建设财务共享服务中心推动企业财务数字化转型

一、财务共享服务简述共享，顾名思义即是共同分享。BryanBergeron在《共享服务精要》中将共享服务定义为：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”共享服务作为一种创新的理念，内容广泛且在不断扩展共享的边界。20世纪80年代，西方发达国家首先提出建设共享服务中心，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。80年代初，福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心。随后，通用、杜邦、惠普、西门子、IBM、ABB等公司相继建立起了相似的机构。财务共享服务中心的建立将重复性高、易于标准化的财务业务集中到财务共享服务中心统一处理，从而提升流程标准化，让跨国企业能够整合全球资源，达到降本增效、改进服务质量、强化企业内部风险控制等目标。2005年，中兴通讯首先将财务共享服务管理模式引入国内，经过十多年的发展，财务共享服务在中国企业中得到了积极推广。华为、海尔、平安、中国移动、中国电信、万科、华润集团、中信银行等众多国有企业、民营企业纷纷建立了财务共享服务中心。特别是2013年，财政部在《企业会计信息化工作规范》中提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，财务共享服务中心的建设在大中型国有企业中快速发展，成为促进国有企业财务转型的主要抓手。二、财务共享服务中心的职能与定位财务共享服务本质是依托信息技术通过流程再造、组织再造、系统再造将企业集团范围内的财务职能集中起来向企业内部其他业务单元提供标准化的服务和管理。财务共享服务将企业各个内部单位共有的会计职能整合到共享服务中心，打破传统财务工作的地域和空间限制，规范化、标准化的提供会计服务，提升企业财务服务效率和会计数据质量，实现财务的信息化、专业化、流程化和标准化，促使财务管理职能与核算职能相分离，是一场财务的工业化革命，是财务会计向管理会计转型的第一步。相对于企业其他管理部门而言，同一企业内各级财务遵从相同的会计处理原则，会计核算更容易做到标准化和流程化，因此早期的共享服务主要聚焦于财务核算职能，后来逐渐延伸至采购、人力资源、IT等多功能的综合服务。根据ACCA、中兴新云和上海财经大学联合发布的《2019年度中国共享服务领域调研报告》(以下简称《报告》)，目前中央企业共享服务中心的职能主要集中于财务，仅个别企业承担了其他职能，而世界一流企业共享服务中心的职能涉及财务、IT、HR及采购等多领域。目前，国内企业财务共享服务中心建设的主要做法是将与核算相关的如费用报销、合同款支付、银行账户管理、电子档案管理等职能纳入财务共享服务中心，形成战略财务、业务财务、共享财务“三分天下”的财务管理格局。战略财务聚焦于总部财务的战略方向和战略管控，负责财务体系建设、投融资管理和资本运作等；业务财务深入业务单元为其提供专业的财务管理支持，开展预算管理、成本管控、税务筹划等；共享财务聚力于财务核算为战略财务和业务财务提供数据和服务支撑，并逐步形成企业数据中心。三、财务数字化转型会计是一门古老的学科，在现代经济社会中也广泛应用，算盘和账本是早期的计算和记录工具。计算机的应用引发了会计电算化，用数据库取代了部分人工核算工作，实现了会计计算能力和存储能力的巨大飞跃，但这一阶段的财务管理分散、业务流程不统一、财务数据较为单一，管理者决策较多依赖经验判断，财务无法向管理者提供精准的数据支持，财务价值创造的职能发挥主要在资金管控层面，管理会计的功能发挥缺少手段和数据支持。财务是企业内唯一能够实现与供应商、客户、债权人、投资人、员工及政府等所有利益相关者建立关联并进行效益验证的内部管理者。