【A公司平衡计分卡考核体系设计探究13000字（论文）】

A公司平衡计分卡考核体系设计研究TOC\o"1-3"\h\u1927028284中文摘要 11357945130一、引言 13二、相关理论…………、公司简介 151453455800四、中国铁建重工股份有限公司绩效考核现状分析 16605145975五、中国铁建重工股份有限公司绩效考核存在的问题一）所有部门使用相同的考核指标，绩效考核指标设置不合理二）重视财务指标，而忽略非财务指标三）公司的员工培训体系还不完善 18（四）绩效考核形式化突出，考核结果存在上级主观评价现象19572721743六、中国铁建重工股份有限公司平衡计分卡考核体系构建 19（一）战略思路19712628747（二）绩效考核的原则 19635051510（三）平衡计分卡考核体系的构建 20317002980七、平衡计分卡考核体系实施的保障 272109640300（一）有力的组织保障体系的支持 271769510130（二）薪酬激励制度的支持 281803211254（三）建立完善的信息机制 281282319514参考文献 30附录……………………32中文摘要伴随着全球经济一体化的不断发展，公司之间的竞争已经不再是单纯的成本竞争，只有拥有并留下更好的人才，起到对人才的有效激励效果，才能够最终打造企业的核心市场地位。当前，国内的工程机械制造行业的发展已经逐渐步入成熟期，虽然我国拥有世界上数量最多的制造业公司，制造各种基础的工程机械的公司种类齐全，堪称世界之最，但制造业的总体竞争力并不强，这其中最重要的原因之一就是我国制造业的企业管理的水平相比于西方国家的制造业企业还有较大差距。而绩效管理是企业管理中最重要的一个环节，企业建立一个合理有效科学的绩效考核体系有利于提高企业竞争力和企业活力，此外，就企业战略目标层面来说，绩效考核对其也有着不可忽视的影响作用。关键词：绩效考核；平衡计分卡；考核体系一、引言平衡记分卡对企业战略绩效评价起到了十分重要的作用，一出现就受到了全世界对其的关注。平衡记分卡作为企业的绩效考核工具，逐渐成为企业战略管理活动的关键。平衡计分卡在1990年于我国开始出现，经过漫长的发展过程，平衡计分卡逐渐在商业领域与企业战略规划与管理实现了融合。自平衡积分卡引入我国以来，国内许多企业借助平衡计分卡运用于企业管理，极大的提升了企业绩效管理水平，平衡计分卡在我国也逐渐发展成熟。我国的工程机械公司目前在全球范围内，无论是公司的数量，公司的规模，还是公司的门类都是领先的，但整体竞争力还无法与西方的工程机械制造公司相匹敌。客观来讲，我国的工程机械制造公司还处于起步阶段，企业管理水平和企业应用技术这两项主要体现公司竞争力的内容还无法与西方国家相提并论。产生这种差距的原因既有我国发展阶段客观原因，但也有国内工程机械制造公司企业管理方法不先进、企业采用的绩效考核指标不合理等方面的原因。上世纪我国政府鼓励和提倡企业制定绩效考核体系，企业绩效考核体系在我国也经历了多年的发展，在不断的发展进程当中，国内的大多数企业针对绩效考核指标的方向确定大都关注财务指标，而对于一些非财务指标略有忽视。工程机械制造企业长久以来过分关注企业产值和相关财务绩效，对企业应该承担的社会责任却关注较少。我国提出高质量发展理论以来，对国内企业的生产结构进行了进一步的优化，制造业是我国重点产业结构调整的对象，但制造业大多数属于三高企业，即高耗能高污染高耗水，这些企业要想继续保持市场竞争，首先就必须制定合理的绩效考核指标体系，加强社会对企业的监督，以此来实现企业在市场当中的长久发展，针对企业运行过程当中财务指标与非财务指标的确认与关注实现有效平衡。以当前行业发展的市场环境来看，企业倘若依然过度注重财务指标的确认运用，仍旧选择不关注亦或者是过于忽视非财务指标的确认运用的话，就可能会阻碍企业的发展进步。