管理学课程规范

《管理学》课程规范(讲授)

课程号课程名称管理学

课程英文

Management

名称

总学时数/周讲授实验实习

48/4学分34800

数学时学时周数

会计、姐卜务管理、物流管理、

开课单位商学院适用专业

市J为营销、经济学

课程类别专业基础课修读方式必修

先修课程,无

考核方式：采用开卷考试方式。

考核方式成绩构成：期末考试分数60%+平时成绩40%o

平时成绩：根据学生出勤情况、平时作业完成情况给出。

教材及主要1.闫飞龙.管理学，中国人民大学出版社，2015年2月

教学参考书2.斯蒂芬・P•罗宾斯.管理学(第13版)，中国人民大学出版社，2017年1月

本课程意在使学生了解基本的管理理论和管理方法。

具体包括：管理、管理技能、头脑风暴法、德尔菲法、目标管理法、企

业内外部环境分析的框架和方法、常见的组织结构形式、管理者与领导者的

课程简介

区别、费德勒的领导权变理论、领导生命周期理论、马斯洛的需要层次理

论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、沟通的意义、控制的类

型和过程。

对基本管理理论的理解及初步应用能力，即能够初步运用管理理论和管

理方法对案例企业的实际管理问题进行分析，并能给出解决问题的对策和建

议。

具体包括：

(1)依据案例信息能够判断出管理的要义，即管理的关键词是“让他人”

