，适当分权，一定程度上提高了成员企业的积极性。当然结算中心不能完全杜绝体外资金循环，所以要想真正发挥结算中心作用，企业集团必须建立完善的监管体系。4.内部银行模式内部银行模式是将银行的管理理念和手段运用到集团日常资金管理中，通过引进银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用。该模式对信息化程度、制度完善程度、人员素质等都有较高的要求。但是内部银行不是独立的法人机构，我国尚未出台专门的监管法律、法规，因此内部银行的合法性受到质疑，运行范围也未有明确的规定。5.财务公司模式财务公司是伴随着企业集团的发展壮大而出现的，可为集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司拥有独立的法人地位，其设立要求严格，需要满足多个条件，并且受相关金融监管机构的监管。财务公司可为企业集团提供全方位的财务管理服务，可有效整合集团内外部资金,形成稳定的“资金池”,其主要功能包括内部结算、筹融资管理、投资管理、资本运作、中介顾问等。在该模式下，各成员企业有了更多的资金决策管理权，可根据自身发展状况及市场行情，迅速做出反应并实时调整战略，从而有效的调动了成员企业的积极性。但是,该模式下,由于各成员企业各自安排生产经营活动,独立决策并进行资金管理,往往会忽视企业集团整体利益，容易造成管理混乱。（二）新常态下企业集团资金管理的必要性1.有利于增强企业的融资能力企业集团资金集中管理后，集团内的成员企业不会单独作为融资个体对外进行融资，而是由企业集团作为融资主体，向金融机构融资，而这样可以有效提高集中企业优势资源，提高企业的信用等级，增强企业集团的融资能力，同时也丰富了企业融资渠道，降低了企业的融资成本与融资费用。2.有利于节约企业资金企业资金集中管理后，企业内部资金会由总部有效整合企业资金，由总部统一调配资金，这就可以增强了企业资金的管理水平，提升了资金的调配能力，最大限度地提高了企业的资金使用效率，使企业集团的外部结算差额最小化，减少了利息支出。3.有利于资金流动趋于平衡企业进行资金集中管理是由集团总部将集团内的资金统一调配管理，实现了资金的有效调配，减少了企业集团不必要的资金流动，使企业资金保持在较为稳定的状态。4.有利于实施企业内部监控企业集团规模较大，集团一般是由不同的子公司组成，子公司涉及多种行业，集团内部的组织体系较为复杂，资金集中管理使得集团内部子公司的资金通过集团总账户进行办理，那么企业集团就可以有效掌控各子公司的资金运行状况，监督资金流向，把握资金运用的合法性与合理性，对于资金违规使用的情况可以及时发现并有效对其进行纠正管理，保证了集团资金内部监控的有效性。三、SN建工集团资金集中管理模式现状SN建工集团公司资金管理长期以来采取的是一种粗放式的分权管理模式。近年来伴随着企业改制和公司规模的发展，公司资金管理有关规定逐步建立。根据资金管理工作的实际需要，目前集团公司资金管理已涵盖银行账户管理、资金预算管理、资金收支管理、融资业务管理、票据与印鉴管理等。图1SN集团公司资金管理（一）银行账户管理SN建工集团总部的财务管理部负责顺安总部的银行账户日常管理以及成员单位（各分子公司）银行账户监管工作。成员单位财务负责人对本单位银行账户的使用负直接责任。SN建工集团各成员单位内部分别实行银行账户统一管理，严禁私自开设银行账户，各开户单位应严格遵守银行结算纪律和公司有关规定，不准出具空头支票、不准坐支现金、不准出租出借银行账户。银行账户统一管理不改变各成员单位对自有资金的所有权、使用权和收益权。凡以子公司名义开立的银行账户，由其财务部开立与管理，并且子公司财务部要对子公司及项目部银行账户业务办理进行严格审批。