假使企业采用平衡记分卡来设计企业的战略目标、绩效考核体系，就能够帮助企业克服发展中的风险，提高企业竞争力，在众多公司中脱颖而出。二、相关理论（一）平衡计分卡平衡计分卡就是一种最新的用于考核企业绩效的绩效考核工具，与传统绩效考核具相比，平衡记分卡不仅是简单的使用财务指标，在这过程当中企业始终是紧紧围绕企业战略部署以及战略目标的规划管理展开的，在实际的运营过程当中，企业基于自身财务维度指标将企业战略目标规划与企业的文化底蕴实现了融合，并且增加了客户纬度指标，内部流程纬度指标和学习与成长纬度指标等三个方面的指标，从而能够更加全方位地针对企业的绩效进行有效考核。由于平衡计分卡进行考核的指标确认与运用分为四大层面，也由此实现了企业绩效考核在不同领域的考核内容既互相联系，又在企业总的战略目标管理层面实现了全面统一，切实完善了以往运用单一财务指标考核企业绩效的传统绩效考核体系，为企业的持续发展保驾护航，为企业战略目标的达成提供最有力的支持。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长(表1所示)这几个维度的相互关联与制约，协调财务指标和非财务指标，以此推动企业战略目标的实现，促进企业的健康持续发展。表1平衡计分卡考核体系下的四个维度理论财务维度财务维度是平衡计分卡四个维度中最重要的一环，财务维度的指标通过分析公司的财务数据，可以检验企业是否达到了预期的财务目标，从而判断企业是否需要改进自己的经营策略。在选定财务纬度的指标时，必须格外考虑到财务纬度的指标一般都是滞后性的指标，所以在公司不同的发展阶段需要选择不同的适合公司当前发展状况的财务纬度绩效考核指标。客户维度为了提高企业的经营成果，就必须提高客户的数量及质量，这就要求企业要关注相关行业的市场情况，考虑如何提高客户满意度，客户维度体现的是公司是否在市场开发中拥有成功的可能性，同时还体现了是客户对企业的服务水平是否满意。企业必须高度重视顾客维度和客户满意度，以提高企业在市场上的竞争力，从而完善绩效管理体系。内部流程维度内部流程维度反映的是企业的内部业务流程情况，这个纬度要求企业提高生产效率和降低成本，以此来提高企业的净利率，同时还能促使企业不断提升产品的技术水平，生产出更具竞争力的产品，切实完善针对消费者的服务理念与服务宗旨，提升消费者满意度，从本质上打造企业核心市场竞争地位，提升企业的经济创收能力。学习与成长维度企业的长远发展需要一个动力源泉，一个企业的学习与成长能力就是这个角色的扮演者。在重视学习与成长维度的基础上，企业可以让自身实际经营路线向制定的战略目标之间不断靠近，以此来保证企业以后的发展能力。（二）绩效考核体系绩效考核就是以企业的战略为出发点，以绩效考核体系，绩效考核标准，绩效考核主题，绩效考核方法等作为支撑，通过考核来评定公司、部门、员工的工作完成情况和企业经营者的履职情况，并通过反馈来调整，进而能够在工作目标上实现员工个人与部门合作之间的统一，实现部门运作与企业运营之间的统一，最终实现企业全体员工与企业发展规划目标的统一。企业设计绩效考核体系的最终目标就是要达到企业战略目标，为此就需要将企业所拥有的资源加以整合，更好的使用企业资源，直至达到客户的预期。企业采用科学、可靠的绩效考核方法和标准，对公司、部门、员工的工作行为、工作态度和工作结果进行量化考核，得出考核结果。并调整和改善公司的行为，提高员工的积极性，提高员工的素质，开发员工的潜能。三、公司简介中国铁建重工股份有限公司（下文以A表示）是于2007年在我国正式成立，如今A公司已经成为世界五百强企业当中的一份子。在企业的商业领域划分方面，A公司目前主要的经营业务主要方向是轨道施工以及轨道运行相关的一系列设备，该公司能够对上述设备进行设计、制造与服务，并且顺应时代的发展还实现了智能化创新。目前、A公司总部位于湖南长沙的国家级经济技术开发区，在湖南株洲、四川隆昌、甘肃兰州、新疆乌鲁木齐等地建立了多个分公司和制造基地，是国家认定的重点高新技术企业。