能力培养任务

“有效”完成工作，以及在特定情境下管理者的何种管理技能(概念技能、人

际技能、技术技能)最为重要；

(2)能够运用头脑风暴法、德尔菲法进行群体决策，而且能够理解“集

体决策时，决策者决不能放弃最终的拍版权”；

(3)能够理解并运用目标管理法；

（4）能够理解并运用企业内外部环境分析的框架和方法进行内外部环境

分析；

（5）能够依据案例背景信息设计和再设计（即组织变革）组织结构；

（6）能够领会管理者与领导者的区别；

（7）能够理解费德勒的领导权变理论，以及如何运用该理论提升领导效

果；

（8）能够理解领导生命周期理论，以及如何运用该理论提升领导效果；

（9）能够理解各种激励理论，如需要层次论、双因素理论、期望理论、

公平理论、强化理论等，以及如何运用该理论进行有效激励；

（10）深刻领会沟通的重要性，了解如何提升人际沟通效果；

（11）能够依据案例背景信息判断控制的类型（事前控制、事中控制、事

后控制）o

一、课程概况

课程由两大块构成，即总论、各项管理职能。

总论。主要内容有：（1）管理的两个关键词“让他人”、“有效”；（2）管理技

能；（3）泰勒的科学管理原理及其对我国小型制造企业的借鉴意义；（4）霍桑试验结

论及其对管理者的启示。

管理的职能，不同学者有不同界定。经典的罗宾斯的界定是，管理的职能有四

个：计划、组织、领导、控制。管理学课程除了总论内容之外，基本上是按照管理的

职能框架编排和阐述。

每一项职能又包含1-3章内容，具体来说，广义的计划职能包括决策、计划、

战略三章。这三章内容的关系是一一决策是计划的前提；计划是决策的逻辑延续；战

略是企业为适应竞争性环境，谋求长期生存和发展而做的一种计划。

广义的组织职能包括组织设计与再设计、人力资源管理二章。企业需要根据实际

情况选择或者变革（又称为组织再设计）其组织结构，在设计好的组织结构、组织层

级及相应职位上配置上合适的人，并对人员进行有效的招聘、培训、绩效考核、薪酬

设计等管理工作。

广义的领导职能包括领导、激励、沟通三章。管理者和领导者在大多数情景中合

二为一，判断一个管理者是领导者还是管理者，我们需要跳开领导者和管理者本人，

而去看他们的下属，如果其下属是主动自愿追随其上级，那该上级就是领导者；如果

其下属是迫于上级的权力而被迫接受其管理，那该上级就是管理者。要提升领导效

果，管理者需要重视沟通、加强自身沟通技巧；了解员工在特定情境时的真实需要，

依据公平理论、强化理论、期望理论等实现“按需激励”；依据领导情境以及下属的

成熟程度调整领导方式（任务导向、关系导向、''高任务高关系”导向、“低任务低关

系”导向）。

控制职能模块，需要了解控制的类型有事前控制、事中控制、事后控制，控制过

程包括制定标准、衡量绩效、纠正偏差。

二、课程知识、能力体系

《管理学》课程知识（能力）体系

序知识单元描述知识点对应能力学要求

号时

理解并能够对依据案例信息判

掌握

管理概念的关键词断出管理的要义在于“让他1

人”“有效”完成工作

管理总论：理解并能够依据案例信息判断

掌握

管理、管理者技能出何种管理技能对哪个层次的1

01

管理者、管理者更重要

管理理论2个经典的管理理L了解泰勒的科学管理原理及

其对我国小型制造企业的借鉴

论：泰勒的科学管

意义4了解

理原理、霍桑试验3了解霍桑试验及其结论对管

及人际关系学说理者的启示

1.理解决策原则为满意原则

2.理解集体决策时不可放弃决

掌握

决策策者最终拍版权6

3.理解并会应用头脑风暴法

广义的4.理解德尔菲法

计划职能：1.计划工作的内容5W1H

02决策、2.了解使命的含义，能为某个

计划熟悉

企业拟定其使命4

计划、

3.理解目标管理法在实施时需

战略

要注意的关键词

1.竞争战略的类型，能够依据

案例信息判断企业使用的是何

战略4熟悉

种竞争战略

2.企业外部环境分析的框架和

方法

3.企业内部环境分析的框架和

方法

1.企业常见的组织结构类型

2.能够依据案例背景信息设计

广义的组织设计与再设计6熟悉

和变革组织结构，画出组织结

组织职能：

构图

03组织设计与组

1.了解人事管理与人力资源管

织变革、理的区别

人力资源管理2了解

人力资源管理2.了解人事经理与直线经理人

事管理职责分工

3.了解人力资源管理主要活动

1.领导者与管理者的区别

2.运用费德勒的领导权变理论

领导掌握

提升领导效果6

3.运用领导生命周期理论提升

广义的领导效果

领导职能：1.本章关键词“按需激励”

04领导、2.依据马斯洛需要层次论，判

断需要类型

激励、

激励6掌握

3.依据双因素理论，判断因素

沟通

类型

4.如何依据期望理论、公平理

论、强化理论进行有效激励

沟通1.沟通的重要性4掌握

2.如何提升人际沟通效果

1.控制的类型，能依据案例信

05控制控制息判断属于何种控制类型2了解

2.控制的过程

课程知识点整合掌握

06总复习课程整体框架及各章重点难点2

“要求”指学生对知识、能力掌握的熟练程度，填写：了解、熟悉、掌握。

三、教学内容及基本要求

理论教学部分（按章节顺序填写）学时：48

第一章总论

1.理解并能够对依据案例信息判断出管理的要义在于"让他人"''有

效”完成工作

教学目的2.理解并能够依据案例信息判断出何种管理技能对哪个层次的管理

和要求

者更重要

3.了解泰勒的科学管理原理及其对我国小型制造企业的借鉴意义

4.了解霍桑试验及其结论对管理者的启示

重点：管理的关键词；管理技能；泰勒的科学管理原理内容及其对我

重点和难点国小型制造企业的借鉴意义；霍桑试验结论对管理者的启示

难点：概念性技能

基本知识：管理概念的关键词、管理技能

基本理论：泰勒的科学管理原理、人际关系学说

“三基”分析基本能力：能够依据案例信息判断出管理的要义在于“让他人”“有

效”完成工作；能够依据案例信息判断出何种管理技能对哪个层次的

管理者更重要

第一节管理1学时

教学设计：

1.由师生互动，引出“管理的职能”概念。

(1)老师向学生提出启发式问题：举例说明管理者日常的管理活动

都有哪些？

(2)请3到5名学生思考并分享。

(3)依据学生回答情况，归纳管理者日常的管理活动有如下四大类：

“确定做什么”、“怎么做”、“如何调动下属积极性更好去做”、“做得

怎样”。进而引出管理职能的概念，特意说明，此“职能”为“活动”