利用大数据、物联网和API接口等技术财务可以全方位收集和整理内外部数据。随着共享财务的出现，通过流程再造和财务职能的拆分，财务实现业务流程标准化、管理服务专业化，财务共享服务中心逐渐转为企业的大数据中心。进而根据管理层的具体决策需求，构建相应的决策模型，为企业的经营预测、战略决策和风险管理提供服务，更进一步实现洞察和指导企业经营行为，创造价值。财务数字化本质是在信息技术驱动下企业业务、管理的深度变革与重构。要实现这一目标，财务需要逐步完成工业化、自动化、智能化和数字化的转型。工业化将各地分散的财务单元集中起来，进行流程再造和专业分工，实现财务信息的快速处理和实时共享；利用API(应用程序编程接口)技术实现开放系统如网银系统、商旅系统的对接，自动完成银行对账和商旅报销；采用RPA(机器人流程自动化)技术自动化处理大量重复性的日常事务，如费用报销中的审核与付款，收款发票的开具和客户信息维护等；AI(人工智能)是财务智能化的关键技术，如OCR(光学字符识别)技术可以将纸质文档上的文字转化为图像再翻译成文字，利用OCR技术获取票据结构化的信息并通过规则引擎实现单据的智能审核；随着“大智移云物区”等技术的发展，财务可以实现内外部数据的广泛联通和采集，并围绕战略需求进行数据处理和分析，推动企业从依靠经验进行决策转变为数据驱动的科学决策。四、财务共享服务中心建设的策略财务共享服务中心的建设涉及业务流程再造、财务组织机构变革、信息系统建设及财务人员转型等一系列改革，是企业管理尤其是财务管理的重大变革，需要高层领导具有坚定决心并大力支持，打破传统习惯和眼前利益的束缚，从战略高度把握顶层设计，明确实施目标和要求。同时改革初期可能会出现一些预料之外的问题以及暂时没有达成改革预期的结果，如财务人员规模很难在短时间内缩减且企业管理成本也难以在短期内降低，甚至可能发生违背改革初衷的意外，管理层除了要做好相应的应急准备之外，还有要做好承受改革阵痛的心理准备。要树立数字化思维。数字化转型不仅是形式上的数字化，更需要有大数据时代的思维。在开放和共享的理念下，数字化经济时代的本质特征是万物皆可联。因此在共享中心建设之初的核算软件选型阶段就要考虑选用软件与其他软件的开放性、兼容性及核算系统数据收集的维度和颗粒度，为后续数据分析和运用打下基础，同时为实现自动化、智能化和数字化创造条件。要注重顶层设计。顶层设计是基础设计，将直接决定项目的成败。顶层设计做不好，后期运营无论如何进行弥补，都难竟全功。数字化改革是一项需要整体联动、高效协同的系统工程，财务共享服务中心的建设只是财务数字化转型的起点。财务共享服务中心的建设要在企业战略规划的指引下进行，管理层要明确定位和统一员工核心价值观，财务共享服务中心战略布局、职能范围及组织机构的设置等要符合企业数字化改革的战略规划。同时顶层设计方案要兼顾财务数字化转型的发展趋势，给企业财务数字化转型升级指明方向。要尽可能推动共享服务的集中。实行财务共享的实质是通过财务职能的集中最大限度实现财务管控的规模化，提高效率，降低成本，进而实现规范化管控，建设过程需要耗费大量的时间成本和资金成本。目前，国内企业在财务共享服务实践过程中，出于种种考虑，财务共享服务中心的战略布局、职能范围与外资企业存在比较大的差异。《报告》显示，中央企业主流的布局是由下级单位单独建立财务共享服务中心。这种模式易于部署，建设难度较小，但缺乏统一的顶层设计，难以在全集团形成统一的标准，规模优势需要进一步提升。要考虑共享服务中心职能的拓展。共享服务始于财务，但不止于财务。西门子、壳牌、GE、ABB等跨国企业的共享服务中心均包含了采购、财务、IT、HR等多种职能。多职能的共享服务中心将进一步提升企业管理流程的标准化，促进业务与财务进一步融合，实现业财深度一体化，同时规模经济的发挥将使企业的管理成本进一步降低，企业在国际市场的竞争力也将进一步提升。要发挥主观能动性。相比外资企业，财务共享服务模式