公司组织结构如图1所示。中国铁建重工股份有限公司中国铁建重工股份有限公司人力资源部审计部成本管理部财务部委工党作室其他…特种装备事业部轨道系统事业部挖掘机事业部智慧系统事业部人力资源部审计部成本管理部财务部委工党作室其他…特种装备事业部轨道系统事业部挖掘机事业部智慧系统事业部装备总部研究院特装工程子公司陕西分公司新疆分公司兰州分公司包头分公司电器设备分公司通信分公司高新装备分公司科技创新平台其他项目公司…装备总部研究院特装工程子公司陕西分公司新疆分公司兰州分公司包头分公司电器设备分公司通信分公司高新装备分公司科技创新平台其他项目公司…图1A公司组织架构图四、中国铁建重工股份有限公司绩效考核现状分析中国铁建重工股份有限公司现行的绩效考核体系是年度考核分制，各单位年度考核分=基础考核分+重大负面事项考核分+综合评价分+管理难度加分。A公司目前针对绩效考核的结果认定模式始终将单位的年度考核结果与员工个人的年度绩效工资总额核算为一体，并且单位的年度绩效考核结果也始终与单位中层职务人员的年度绩效考核结果为一体，与分管该单位(部门)集团公司副职领导的年度考核结果挂钩。其中各事业部、子公司和制造单元基础考核分满分100分，由主要指标考核分权重(60%)与其他指标考核分(40%)两部分构成。主要指标考核分由四个部分组成∶一是主要指标完成绝对值考核分，权重40%;二是主要指标年度计划完成率考核分，权重20%;三是主要指标增长率考核分，权重20%;四是人均指标增长率考评分，权重20%。对于事业部包括新签合同额(权重30%)、营业收入(权重20%)和货款回收(权重50%)三项指标，对于子公司包括新签合同额(权重20%)、营业收入(权重30%)、货款回收(权重40%)和产值(权重10%)四项指标，对于制造单元包括产值(权重50%)和月度人均工时(权重50%)两项指标,工时按同等定额标准统计进行计算和比较，A公司考核内容及考核内容分值比例如表2所示。表2A公司考核内容及考核内容分值比例一级指标二级指标备注主要指标考核分（60%）主要指标完成绝对值考核分（权重40%）所有部门主要指标年度计划完成率考核分（权重20%）所有部门主要指标增长率考核分（权重20%）所有部门人均指标增长率考评分（权重20%）所有部门其他指标考核分（40%）新签合同额（权重30%）事业部营业收入（权重20%）货款回收（权重50%）新签合同额（权重20%）各类分公司营业收入（权重30%）货款回收（权重40%）产值（权重10%）产值（权重50%）制造单元月度人均工时（权重50%）公司主要考核的指标如表3所示。表3A公司主要指标年度考核表考核项目指标主要指标完成绝对值考核新签合同额营业收入贷款回收产值主要指标年度完成率新签合同额营业收入贷款回收产值主要指标增长率新签合同额营业收入贷款回收产值人均指标增长率新签合同额人均指标增长率营业收入人均指标增长率贷款回收人均指标增长率产值人均指标增长率其他指标考核(权重40％)包括财务管控指标考核和成本管控指标考核两部分，分别由财务部和成本管理部进行考评，加权计算每个单位的其他指标考核得分，从高到低排序。其他指标考核得分最高不超过40分，最低不超过10分，由集团公司确定最高、最低得分，其他单位得分用插入法计算，各单位年度其他考核指标如表4所示。表4A公司其他年度考核指标考核得分指标财务管控指标应收账款周转率应收账款询证函回收保证金回收保函回收综合经营指标可控经营费用期间费用率研发费用占营业收入比例资金上存度净利润完成率其中，重大负面事项考核分由各职能部门对年度内发生了安全、质量、市场信誉、重大风险等重大负面事项的单位进行年度考核评价，考核累计扣分不超过10分。综合评价分由集团公司领导综合评价，综合评价是集团公司领导班子成员对所有参与考核的单位(部门)在年度内的管理创新、科技创新、技术进步和市场开拓等方面进行定性评价，采取排序的考评方式。