之意，而非“功能”之意。用管理学术语，可以概括为“计划”、“组

织”、“领导”、“控制”。

(4)解释管理的职能说不唯一。第一个提出管理职能说的法约尔认

为管理的职能有5个：计戈|、组织、指挥、协调、控制；罗宾斯认为

管理的职能说是4个：计划、组织、领导、控制；国内学者周三多认

为管理的职能还有决策和创新。

(5)向学生阐述管理的职能说虽然不唯一，但内核是相通的，都包

教学内容与

括基本模块，万变不离其宗。比如，法约尔把罗宾斯提出的领导职能

学时分配

继续细分为指挥和协调两项职能；周三多把罗宾斯计划职能里面的

决策拿出来作为一项单独职能，把计划、组织、领导、控制都可以有

的创新单独拿出来作为一项职能，以体现对创新的重视。

2.管理的关键词

(1)由以上对管理职能的阐述，请学生们思考“如果让你来提炼管

理的关键词，你会提炼哪几个关键词”

(2)请学生思考，请几位学生跟大家分享。

(3)教师归纳管理的关键词“让他人”“有效”。强调管理者的最重

要的是要调动下属积极性，而不是事必躬亲。解释“有效”是有效率

和有效果的平衡。

3.请学生作案例分析题“该聘哪位厨师？”

通过案例使学生进一步理解管理的要义在于“让他人”“有效”完成

工作，因而第二位厨师胜出。

第二节管理者1学时

教学设计：

1.管理技能

(1)教师提出启发式问题“相对于普通操作者来说，管理者应该具

备哪些管理技能？”

(2)请学生思考并分享。

(3)教师给出罗伯特•卡茨，于1974年提出的管理技能说。

(4)重点阐述概念性技能，因为学生不太容易理解。可以概括为“能

抓住重点”、“分得清轻重缓急的能力”。

(5)引出时间管理矩阵。可以先向学生提出启发式问题“如果把每

天要处理的事情按照重要程度、紧急程度两个维度给分到四个区域

里去，应该如何安排自己时间和精力的优先级？”接下来，请学生思

考并分享。最后，老师给出时间管理矩阵中合理的优先级顺序，并阐

述理由。建议学生下来可以用时间管理矩阵(以周或者月为单位做计

戈D来训练自己的概念性技能。

2.管理者的角色和管理者素质

请学生自己看教材了解。

第三节管理理论4学时

教学设计：

1.管理理论发展框架一一里•斯科特矩阵

(1)教师阐述管理思想和管理理论的区别；

(2)教师阐述把近百年的管理理论发展脉络归纳到一个框架里面去

的工具一一里-斯科特矩阵。

2.泰勒的科学管理原理

(1)请学生看教材自学泰勒的科学管理原理，并思考“泰勒的科学

管理原理对我国小型制造企业有何借鉴意义”；

(2)请学生思考并分享；

(3)老师给出参考答案。

3.霍桑试验及人际关系学说

(1)请学生看教材自学霍桑试验及人际关系学说，并思考“人际关

系学说对管理者有何启示”；

(2)请学生思考并分享；

(3)老师给出参考答案。

4.请学生看教材管理理论中除了以上两个理论之外的其他管理理论

教学方法：

教学方法与启发式教学、参与式教学

教学手段教学手段：

多媒体或者板书教学

1.泰勒的科学管理原理对我国小型制造企业有何借鉴意义？

本章思考题

2.人际关系学说对管理者有何启示

1.柯维・高效能人士的七个习惯，青年出版社，2015年2月

主要

弗雷德里克•泰勒.科学管理原理.机械工业出版社，年月

参考资料2.20135

3.法约尔.工业管理与一般管理.机械工业出版社，2013年5月

备注

第二章决策

1.理解决策原则为满意原则

教学目的2.理解集体决策时不可放弃决策者最终拍版权

和要求3.理解并会应用头脑风暴法

4.理解德尔菲法

重点：头脑风暴法、德尔菲法

重点和难点

难点：理解集体决策时，决策者不可放弃最终的拍版权

基本知识：决策的含义、原则、依据，决策过程

“三基”分析基本理论：头脑风暴法、德尔菲法

基本能力：运用头脑风暴法收集方案及建议

第一节决策概述与决策方法4学时

教学设计：

1.决策概述

(1)老师向学生提出启发式问题：同学们在选择男女朋友时，是否

会找“十全十美”的最优对象？

(2)请2到3名学生思考并分享。

(3)依据学生回答情况，归纳出决策的原则为“满意原则”而非“最

优原则”。

(4)老师进而解释决策的含义、依据、过程、决策理论。

2.定性决策方法---头脑风暴法

(1)请学生自己看教材，提炼“从应用层面来说，头脑风暴法的关

键词”。

(2)请学生思考并分享。

(3)老师给出参考意见：“5至7人”、“1至2小时”、“不批评”。

(4)老师布置给班长及同学们，课下选好决策议题，按照5至7人

分组，要求下次课按小组就坐，进行课上讨论及分享。

教学内容与

定性决策方法一一德尔菲法

学时分配3.

