【房地产项目成本管理探究：以A企业为例7400字（论文）】

房地产项目成本管理研究—以A企业为例目录TOC\o"1-2"\h\u22505房地产项目成本管理研究—以A企业为例 m2建筑密度≤25%容积率4.4-绿化率35%信息来源：A企业网站1.3H项目预算管理现状1.3.1成本预算编制首先，是H项目成本预算编制流程。H项目预算目标是：实现项目成本控制，合理安排项目周期，估算成本，为公司控制和节约成本，使企业获得更大利润。在进行成本预算编制时，公司成本部、财务部、市场部组成预算小组，共同负责编制。首先，从H项目部门收集预算所需的数据，以确定工程量；然后，根据A企业已完成的项目和行业收费标准，进行成本估算，并汇总编制H项目的成本预算。草案完成后，预算小组的第一步与项目总监协商，达成预算协议后，向公司提出审批申请，总经理、总工程师和其他专业人员将共同审查草案，得到总经理的批准，H项目成本预算真正生效。H项目成本预算编制流程如下图所示：项目成本部项目财务部项目总监项目预算小组沟通协商总经理项目成本部项目财务部项目总监项目预算小组沟通协商总经理总会计师总工程师报送审批图2.1H项目成本预算编制流程图1.3.2成本预算执行A企业对项目预算管理的实施和控制没有明确的规定，主要是控制项目的现金流。项目预算管理的具体规定是：项目总监和项目职能部门负责人有相应的权限，可以审批一定的资金。不超过预算范围的费用，经职能部门负责人和项目负责人批准后发放，超出预算的，应向企业总经理提出追加申请，经总经理批准后才能获得资金。公司财务部一般编制年度项目预算执行检查表，并在企业年度总结中对项目预算执行情况进行分析。针对项目在过去一年中出现的较大偏差，分析产生偏差的原因及解决办法，并根据项目预算的具体执行情况进行预算调整。此外，在项目建设过程中，为确保项目建设不超预算，项目总监将对施工进行监督，通过不定期检查项目进度，对项目经理部的工作进行一定程度的监督。项目经理部还将编制一份“计划施工进度与实际情况对照表”，将项目进展情况显示在企业年度总结上。1.3.3成本预算考核与评价A企业目前实施的预算管理评价体系是在项目完成后，将预算与项目实际成本进行比较，如有差额，差额将按职位逐步分配为奖励，不考虑具体岗位的实际贡献。但如果项目成本高于预算，由于A企业H项目上存在职责分工不清的问题，因此无法将差额准确定位到具体岗位，造成无责。A企业对H项目成本预算进行了评估，其中大部分集中在项目的开发成本上，通过项目实际总成本与项目总预算成本的比较，对项目预算的执行情况进行评价。2问卷的样本选择和发放说明本次调查问卷的样本选择以A房地产公司的H项目员工为调查对象，去除实习生还劳务派遣工（临时工），以在A房地产公司任职三个月及以上的H项目员工为调研对象。2022年4月至6月，笔者通过A房地产公司H项目员工微信群发放此次调查问卷，本次发放调查问卷共160份，有效问卷为149份，有效率为93.1%，调查结果准确有效。表2.1问卷发放与回收发放回收有效有效率16015214993.1%调查显示，问卷有效率为93.1%，调查范围包括A房地产公司各部门职工，对职工的年龄、学历分布，对公司成本管理指标认同情况等因素进行了全面、科学的考量。2.1问卷的信度与效度检验2.1.1信度检验笔者首先对问卷的调查结果进行了测试，并利用SPSS对问卷的结果进行了初步的数据分析。信度检验结果采用Cronbach'sa.一般而言，Cronbach'sa值大于0.8，表明效度较好。表2.2样本总信度分析结果Cronbach'sAlphaCronbach'sAlphaBasedonStandardizedItemsNofItems84877429通过SPSS软件的计算结果，其Cronbach’sa值为0.848，由此可以看出A房地产公司成本管理评价的调查问卷具有较高的信度。2.1.2效度检验随着笔者进行了效度检验，论文的调查问卷的各个题项经由相关专家团队反复审核，具有一定的权威性。