综合评价计分权重为：董事长40％，总经理30％，其他副职领导平均分权重30％，加权计算后重新对所有单位(部门)进行排序，再由集团公司董事长、总经理研究决定综合评价的最高、最低分，其他单位(部门)的综合评价分采用插入法计算。管理难度加分是对子公司和制造单元给予的加分，累计加分不超过10分。五、中国铁建重工股份有限公司绩效考核体系存在的问题（一）所有部门使用相同的考核指标，绩效考核指标设置不合理在A公司的绩效考核体系中，各部门采用相同的绩效考核指标。主要的短视行为是评价指标单一，没有系统化和形式化。它不具有前瞻性，对企业的长久发展不利。当前，A公司在绩效考核的体系方面没有实现明确化，根据公司当前在绩效考核方面的实践运用情况能够得知公司仍然在绩效考核的评估模式上过于单一，无论是考核的评估指标还是考核的方式手段都没有实现多样化。从总体上来说，A公司当前在绩效考核体系建构方面的问题显著出现在指标确认未实现合理化、指标的实际使用模式归于单一等，在未来的发展过程当中，A公司应当针对上述问题进行具体的完善，以此才能够使得公司的绩效考核结果实现有效性，这对于企业员工的工作热情也有显著影响。（二）重视财务指标，而忽略非财务指标公司的财务绩效考核指标绝大部分都是与销售与生产相关的。在原来绩效考核体系中，A公司在考核指标的确认方面始终偏向于公司核心业务层面的绩效考核的，这就导致公司的绩效考评结果过于关注企业的经济创收能力，在绩效考评的指标确认当中，A公司还关注了企业在科技创新与基础设施方面的发展，由此能够得知A公司的绩效考核体系始终没有体现出企业商业运行应当注重的三大核心指标，即客户、内部流程、企业学习成长。从企业的长远发展角度上来看，一个企业对于自身绩效考核体系的建设应当是全面地、全方位以及多样化的，以此才能够真正在市场竞争当中取得优势。（三）公司的员工培训体系还不完善A公司人员类型主要分为两类:职能类和技术技术类。职能类岗位共有ABCDE五级。而生产技术人员由三个岗位构成，包括技术研究员、专业技术工程师和工人。根据工作职责不同，需要掌握的技术技能，员工的工作态度，拥有的学历和工作经验是非常不同的。为了反映其中的差异，根据不同的岗位设置了过多重复的考核指标，这就造成了绩效考核体系太过冗肿。绩效考核形式化突出，考核结果存在上级主观评价现象A公司绩效考核体系在制定和实施时呈现出正金字塔型结构，在该体系结构下的评价体制是由总公司决策者决定，存在着一把手掌控的现象，大多数员工层的工作意见不能被充分采取，这种仅仅凭借企业单方面意识所建立的绩效考核指标体系无法实现绩效考核的有效性，更严重的情况下还会引起员工工作情绪的不满，进而导致员工在工作过程当中出现工作热情性不高、工作效率水平较低、各部门各岗位之间的配合度不足，最终导致企业工作氛围不良无法在市场竞争当中取得有利地位。从以上分析可以看出，A公司的绩效考核指标没有根据部门、员工的不同情况而设置，评价形式、评价内容相对单一，没有很好的激发员工的内在动力，因此，需要开发一套新的绩效考核指标以适应企业发展。六、中国铁建重工股份有限公司平衡计分卡考核体系构建（一）战略思路A公司在经营理念上始终致力于品牌的推广打造，与此同时也始终紧紧围绕诚信理念进行企业的经营，在多年的发展历程当中由于A公司有着诚信与品牌的建立，在同行业的市场品牌当中也由此建立了优良的企业形象与品牌形象。从经营机制层面来看，当前A公司确立了集团公司本级重点经营、指挥部区域经营、子公司区域经营、项目部滚动经营和条块结合的经营机制。从经营格局层面来看，当前A公司在经营具体项目上有所主次划分，首先是以承揽国内铁路和国外铁路高、大、精、坚项目为主，其次以国外大、中、小型项目和滚动发展为主。公司战略思路如表5所示。（二）绩效考核的原则1.