(1)请学生自己看教材，提炼“从应用层面来说，德尔菲法的关键

词”。

(2)请学生思考并分享。

(3)老师给出参考意见：“专家”、“工作人员”、“独立”、“多轮”。

4.课上案例分析题一一车间主任的集体决策方法用对了吗？

教师向学生陈述一个案例：某市一家工厂派遣一名优秀的车间主任

到该市中小企业局参加培训，培训的内容是集体决策方法。该车间主

任培训后感觉受益匪浅，决定学以致用。恰逢该车间新购几台数控车

床，需要为数控车床车工制订劳动定额(劳动定额，又称为工作定额，

指合理的日工作量，在泰勒的科学管理原理内容章节介绍过该概

念)。于是，该车间主任把车工段的工人召集在一起，请他们为数控

车床岗位制订工作定额，他说他相信同事们的集体智慧一定会最终

制订出科学合理的工作定额。为使同事们畅所欲言，他还故意推说自

己当天下午有别的事而回避。但下午下班前，他回到车间时，大家集

体制订出来的工作定额几乎与原来手动车床岗位的工作定额一样

多。该车间主任非常吃惊，同时也赶到进退两难，一来自己已经说了，

一定会尊重大家的意见，现在大家定出来了工作定额，如果自己不施

行，那自己的威信何在？再者，如果自己实施了新的工作定额，厂长

肯定不会同意的……

问题：请同学们思考问题出在哪里？是集体决策方法不管用，还是该

车间主任用的有问题？

接下来，请学生思考，并随机抽查几位学生分享互动，最后老师给出

参考答案一一该车间主任用的有问题，决策者在用集体决策方法时，

绝不可放弃自己最终的拍版权。集体决策意在多收集大家的意见和

方案，不意味着少数服从多数，或者把决定权交给发表意见的参与者

中的意见领袖。

5.定量决策方法

请学生们自己看教材自学，有问题可以问老师。自学时间为45分钟。

6.案例分析题，闫飞龙编著《管理学》（人大出版社，2015年2月）

49—53页案例分析2-1“黄光裕如何决策”、案例分析2-2“顺丰快

递”。请学生阅读案例，并完成案例后面的思考题。

给学生20分钟完成该这两个案例分析题，请2至3名学生分享

自己的看法，之后，教师给出参考答案。

第二节运用头脑风暴法进行讨论2学时

教学设计：

分组讨论，并将讨论结果作为一次平时成绩记录。

1.提前1周让班长及助教进行安排，每组分成5~7人，讨论那次课

要按组来坐座位。

2.讨论及展示课2节（连排2节，每节课45分钟，中间休息10分

钟）安排，讨论1小时，讨论时，为每组发放一个组号。讨论结束后，

就是随机抽签展示，要求助教或者班长计时，每组展示时间不超过3

分钟。到3分钟时，助教或者班长必须马上叫停。最后留出5分钟，

请各组为自己打分。

3.每组成员该次成绩都一样。各组要上交讨论时的草稿。

4.头脑风暴法在应用时主要须注意3点：5~7人，「2小时，对提出

的任何意见不要批评。提前分组时，要向学生强调这些容易导致效果

不佳的这几点。

5.用头脑风暴法来进行决策，而决策是决策者发现并解决问题或者

利用机会的过程。所以所选议题必须符合决策的定义，即是围绕所发

现的问题来解决问题的。而不是在讨论过程中只做问题的发现及选

择。比如，不恰当的选题“我们该不该减肥？”，相对应的恰当的选

题则是“我们该如何减肥？”

