如何实践三现主义思想

如何实践三现主义思想？(2010-01-0219:49:50)标签：对策流程电子白板500强日本潘芳松youcoh·cims优光机电财经分类：♡3A㊣管理♡YOUCOHCIMS·优光机电董事长/潘芳松“三现”主义到底是什么？“三现”主义起源于日本的制造业，是丰田、SONY等日本公司的习惯。所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。三现主义是一个比较重要的方法论，是思考问题、解决问题的出发点。它正是针对中国企业喜欢“从理论角度上想问题，从感觉上找解决问题的方法”的现状提出的。以解决问题为例，要解决一个问题，首先要掌握一些关于这个问题的数据和资料，国内企业喜欢开会研讨，参加会议的人员一般是部门的主管、领导，他们对于问题的理解，往往来源于下属的汇报：是从一线工人一层层传达上来的信息，但这些信息，有可能因为一线员工的知识和经验有限，反映的只是一个简单的甚至有可能是错误的现象，也有可能反映出的信息经过了人为的“加工”；而所有的干部围绕着这样一个原始资料可能错误的信息进行讨论，结果显然是没有意义的。但这却是常见的一种解决问题的办法。“事实”与经验事实有很多种：有真实的事实;有被隐藏了一部分的事实（例如在员工的报告中，只反映别人的失误而隐藏自己的失误）;还有本身是错误的“事实”。证据来源于事实，不到现场去，就不会得到”真实的”事实。很多人喜欢用经验来解决问题，经验有好与不好，找问题产生的原因和事实时，不要用经验主义，分析问题和解决问题则需要利用经验。比如我们小时候可以听到鸟叫，看到天上的星星，长大之后看不到鸟和星星，原因在哪？不是鸟和星星消失了，而是我们失去了童趣。经验往往迷住我们的眼睛，不去现场求证而只是凭经验办事，就好比失去了最基本的好奇心，找问题时失去了好奇心，那就无所谓去不去现场了，结果也是可想而知。但在现场调查事实的时候，有一个原则叫做“经验归零”，不管你有多丰富的经验，调查问题的时候，只看事实，等到把问题的事实把握住了，在分析问题和解决问题的时候，这时才运用经验。现在存在很多用经验主观论定问题的情况，而我们调查和判断问题的时候一定要到现场，去看现实存在的事物。我们对待问题要像医生对待病人一样，不光是询问和查看病人的感受与外观征兆，还要抽血、检查化验等，然后再判定是因为什么原因导致了疾病（征兆）。这就是现场、现物。什么叫现实？即解决问题的办法一定是现实可操作的。而不是“原则上……”，具体就该问题来说应该怎么操作，却答不出个所以然。职能部门如何体现“三现”主义职能部门中业务管理部门比较多，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，许多部门习惯“闭门造车”制定规章制度，或者是按照方便本部门工作的原则来制定，而按照“三现”主义，就应该先调查业务现在是怎么执行的，按步骤梳理一遍，看这个流程是否繁琐，是否需要改善？表单是否可以合并？环节和手续是否可以减少？最后总结出问题点，再研究解决方案。解决之后还要对改善过后的新流程进行再验证。看效果如何，是否还有其他方面的附属问题。比如采购：一般的企业都是先填申请购买单、提交部门领导审批、再给财务领导签字，购买之后，走付款的流程。这个流程是否能够简化或优化，值得我们思考，更值得我们按实际流程走,将所有表单过一遍，看看能减少几个表单？能减少几次领导签字？同样可以既起到监督又能符合财务要求，但是减少其他部门少跑路,少……。“三现”主义如何落地“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。主要在平时工作中去实践，通过实践来获得。比如出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地和执行，可否转化为标准。1、首先，各层级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。在日常工作中，员工对主管领导的工作汇报，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这个问题。例如对新员工的培养，新员工可能会每月按要求写实习报告，运用“三现”主义，则要对照他应该掌握和在他的报告中显示的已经掌握的知识，对其进行测试或要求其进行实际操作。如生产工艺怎么编排，现场要求其编排，编完后指出哪些不合理、是否能解决这些问题，这才是真的掌握了；又如装配线QC是否知晓产品的原理结构，很简单，拆一个成品然后装起来。2、在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。建议各部门目前先把问题点比较多、比较繁琐的规范、流程利用“三现”主义来分析和改善。3、突出改善（制造企业需要大量的改善、管理的本质就是标准加改善），每个部门突出最本质的业务改善，同时营造改善氛围，避虚就实，改善要求有实际效果。要求员工不断在工作中寻找和发现问题点，并进行改善，营造改善氛围。例如对工厂的员工，强调改善提案，自己在本工位上发现问题和解决问题。让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对表现优秀的进行奖励。改善提案就是一种“三现”主义的实践。对职能部门的员工，主要还是在规范和流程方面。将需要改善的业务变成小课题进行改善推进。每一个岗位都可以利用“三现”主义进行分析和改善。“三现”主义实例：在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的实例很值得我们学习和借鉴。站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分