公平原则对于企业员工忠诚度最重要的一个因素就是是否公平，工作努力能够被企业获知，获得提升和奖励，若绩效考核不能体现公平性原则，则仅仅只是机械的考核，无法对员工起到激励作用，使员工目标与企业战略目标达到一致。因此，企业在设计绩效考核体系时必须坚持公平性原则。提高员工绩效从而提高公司绩效，这是绩效考核的主要目的，结果公开可以让考核者与被考核者之间的沟通得到加强，发现被考核者工作之中需要改进之处，从而改善绩效。表5A公司战略思路企业精神不畏艰难，勇攀第一，行业第一，享誉世界企业价值观诚信创造价值，人品精品同在愿景与使命紧紧抓住我国全面建成小康社会关键时期，强化企业内部管控，尽可能地避免企业承担过多的市场风险，始终紧扣时代主题强化企业创新水平，始终致力于企业的为产业多元化、经营集约化、管理科学化发展，始终秉持打造行业优良企业的经营目标。财务维度实现股东的长期利益客户维度为客户提供优质的产品和服务内部流程维度改善企业内部流程学习与成长维度提高员工的劳动生产力2.差别性原则不同的公司，同一公司的不同部门，同一部门的不同岗位，由于职能的不同，考核者应该在选择绩效考核评价指标时，需要根据差别性原则，选择不同的绩效考核评价指标，以体现被考核者工作内容的不同。同时结合发展性原则，考核的目的应该是激发员工工作积极性，加快员工成长，而不是简单的惩罚。3.效益原则考核的作用在于激励不同层次的员工，因此在具体设计平衡记分卡的过程中，一定要重视平衡记分卡在公司的实施能够有效激励员工，起到促进公司业绩的作用，即能够促进企业效益4.合法性原则平衡计分卡在设计的过程中，要尊重现有的法律法规，在法律允许的框架下运行，不能存在侵犯员工合法利益、触犯国家法律法规。（三）平衡计分卡考核体系的构建1.指标的选择（1）财务维度指标基于当前A公司的行业发展情况，结合A公司经营目标与战略规划情况，在绩效考核体系建构财务指标的选取方面依据企业不同发展时期进行了过去、现在和未来三层面的指标选取。本文选取5项指标作为考核内容，具体选取情况如下：指标一为毛利率，在这一指标的考核内容上主要包含两大方向，其一是A公司销售部门的销售价位在市场当中的价格水平，其二是A公司在相应的考核周期以内所实现的产品创收水平。指标二为销售收入增长率，这一指标显示的是企业年度销售收入的增长情况，并且这一指标与企业市场经营的目标息息相关。指标三为应收账款周转期，这一指标主要是对于企业在经营过程当中的资金周转水平与企业对于债务的管理水平，能够有效反应出企业在运营过程当中是如何进行资产管理的。指标四为总资产报酬率，这一指标能够显示出企业在运营过程当中如何有效运用资产，并且注重于企业资产的整合性管理，这一指标的核算是将一定考核周期内企业的资产与企业经营获取的净利润进行对比而得出的百分率。指标五为资产负债率，这一指标能够有效显示出企业对于长期债务的偿还能力，针对这一指标进行考核能够显著评估企业财务东西与资金管理部门的工作情况与业务水平。财务维度指标具体如表6所示。表6A公司财务维度指标及计算公式编号指标计算公式1毛利率（营业收入-营业成本）/营业收入×100%2销售收入增长率(当年销售收入-上年销售收入）/上年度销售收入×100%3应收账款周转率应收账款平均余额/营业收入×3654总资产报酬率（总利润+利息支出）/总资产平均额×100%5资产负债率负债总额/资产总额×100%（2）客户维度指标在A公司绩效考核客户层面的指标建构上选取确定市场占有率、优质客户市场占有率、客户保持率3个项目作为客户维度考核指标。根据市场定律克制，一个企业在市场环境当中的占有水平与企业在市场当中的竞争地位息息相关，由此也能够使得企业能够获得良好的市场经营能力，上述三者之间的关系都属于正相关关系，但企业的市场盈利能力却未能与其实现正相关影响。这是由于在企业具有较高的市场占有水平情况下，并不能说明公司利润率就高。客户保持率反映出公司在市场经营过程当中能够持续性的获取良好市场收益的能力。