6.本次讨论作为课程考核内容中平时成绩中的出勤考核，计入平时

成绩中的出勤一栏。

评分标准（百分制）：

（1）参与程度，10分。如果本组每个成员都认真参与，给10分；

参与程度不同，可以打分0至10分。

（2）人数，10分。如果小组成员为5~7人，给10分，其他人数只

给0分。

（3）议题，30分。如果所选议题为某个需要解决的问题，讨论时围

绕该题目寻找对策及建议，则给30分。如果所选议题不是以上所讲，

而是其他，则给10分，主要分两种情况：其一，所讨论的议题为“是

否”该解决某个问题，如“是否该减肥？”“大学生在校期间是否该

谈恋爱”“是否该支持同性恋？”等；其二，为其他不符合所选议题。

（4）讨论所得方案及对策建议，50分。

①15条（含）以上独立不交叉的建议，给40—45分；

②5—14条不交叉的建议，给30—39分；

③2—4条不交叉的建议，给20—30分；

④1条建议，给10分。

教学方法：

教学方法与启发式教学、自学、参与式教学、分组讨论

教学手段教学手段：

多媒体或板书教学

本章思考题1.集体决策是否意味着就是投票，或者少数服从多数？为什么？

主要斯蒂芬・P•罗宾斯.管理学（第13版），中国人民大学出版社，2017

参考资料年1月

备注

第三章计划

L熟悉计划工作的内容(5W1H)

教学目的

和要求2.了解使命的含义，能依据案例信息为某个企业拟定其使命

3.理解目标管理法在实施时注意事项的关键词

重点：目标管理法

重点和难点

难点：为某个具体企业拟定其使命

基本知识：计划工作的内容、计划与决策的关系

“三基”分析基本理论：目标管理法

基本能力：能为某个具体企业拟定其使命

计划4学时

教学设计：

1.计划工作的内容

(1)老师向学生提出启发式问题：计划工作应该包括哪些内容？

(2)请3到5名学生思考并分享。

(3)依据学生回答情况，归纳计划工作的内容“5W1H”，其中要重点

强调Who,不仅要涵盖谁做，还要包括谁监督；How则不仅包括方法，

也包括资源预算，即Howmucho

2.使命及其陈述

(1)由知识点”计划的分类”引出其中一种分类方法一一按照从抽

象到具体，可以把计划分为使命、目标、战略、政策、程序、规则、

方案、预算。这里重点讲授使命及其陈述，战略内容因为非常重要，

会专门开辟下一章来讲解。

(2)给出使命陈述的例子，如迪士尼、沃尔玛、微软、麦肯锡、索

尼、耐克、中国移动、华为、万科、联想、东方雨虹等。通过例子使

学生了解使命的涵义，以及使命陈述的注意事项。

教学内容与

学时分配(3)使命陈述的注意事项：既不要过于宽泛；也不能过于具体；还

要富含责任感和积极正向的价值观。

(4)请学生任选一个自己熟悉的公司，为其拟定一则使命。比如，

所使用的“真彩”文具，所穿的“李宁”运动装，所吃的“麦当劳”

等。时间为10分钟，然后，请5位学生分享，教师做出点评。

3.目标管理法

(1)请学生自己看教材相关章节，自学“目标管理法”。在自学时，

为学生留思考题请学生思考“从如何有效应用层面，目标管理法的关

键词是什么？”

(2)请学生在自学25分钟后，随机抽查3至5位同学分享自己选

择的关键词。

(3)由教师给出参考意见一一“目标”、“管理”、“沟通”，具体如下：

①目标。目标的确定不是由上级直接指令给下级的，而是先由上级向

下级陈述确定目标的原则和方针，下级据此确定好目标之后，跟上级

充分沟通，最终由上级拍板确定的。目标的确定遵循SMART原则，即

具体的(specific)，可衡量的(measurable)，可达成的

(attainable),相关的(relevant)，时间期限的(time-based)。

②管理。包括过程管理和结果的管理，过程管理是指在实施目标的过

程中一定要注意监督和控制，及时发现问题、及时解决问题。结果管

理是指根据目标达成的情况进行奖惩。

③沟通。无论是确定目标还是目标实施的管理过程中无不需要上下

级之间密切的沟通，公司可以通过实施目标管理建立上下级之间以

及员工之间的有效沟通渠道。

（4）案例分析题一一新宇化工公司的目标管理

案例分析，闫飞龙编著《管理学》（人大出版社，2015年2月）70—

73页案例分析3T“新宇化工公司的目标管理”

给学生20分钟完成该这两个案例分析题，请2至3名学生分享

自己的看法，之后，教师给出参考答案。

（5）案例分析题一一思达公司工作分析案例

案例分析，闫飞龙编著《管理学》（人大出版社，2015年2月）73-

76页案例分析3-2”思达公司工作分析”