同时，成员单位应当向SN建工集团总部定期上报账户开立、变更、注销情况。按规定，每月，成员单位应向SN集团总部财务部报送银行明细账对账单，及时反映个成员单位的银行资金余额与发生额变动情况。每季度，成员单位应向SN集团总部财务部报送已开立银行账户信息单，以反映开立的新账户和已注销的旧账户的变化情况。（二）企业预算管理目前，SN建工集团年度资金预算以公司的各项生产经营目标以及各成员单位提交的资金计划的汇总结果为编制依据。按规定每年10月底，SN建工集团总部财务部组织编制年度资金计划，召开会议提出下一年度资金预算编制工作方案，通知各子分公司编制年度资金预算，各子分公司预算管理相关部口再根据公司总部下达的生产大纲要求，结合下一年度的建筑产品生产计划、劳动工资计划、管理费用及其他各项费用计划等基础资料和各项目部上报的各类资金计划资料，编制年度资金预算，并按照季度进行划分。各成员单位的财务管理部预算室充分协调、沟通，审查平衡预算草案，财务管理部资金室主任应根据预算科平衡的数据编制年度资金预算。年度资金预算草案须经子分公司财务总监、公司总经理审定签字后，于11月底上报给总部财务部。总部财务部的预算室复审、汇总各级成员预算单位的年度资金预算草案，提交总会计师、负责预算管理的副总经理、总经理开会审议批准。12月中下旬，总部财务部预算室将批准的年度资金预算方案，批复给各成员单位。在日常经营活动中，SN集团已审批的资金预算方案中的季度资金预算，对月度资金计划进行编制，并据此开展资金收支活动，同时予以监管。（三）资金收支管理在资金收入方面，SN建工集团作为建筑施工集团企业，其资金收入的主要来源是指其在对外生产经营过程中，巧过建造合同的执行，向建设单位即业主收取相应的工程款。按工程项目建设施工流程，可划分为工程项目预收款、工程项目进度收款、收取工程结算尾款以及收取工程保修金。SN建工集团的应收账款管理流程如图2所示。项目经理部根据与建设方施工合同的付款条件，按合同约定的时点，及时向建设单位收取工程款，并根据实际情况编制应收账款明细表，定期上报给主管的上级单位（SN建工集团内部各二级分子公司）。SN建工集团内各二级单位财务部口要根据工程项目部上报的应收账款信息进行分类管理，在平时定期编制工程项目的应收账款台账，定期核对账务与相关原始凭证。在期末按时编制应收账款账龄分析表，对工程项目的应收款项的信息进行实时反映与有效监控。待收款后，项目部与各成员单位的财务部口都要按规定办理相关收款手续。图2SN建工集团的应收账款管理流程（四）融资业务管理SN建工集团融资业务管理实施相对分权的管理。SN集团总部及具有法人资格成员单位（子公司）可自主对外融资，根据资金需求向金融机构直接申请授信。同时，各成员单位也可１＾利用商业银行向顺安总部进行委托贷款或从总部名义申请保证贷款。银行授信额度由各成员单位公司财务部统一办理和统筹使用。根据各成员单位公司总体生产经营计划，初步确定银行授信规模，授信额度总体计划由财务部提出，经财务部部长同意，报公司主管领导批准。（五）印章及票据管理顺安建工集团的财务印章由公司法制工作部统一刻制，不准私自刻制，财务印章由项目责任单位财务部口或委派会计领用和保管。财务印章只能用于收款收据、发票、填开银行票据等会计业务，严禁挪作他用。工程项目竣工后6个月内不论是否办理工程结算均应注销账户，将有关注销账户资料交财务部备案，并交回财务印章。集团所属各单位、项目部在收取工程款时，不得收取商业承兑汇票、电子商业承兑汇票，严禁利用公司银行账户，包括分公司、项目部银行账户开具商业承兑汇票及贴现。