由此能够表明，倘若企业能够保持良好的客户保持率，企业就能够通过市场经营有效提升企业的获利能力，实现企业具有良好的资金周转能力。此外，客户保持率还能够显示出企业的消费者优质水平，一般来说企业消费者的优质水平越高说明消费者对于产品的付账周期也就越短，并且对于产品的售卖价格接受程度也就越高。总的来说，客户保持率对于企业经营的意义在于能够使得企业在市场经营过程当中保住老顾客的同时还能够开发新的消费者群体，在维稳消费者的前提下提升消费者对于企业品牌的忠诚度。客户维度指标具体如表7所示。表7A公司客户维度指标及计算公式编号指标计算公式6市场占有率产品销售量/市场销售总量×100%7优质客户销售率优质客户销量/总销量×100%8客户保持率当期老客户数量/上期客户总量）×100%（3）内部流程维度指标针对A公司绩效考核体系当中内部流程层面的指标选取内部流程度量指标。选取安全事故率、RPPM（客户拒收率）、产品一次交验合格率、员工生产率、4个考核指标。从企业经营领域来看，由于A公司属于生产制造型企业，因此对于考核体系来说应当注重消费者对于产品的满意度以及产品的合格情况，由此RPPM与产品一次交验合格率这两个指标存在的考核意义就在于能够良好地对企业的产品质量进行有效把控与管理。其中，RPPM展示的是消费者对于企业产品的拒收情况，产品一次交验合格率显示的是企业在产品的制造过程当中，能够一次性实现产品生产的有效完成率，这一指标能够有效显示企业内部所采用的生产工艺以及生产设备的制造能力水平。员工生产率指标能够显示出企业员工在实际的生产过程当中所呈现出来的产品设计水平与相应的生产效率水平。安全事故率能够针对企业生产过程当中的安全性进行良好反应。内部流程维度指标具体如表8所示。表8A公司内部流程维度指标及计算指标编号指标计算公式9安全事故率发生事故次数/生产天数×100%10客户拒收率(RPPM)客户抱怨拒收数量/交付总数×100%11产品一次交验合格率产品一次交验合格数/交验总数×100%12员工生产率当月生产量/员工总数（4）学习与成长维度指标针对企业绩效考核体系当中学习成长层面的指标确认具体如下：首先针对学习与成长层面的指标选取，A公司选取核心员工流失率、员工培训考核合格率、员工健康与安全3个指标作为具体的指示标准；其次，在企业培训满意水平的指标认定方面是经由企业内部各部门来完成的，其完成方式是将各部门员工所实际达成的培训效果与员工个人对于部门培训的期望值进行对比，这一对比结果不仅能够反映出培训成效还能够影响到企业内部各部门的人员流失率。之所以要设定培训满意度指标是由于当前A公司针对员工培训的指标认定范围太过于狭窄，没有包含月度与季度的培训成效。此外，基于"80/20效率法则"，其中显示企业要实现良性发展应当关注企业内部的“短板部门”，由此说明A公司当前应当对各部门员工的流失率提起重视，并注重对核心部门员工的培养与投入。培养核心部门员工的成就感和满足他们的归属感，学习与成长维度指标具体如表9所示。表9A公司学习与成长维度指标及计算公式编号指标计算公式13员工培训考核合格率考核合格人数/培训人员总数x100%14核心员工流失率流失的核心员工数量/核心员工的总数x100%15合理化建议采纳比例被采纳的合理化建议数量/合理化建议的总数量×100%通过对A公司财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度的阐述，A公司平衡计分卡考核指标体系如图3所示。A公司A公司平衡计分卡指标体系学习与成长维度内部流程维度客户维度财务维度学习与成长维度内部流程维度客户维度财务维度市场占有率优质客户销售比率客户保持率市场占有率优质客户销售比率客户保持率安全事故率客户投诉率产品交验合格率员工生产率员工考核合格率核心员工流失率合理化建议采纳率毛利率销售收入增长率应收账款周转率总资产负债率总资产报酬率图3A公司平衡计分卡指标体系结构模型2.