给学生30分钟完成该这两个案例分析题，请2至3名学生分享

自己的看法，之后，教师给出参考答案。

教学方法：

教学方法与启发式教学、参与式教学

教学手段教学手段：

多媒体或者板书教学

本章思考题任选一家熟悉的公司，为其拟定一则使命。

主要斯蒂芬・P•罗宾斯.管理学（第13版），中国人民大学出版社，2017

参考资料年1月

备注

第四章战略

1.理解竞争战略的类型，能够依据案例信息判断企业使用的是何种

教学目的竞争战略；

和要求2.熟悉企业外部环境分析的框架和方法；

3.熟悉企业内部环境分析的框架和方法。

重点：

1.依据案例信息判断企业使用的是何种竞争战略；

2.企业内外部环境分析的框架和方法。

重点和难点难点：

1.理解“硬”的核心能力-----组知识、技术、技能的集成；

2.理解“软”的核心能力一一企业文化，包括精神层、工具层、

行为层。

基本知识：战略管理过程模式

基本理论：波特的竞争战略类型

“三基”分析

基本能力：熟练企业内外部环境分析的框架和方法；依据案例信息判

断企业所使用的竞争战略类型。

第一节战略概述1学时

教学设计：

1.战略的含义

(1)老师向学生提出启发式问题：“如果一个企业所面临的环境是静

态的，有没有必要拟定战略”？

(2)请3到5名学生思考并分享。引出“企业的生存环境是竞争性

的，是动态的”。

(3)教师阐述“竞争”体现为多层次的对抗。

①启发学生思考，企业之间最表层的竞争是什么一一那些我们作为

普通消费者也可以感知的对抗，就是产品一市场层面的对抗，比如某

家公司推出新产品，另一家公司做打折等促销，这些都属于这一层面

的对抗。

②启发学生进一步思考，比”产品一市场层面”更深一层次的对抗是

什么？请学生思考，并随机请几位学生分享，然后，教师给出答案一

—创造价值活动层面的对抗。教师进一步解释：企业之所以存在，是

因为企业可以创造顾客认可的价值，故称企业是创造价值的单位。而

教学内容与

企业创造价值是由原材料购入、生产、加工、装配、销售、售后服务、

学时分配

研发、人力资源、一般管理等活动来进行的，以上列举的每一项活动

都可以为企业带来竞争优势，或者成为企业的短板。但这一层次的对

抗因为发生在企业内部，就不如产品一市场层面对抗那么明显了。

③启发学生进一步思考，比“创造价值活动层面”再深一层的对抗是

什么？请学生思考，并随机请2位学生分享后，教师给出答案一一资

源与核心能力的对抗。教师要进一步解释：创造价值活动层面的对

抗，可以给企业带来短时的竞争优势，但企业要想赢得长期的竞争优

势，就必须有自己的战略性资源储备，以及核心能力。

④启发学生进一步思考，还有没有更深一层的对抗？教师给出最深

一层对抗“战略意图的对抗”，并做出解释：《孙子兵法》上说“上兵

伐谋”，意为作战双方最高层次的对抗就是谋略和意图的对抗，如果

能够做到“兵不血刃”是最好的。进一步举例麦当劳和肯德基的例子

——肯德基比麦当劳晚创立十多年，但肯德基创始人，从一开始创立

肯德基就有清晰的战略意图，即做麦当劳那样的公司。所以，我们作

为普通消费者可以感知到，在全世界各地，只要能看到麦当劳餐厅，

几乎可以断定附近多半会有一家肯德基餐厅。因为肯德基不仅做和

麦当劳非常相似的食品，而且连店铺选址以及测量客流量的工作量

都给省掉了，由该例子可以使我们体会战略意图对抗的威力。

2.竞争战略

(1)教师阐述企业战略的层次由宏观到具体可以分为公司层、战略

事业单位(SBU,即StrategyBusinessUnit)层、职能层战略。比

如，海尔集团公司层有自己的战略，如实施增长型战略、收缩型战略、

维持战略等；而海尔集团下面的电冰箱事业部，采用何种战略与其他

生产电冰箱的企业展开竞争，这种战略就是SBU层战略，又称为竞争

战略；当然，电冰箱事业部内部又有自己的人力资源战略、营销战略、

财务战略等职能层战略。

(2)竞争战略。启发学生思考“如果你是一个公司的负责人，你会

采用何种战略，以便顾客更加青睐你的产品或服务？”学生思考后，

随机抽查学生分享。然后教师给出概括性结论一一要么在质量和性