四、SN建工集团资金集中管理的问题分析在初步的资金集中管理后，SN建工集团资金管理效益及风险控制取得了明显的改善，但在进一步的梳理中发现仍存在以下问题（一）企业的资金管理链条较长由于部分企业存在三级成员单位，资金管理链条较长，对部分三级企业的资金管理控难于到位，如部分三级企业为非独立核算单位，虽然其业务简单，但也设置了单一的银行账户，在资金归集时不是由系统发起而是人为将多余资金存入二级单位收入户，与系统适时归集比，人为归集存在时间差并且需依赖人员的工作能动性，因此导致部分资金未能及时归集，长期存放于于三级企业银行支出账户，带来部分企业资金归集率不高，资金存在闲置和浪费。（二）月度资金预算编制制度不足SN建工集团下属子公司存在生产经营较为稳定的的建筑工程企业，也有经营业务受市场形势变化，需周期性进行调整的建筑类企业。对于建筑工程企业，由于较稳定的建筑计划性，以月度为预算期间比较符合实际，并能为资金计划性管理带来良好的效果。但对于建筑类企业，由于市场变动频繁带来销售与采购业务的频繁变动。以月度为预算期间显然难于适应经营的多变性，类似的多变性导致月度资金支付预算要么过紧导致变更频繁，未能及时为业务拓展提供支持；要么预算过松导致支出账户结余较大，使得资金管理效率低下。（三）企业的流动资金的管理缺失在资金调配的过程中，发现部分二级企业资金短缺主要由于流动资金管理不到位如应收账款、存货周转速度慢，或为部份企业资金投入盈利较低且未能带来经营性现金净流量的经营业务。通过以上可见资金调配不合理可能会导致经营效益低下企业占用经营效益高的企业的资金。（四）企业预算管理的执行不到位部分企业预算执行不精准，导致资金及早划入支出户却未按预算支出，导致资金闲置于支出账户；按规定虽然在银行账户上执行了收支两条线管理，但是有些企业在实际执行中要求部分客户直接将营业收入款项汇入支出账户，并在支出户中直接将收入款项用于支出，导致支出在预算外循环。五、优化SN建工集团资金集中管理的措施经过对SN建工集团结算中心资金管理中具体流程缺陷的分析，应采取以下优化资金管理的措施。（一）选择合适的资金集中管理模式根据不同子公司实际，在二级企业层面选取统收统付的资金管理模式作为补充管理。针对下属企业的业务及资金状况，由二级企业选取统收统付管理模式作为结算中心管理模式的补充。如对三级成员企业分支机构，变更其为非独立核算单位，取消其银行账户和财务人员设置。将其资金收付统一由对应的二级单位管理，集中在二级单位进行统收统付。同时为了提高管理效率，对于较大的分支机构可根据实际需要设置备用金制度，由二级企业根据其经营需要，核定一定额度的备用金，用于其日常现金的零星开支。（二）合理调整企业的资金预算周期根据不同的企业设置不同的预算周期使资金预算管理能满足不同企业的生产经营需要。如对业务变化受市场行情影响较大，导致资金预算变更较大的二级企业，在资金预算周期设置上缩短了资金预算的周期，将预算周期从月度变更改为旬度，将资金预算报批在月度内设置为上、中、下旬三次报批，使资金支付预算更切合实际并有利于对二级企业的资金监管，使得资金支付预算既能满足生产经营及时需要，又能提高资金管理的计划性和效益性。（三）资金的调配设置有偿使用标准根据成员企业的盈利能力、资产负债状况、发展潜力、集团重点战略方向等对成员企业的盈利能力、偿债能力、发展能力等进行定期评估并设置考核分值，根据各评估指标综合分值依次排列成员企业授信等级，并根据不同企业的授信等级核定不同的资金调配额度以及不同等级的内部借款利率，使得资金在内部调配上符合集团整体战略规划和目标，同时资金合理调配使其流向经营效益高的企业，能带来集团整体资金管理效率的提高。（四）强化企业的资金集中管理体系通过优化结算中心及各成员企业网银系统，提高资金数据的信息化管理和整合能力，做到系统能适时对成员企业银行账户资金管理数据进行输出，通过数据输出和分析，及时发现异常，并及时组织检查，对存在问题及时纠正。另外对下属企业资金管理设置不同纬度的综合