指标权重的确定本文采取层次分析法进行指标权重分析，并设计了一份关于平衡计分卡四个层面重要性打分的问卷调查，同时发放给了A公司的不同层次的员工以及相关专家(包括A公司的2位执行董事，2位监事会成员，3位总经理，4位副总经理，8位中层管理人员，10位基层员工以及2位相关专家)。总共发放了30份问卷，回收了30份问卷。问卷的详细内容见附录根据对调查问卷的统计结果并进行平均值计算，A公司平衡计分卡四个纬度两两对比的结果如表10所示。表10A公司平衡计分卡四个维度重要性问卷调查结果表维度财务维度客户维度内部流程维度学习与成长维度财务维度14.002.007.00客户维度0.2510.505.00内部流程度0.502.0016.00学习与成长维度0.140.200.171通过计算矩阵的特征向量和指标权重，以及对进行矩阵一致性检验，由此可得，A公司四个维度指标的权重分别为：49.9％，16.8％，28.3％，5％。通过使用层次分析法进行计算，最后我们得到了A公司平衡计分卡四个纬度指标权重，如表11所示。接下来继续使用层次分析法来计算平衡计分卡四个纬度具体分解的二级指标权重，计算得到的结果，A公司财务纬度、客户纬度、内部流程纬度和学习与成长纬度的二级指标的具体权重如表12-15所示。表11A公司平衡计分卡四个维度权重维度财务维度客户维度内部流程维度学习与成长维度相对权重财务维度14.002.007.0049.9%客户维度0.2510.505.0016.8%内部流程维度0.502.0016.0028.3%学习与成长维度0.140.200.1715%表12财务维度评价指标的权重指标毛利率销售收入增长率应收账款周转期总资产报酬率资产负债率相对权重毛利率10.330.2520.59.73%销售收入增长率310.54226.35%应收账款周转期4215341.77%总资产报酬率0.50.250.210.336.14%资产负债率20.50.333116.01%表13客户维度评价指标的权重指标市场占有率优质客户销售比率客户保持率相对权重市场占有率130.532.03%优质客户销售比率0.3310.2512.23%客户保持率24155.74%表14内部流程维度评价指标的权重指标安全事故率客户拒收率产品一次交验合格率员工生产率相对权重安全事故率10.530.520.33%客户拒收率2130.528.28%产品一次交验合格率0.330.3310.258.75%员工生产率224142.64%表15学习与成长维度评价指标得权重指标员工考核合格率核心员工流失率合理化建议采纳比例相对权重员工考核合格率14465.51%核心员工流失率0.2510.513.35%合理化建议采纳比例0.252121.14每个维度具体指标的最终权重的计算都是将平衡计分卡四个纬度的总权重数乘以每个纬度的具体指标权重数得到的。比如以财务纬度下的毛利率指标的权重计算为例，毛利率的最终指标权重数的计算，就是用49.9%×9.73%=4.86%3.指标的分解（1）公司层面绩效考核指标的权重经过上一节的计算，我们得到了A公司四个纬度具体指标的最终权重，最后根据计算结果，公司层面平衡计分卡指标体系中四个维度下最主要指标权重如下:财务维度下应收账款周转期占20.84%、客户维度下客户保持率占到9.36%、内部流程维度下员工生产率占到12.07%以及学习与成长维度下员工考核合格率占到3.28%。（2）部门级指标体系的确定首先将公司级指标体系进行分解，初步得到部门级指标体系。接下来根据了各部门利益相关者的需求，始终以相关利益者需求为核心，此外还应当针对企业内部不同部门不同岗位的员工进行相应指标的完善补充，随后应当根据企业内部不同岗位的工作职责进行深度分析以此来制定各部门的具体指标认定。