能相近时能卖更低的价格，即低成本战略；要么在价格相近时，产品

或者服务更能满足顾客某些特殊需求，即差异化战略。

(3)请学生做本章后案例分析题一一杨元庆与联想二十年

请学生们依据案例信息判断杨元庆的微机事业部使用的是何种竞争

战略。学生做完后，分享，最后教师给出参考答案一一低成本战略。

3.战略管理的过程模式

给出战略管理的过程模式，即“环境分析一目标设定一战略生成一战

略实施一战略控制”。简要说明，本章接下来用2节重点阐述“环境

分析”，熟悉企业内外部环境分析的框架和方法。

第二节企业外部环境分析0.5学时

教学设计：

1.告知外部环境分析主要了解企业面临的机会和威胁

2.外部环境分析的框架和方法

(1)老师向学生提出启发式问题：“外部环境分析，主要都分析哪些

内容”？

(2)学生思考后，请学生5至6名分享。

(3)教师归纳，可以把外部环境分析分为两类：其一，是对所有行

业、所有企业都发生影响的环境因素，即宏观环境分析，又称为一般

环境分析；其二，是对企业具体所在的行业或者产业进行环境分析。

(4)一般环境分析(又称为宏观环境分析)分析的主要内容是PEST,

即政策与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等。以教材

上“某中成药企业宏观环境分析”例子，阐述宏观环境分析主要分析

那些会对PEST中对企业可能产生大的威胁或机会的子因素，而非要

把所有PEST的因素都分析遍。

(5)行业环境分析。主要介绍波特提出的“五力模型”。

①潜在进入者的进入威胁。可以举例2000年至2005年中国客车行

业因为行业进入障碍低，而致使整个客车行业竞争加剧、洗牌。类似

的例子还有2010年以来，中国植物蛋白饮料行业，因进入壁垒低，

而导致行业内竞争日趋激烈。

②替代品的替代威胁。可以启发学生举例身边的哪些产品被完全替

代，或者部分替代了？请学生思考后，分享，之后，教师补充例子，

并给出对策一一当原产品与替代品胶着期时，要努力扩大本公司产

品的市场份额；当替代不可逆转时，要果断放弃原产品，可考虑加入

替代品的生产行列。

③行业内部的竞争者分析。主要分析其目前主要战略是什么，其优势

和劣势是什么，其对自身所在行业的假设是什么一一如，儿童自行车

生产商，如果认为自己是从事儿童用品的生产商而非自行车生产商，

那其需要分析的行业环境是有显著差异的。

④供应商、顾客，主要分析其讨价还价实力。供应商策略有：分散采

购、尽量使零部件标准化、最佳的后向一体化策略。顾客策略有：选

择对价格敏感度低的顾客、选择有价值以及增长空间的顾客、选择供

货成本合理的顾客。

第三节企业内部环境分析2.5学时

教学设计：

1.告知企业内部环境分析主要了解企业的优势和劣势

2.内部环境分析的框架和方法

(1)老师向学生提出启发式问题：“内部环境分析，主要都分析哪些

内容”？

(2)学生思考后，请学生5至6名分享。

(3)教师归纳，可以把内部环境分析分为三个层面：经营结构分析、

价值链分析、资源与核心能力分析。经营结构分析主要是分析企业众

多产品线中，哪些产品是企业的优势产品，可以不断给企业带来正向

现金流，需要优先配置资源并保障其发展；哪些产品线是企业的短板

或者成为亏损来源及巨大包袱，需要企业撤退或者放弃。价值链分析

是指企业创造价值的哪些活动能够为企业带来优势，哪些是短板？

企业的战略性资源须具备哪些条件？企业“硬”的核心能力是什么？

企业“软”的核心能力又是什么？

(4)经营结构分析

详细阐述BCG矩阵方法，使学生熟悉如何运用BCG矩阵分析企业的

经营结构。请学生自学政策指导矩阵(又称GE矩阵，或者通用矩阵)。

(5)价值链分析

启发学生思考”企业创造价值的活动都有哪些？”，请5至7名学生

分享，之后，教师归纳，引出波特基本价值链图形。让学生了解到该

图形中的任何一个活动都可以为企业带来竞争优势，或者成为企业

的劣势。

(6)战略性资源需要具备的条件

请学生思考和列举企业的资源类型，然后指出，企业应该着重战略性

