全面预算管理培训教材参考资料

全面预算管理体系和实施

考核过去控制现在规划未来

目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.全面预算管理实施`摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。

1.预算管理成功的实践

预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信

有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。

案例

究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。

韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。

整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。案例

读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。

2.

什么叫预算？

预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。什么是预算？目标

资源活动预算管理外部环境风险预算的本质特征它预测了企业的盈利潜力；它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；一般其跨度是一年；它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正

规划沟通控制分析考核激励

3.

全面预算管理框架

4.

全面预算管理的作用规划未来

依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩5.

预算与战略、日常经营的关系企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。预算管理与战略规划结合的成功典范

—中国惠普计划十步第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-我们给用户什么？第四步3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步研发及实施计划第七步财务分析及资本投资规划第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步第一年的计划与预算6.

公司全面预算管理组织预算管理委员会财务部门其他职能部门财务总监作业单位职责权限行为协调机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO（财务总监）组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责7.

公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下而上上下结合预算管理模式成功的案例1.强化预测职能，采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年内、外双方共同编制，第三年由内部独立编制）；2.上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年9—10月份基层单位编制预算草案；C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。8.公司预算目标的战略选择周期阶段管理目标初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段以资本预算为起点编制预算以销售为起点编制预算以成本为起点编制预算以为现金流量起点编制预算销售最大化利润最大化公司价值最大化预算管理重点

为利益相关者创造价值股东客户员工共同创造价值理念

为股东创造财富，持续增加股东价值拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作股东价值构成分析价值增值自由现金流贴现率债务增长期资金成本经营投资融资销售增长利润边际所得税率营运资本投资固定资本投资股利股票价格收益公司目标评估价值源管理决策调查项目调查结果对预算管理科学性的认识认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。预算管理组织总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决定的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。预算编制编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为34.9%，上级任务20.6%.主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。预算控制财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占3.3%。预算调整调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占24.6%，董事会占5.2%。全面预算管理应用情况调查表

目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制、和考核4.全面预算管理实施

摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。1.预算编制的基本程序确定预算期明确预算原则测算预算目标编制预算草案复议审批预算协调预算修正正式预算预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。预算修正预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。2.预算分类和构成内容销售预算生产预算直接制造、人工成本预算销货成本预算研究开发/设计成本预算期末存货预算制造间接成本预算直接原材料成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流预算资产负债预算表现金流量预算表3.预算编制的基本方法预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标预算编制方法—固定预算法1.按定额或标准确定预算

根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等等

在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标＝基期指标＋/－增减金额某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）2.基期增减法

例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000元。

例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元预算编制方法—弹性预算法

根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。

某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率

项目费用率弹性预算指标

营业收入2000250030003500

业务费2%40506070

物料消耗5%100125150175

广告费3%607590105

奖金1%20253035预算编制方法—滚动预算法

为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。2012年预算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度1月2月3月

总数

总数总数2012年预算2013年预算

第二季度

第三季度第四季度

第四季度1月2月3月

总数

总数

总数差异分析第1季度实际第2季度预测盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额量本利分析：量本利分析实例：例：某公司预计2012年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点：保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６万元边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元销售预算编制1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。

2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价）

3.按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算

目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.全面预算管理实施

摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。1.预算执行和信息反馈程序销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会业务部采购部门预算差异分析预算执行与控制室统计信息财务信息仓储部门库存计划库存预算人事部门考核办法奖惩措施2.预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题

1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差4、执行结果责任不清奖惩不明预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？1、明确责任中心及其预算目标成本中心利润中心投资中心2、完善控制系统预算指标分解事中事后事前季度预算年度预算季度业务计划

季初业务活动财务审核统计记录

月末季末业绩报告提供决策信息提供考核依据指导下一季计划季度预算目标控制系统预算控制的流程

月度计划

每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。 月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。 财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。公司成本汇总表各单位可控成本汇总表消耗品用量计划固定成本预算表耐用品用量计划物品单价清单用量汇总表指标分解预算汇总指标分解

各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。 财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序财务审核预算执行过程中的审批申请部门办理部门预算室授权人刚性项目申请完全柔性控制项目半柔性在控制范围内在预算内授权办理退回非刚性项目申请是否否是是

针对例外情况的特批也必须附加控制措施：

明确规定特批项目和情形，尽量要少

特批时需由预算室提供预算执行情况的说明

特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批

分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。3.预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序经营活动的各个环节都会产生预算差异某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。采购生产销售销量差异售价差异产量差异原材料耗用差异采购数量差异采购价格差异作业水平差异弹性预算差异4.预算执行过程中的考核职务说明定义绩效考核绩效反馈绩效培训开发人力资源政策企业文化企业战略KPI指标绩效考核的变革—综合平衡计分卡公司战略财务指标客户指标内部过程指标学习成长指标财务指标：客户指标：过程指标：创新指标：销售、盈利、现金流量、投资报酬等客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额各价值链环节的增值情况管理创新、经营创新、技术创新激励/推动努力绩效表现满意度报酬能力个人平等感

目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.全面预算管理实施

摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。1.

预算管理组织的权威性预算管理委员会CEOCFO财务部门决策权组织协调权具体实施权组织协调权2.

预算管理与战略规划的衔接战略目标经营策略组织结构高级管理人员KPI/薪酬全面预算管理3.

预算目标的导向和确定公司价值预算目标销售预算现金预算等生产预算采购预算费用预算4.

预算管理的参与和沟通个人财务部门其他职能部门作业单位预算管理委员会认知程度目标协调参与过程沟通方式5.

预算编制中的道德风险

企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。表现形式：预算宽打窄用或虚报，用尽预算指标。防范预算编制的道德风险：

强化预算管理程序预算编制方法的科学和标准的合理加强上下沟通和作业分析及时修订预算6.

预算编制方法的改进

固定预算—弹性预算增量预算—零基预算静态预算—滚动预算传统预算—作业预算传统预算：按职能部门或支出类别确定成本费用预算作业预算：按成本动因确定成本费用预算7.

防止预算管理误区

避免预算过繁过细避免以预算目标取代企业目标避免因循守旧避免以