最后，应当以前述部门岗位职责的分析为前提条件，针对企业内部不同岗位所建立的指标体系进行整体的对比分析，通过分析能够得出指标体系当中有所欠缺与不足的地方，以此实现指标体系的最终完善补充。结合A公司工程机械制造企业的特点，本文以A公司的制造单元为例，制定A公司制造单元的平衡计分卡，由于本文作者的资料和能力，制造单元绩效考核体系的指标权重及其其他部门的绩效考核体系指标权重交给A公司自己计算，A公司以制造单元为例的平衡计分卡如表16所示。表16A公司制造单元平衡计分卡指标体系维度指标财务维度产量达成率存货周转率客户维度客户投诉率老客户回头率内部流程维度产品一次交验合格率安全事故率学习与成长维度人均培训课时员工考核合格率（3）公司部门级指标体系的设计制定员工层面的绩效考核指标体系分为三个步骤依次进行:首先，我们要分解每个部门绩效考核指标体系。其次，根据员工岗位职责的不同，设计不同的绩效考核指标补充进平衡计分卡。最后，将员工的绩效考核指标与部门的绩效考核指标进行对比，补充并最终确认员工层面的绩效考核指标体系。现以制造单元生产工人为例设计员工平衡计分卡，如表17所示。表17A公司生产员工平衡计分卡指标体系维度指标财务维度生产任务完成率材料节省率客户维度客户投诉率老客户回头率设备正常运转率内部流程维度安全事故率产品合格率学习与成长维度考核达标率培训课时数通过对A公司平衡计分卡考核体系下四个维度:财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度的阐述，以及各个维度下不同指标的描述。A公司平衡计分卡考核体系如表18所示。表18A公司平衡计分卡考核体系维度维度下的目标指标权重财务维度(49.9%)提高资产使用率毛利率4.86%改善成本结构应收账款周转期20.84%提高收益总资产报酬率3.06%销售收入增长率13.15%降低成本资产负债率7.99%客户维度(16.8%)增加新客户，提高市场占有率市场占有率5.38%提高产品质量，降低退货率优质客户销售比率2.05%提高服务质量，降低客户投诉率客户保持率9.36%内部流程维度（28.3%）加强生产库存管理安全事故率5.75%加强安全生产保障，减少事故率客户拒收率8.00%及时处理客户的投诉与退货产品一次交验合格率2.48%开发满足市场的新产品员工生产率12.07%学习与成长维度（5%）加强技能培训，提高员工专业水平员工考核合格率3.28%改革绩效考核，提高员工的积极性核心员工流失比率0.67%加强企业文化建设，提高员工满意度合理化建议采纳比例1.06%完善企业信息化管理七、平衡计分卡考核体系实施的保障（一）有力的组织保障体系的支持首先，A公司非常有必要建立一个平衡计分卡实施考核团队(BSC小组)。团队成员不仅只需要高级管理人员，同时还需要有部门主管。所以，BSC小组主要由熟悉公司业务的员工组成，因此他们不仅可以在实际操作过程中使用专业知识，而且可以提出更多的问题，从而可以整合公司所有部门的专业知识汇集到平衡计分卡绩效考核之中。此外，BSC小组会实时跟踪平衡计分卡绩效考核体系在A公司的实施，针对这一绩效考核体系在A公司实践使用过程当中出现的问题BSC小组会在第一时间进行会议讨论分析，并针对问题具体提出相应的解决方案，以能够在第一时间对绩效考核体系的不足进行完善，以此来为A公司绩效考核管理的有效性提供坚实的组织保障。此外，平衡计分卡的绩效考核不是一个一成不变的过程，我们必须掌握最新的信息和数据来随时进行调整。因此，为了得到更准确、有效的信息，A公司的平衡计分卡团队必须找到最专业的顾问，才能在A公司的绩效考核中有效地实施平衡计分卡。（二）薪酬激励制度的支持A公司之所以要构建平衡计分卡绩效考核体系，旨在鼓励员工积极主动地争取实现公司的战略目标，并用科学有效的方法引导员工发展职业生涯和实现职业价值。所以，将薪酬激励机制纳入绩效考核体系，以薪酬激励机制为驱动力，避免员工考核趋于形