资源的储备。引出学者巴尔奈提出的战略性资源需要具备的5个特

征，即对创造价值起至关重要的作用、不可复制、不可替代、稀缺、

企业获取其的成本比竞争对手低。

(7)“硬”的核心能力

请学生思考“如果一个公司花非常昂贵的价钱买了一台设备，那该设

备能否成为该公司的核心能力？”2至3位学生分享后，教师告诉学

生“不能算”，因为其他公司如果有钱也可以得到，那就不算是核心

能力。从而引出"硬”的核心能力，界定为“一组知识、技术、技能

的集成”。教师举例佳能公司，该公司只有三项核心能力，即光学、

微电子技术、精密机加工，但由这三项核心能力不同的组合和集成，

就生产出30多个领域100多个产品线。

(8)“软”的核心能力

指出，“软”的核心能力，即企业文化。因其与企业的成长历史紧密

相关，并在企业创立之初会带上企业创始人个人风格的烙印，所以每

个企业文化都是不同的。企业文化确实可以成为企业“软”的核心能

力。给出清华大学MBA企业文化课程教授王为对企业文化层次的界

定，即精神层、工具层、行为层。列举每一层的主要表现形式，强调：

这三层必须整合在一起，不能互相割裂；行为层企业文化，即一个公

司的员工到底以什么样的行为方式做事最能体现一个公司的真实企

业文化。请学生做本章后案例分析题一一万科的企业文化。请学生们

把万科的几个层次的企业文化归入王为对企业文化层次的归类当

中。学生们做完后，请几位学生分享，然后教师给出参考答案。

教学方法：

教学方法与启发式教学、参与式教学

教学手段教学手段：

多媒体或者板书教学

1.分析自己熟悉的某公司某个产品领域，采用的是何种竞争战略？

本章思考题2.如果请你为某公司总裁提供一套内外部环境分析的框架和方法，

你的建议是什么？

主要

迈克尔•波特.竞争战略.中信出版社，年月

参考资料20148

备注

第五章组织

教学目的1.熟悉企业常见的组织结构类型

和要求2.能够依据案例背景信息设计和变革组织结构，画出组织结构图

重点：企业常用的组织结构图的画法

重点和难点

难点：分权与授权的区别；依据案例信息设计或再设计组织机构图

基本知识：职权的类型、集权与分权、分权与授权

“三基”分析基本理论：组织设计的原则、管理幅度、常见的部门化方式

基本能力：能够依据案例背景信息设计或再设计其组织结构图

第一节组织设计概述3学时

教学设计：

1.职权的类型

请学生自学教材相关内容，然后教师进行讲解：直线职权、参谋职权、

职能职权这三种职权，可能发生在同一职位身上，只是指向不同。如

公司财务部经理与其上司公司总经理之间，以及财务部经理与其下

属成本会计之间就有明显的直线职权关系；财务部经理为公司总经

理提交开设分公司的财务可行性分析报告，就属于行使了参谋职权；

财务部经理对跨部门的生产部经理的下属一一车间的生产统计员，

进行业务上的指导，讲解在各工段工位的生产工人领取原材料之后

如何在车间开具原始单据，以便财务部成本会计依据原始单据进行

成本核算，就属于履行了职能职权。其中职能职权的理解有一定难

度，但上面这个例子可以帮助学生理解。

2.集权与分权

(1)请学生思考何谓集权、何谓分权，然后教师给出解释，即“决

策权”更多地集中在公司高层管理者，就是集权；“决策权”更多地

教学内容与

下放给中基层管理者，就属于分权。

学时分配

(2)教师提出启发式问题“有没有这样的组织，它是绝对的集权或

者绝对的分权？”请学生思考，然后请2至3位学生分享，然后教师

给出结论一一没有绝对的集权或者绝对的分权；当我们说某公司是

典型的集权制组织结构时，是指该公司的集权程度远高于分权程度；

当我们说某公司是典型的分权制组织结构时，是指该公司的分权程

度远高于集权程度。

3.分权和授权

(1)请学生思考分权和授权的区别；

(2)请2至3名学生分享看法；

(3)教师给出结论：分权是法定的，授权是主观认为的；分权是针

对职位的，授权是针对个人的；分权是不能收回的，授权是随时可以

收回的；分权时责任和权力同时分给下属，授权时权力下授，责任不

可下授。最后一点，可以举例说明一