结构效度是在SPSS中是由KMO系数和巴特利特检验的结果所决定，通常情况下，KMO系数需要大于0.7。表2.3KMO和Bartlett结果KMO值0.734Bartlett球形度检验近似卡方862.683df120p值0通过代入SPSS软件进行计算，本次调查问卷的KMO系数为0.734＞0.7，P值＜0.05，说明变量之间存在相关性，表明问卷数据的可靠性。本次调查问卷信度和效度都较好，因此收集到的相关数据可以进行进一步的分析。2.2问卷调查结果分析2.2.1参与调查H项目员工基本信息针对参与调查的学生进行个人信息采集，包括性别、年龄，文化程度，通过具体统计，结果如下表2.4：表2.4A房地产公司H项目员工调查样本性别分布（n=149）性别男女占比（%）76.5123.49人数11435通过对A房地产公司H项目员工个人信息的统计，笔者对其进行一一分析，发现学员个人情况，在性别比例上，由表可知，A房地产公司H项目员工的性别男女差别很大，男性要大于女性，这与城投公司的性质有关，城投公司的工作比较劳累，城市基础设施建设危险系数较高，部分H项目是高体力的工作，因为男性普遍高于女性，取样与现实吻合。表2.5A房地产公司H项目员工调查样本学历分布表（n=149）学历初中及以下中学本科研究生占比（%）5.1353.2136.545.13人数883508文化程度由上表可以发现，A房地产公司H项目员工学历以高中本科为主，本科占比36%，硕博以上的学历较少，整理面临着学历不足，知识学问不足的问题。表2.6A房地产公司H项目员工年龄分布表（n=149）年龄<2525-3940-4950-60占比（%）23.0854.4919.233.21人数3678305从年龄上看，A房地产公司H项目员工的年龄主要集中在25-39岁，可占到总人数54%，这样的人多数处于中青年，工作了3-4年，这与实际情况也相符。2.2.2H项目员工对成本管理评价指标的了解程度情况表2.7A房地产公司H项目成本管理评价指标了解程度（n=149）对成本管理评价指标的了解程度占比（%）人数非常了解9.4014基本了解29.5344不太了解44.9767完全不了解16.1124从上表可以看出，在A房地产公司H项目员工对评价指标完全了解的人很少，只有9.40%。进一步调查这些H项目员工几乎都是工作5年或以上的老H项目员工。高达44.97%的H项目员工不太了解，剩下的16.11%的H项目员工根本不知道。从本次调查结果可以得出结论，A房地产公司的H项目员工对考核指标不了解，不了解具体的评价内容，这让H项目员工尤其是新H项目员工不知所措。2.2.3H项目员工对成本管理指标评价体系价值性的认同情况表2.8A房地产公司H项目成本管理指标的价值性汇总表（n=149）成本管理评价指标价值性占比（%）人数能清楚知晓H项目施工预算成本内涵11.4117能获得预算成本执行力度的信息22.1533只是例行检查52.3578没有任何价值14.0921通过调查可知，只有11.41%的H项目员工能够通过成本管理了解目前的H项目施工进度情况，22.15%的H项目员工认为加强成本管理学习，有助于对现阶段的施工H项目进行调整与完善。但是更多的H项目员工（52.35%）认为成本管理不重要，只是走过场，甚至其余14.09%的H项目员工认为没有价值。3A房地产公司H项目成本预算管理存在的问题3.1项目预算成本编制不足A企业项目成本预算由公司预算组来负责进行编制，收集各部门预算编制所需资料，确定工程量，然后再根据已完成的项目和企业的行业收费标准对项目成本进行估算，得出项目成本预算表。预算团队成员熟悉目标成本的具体计算和细节，但由于项目工程部按图纸施工，工程竣工后再去让成本部门结算费用，两个部门的工作不能统一。因此，施工过程中产生的成本只在项目完工后进行审核，这就与前期制定的目标成本、合同、施工过程以及结算分割开，没有产生紧密地联系，之前所做的成本预算变成最后的成本核算，缺乏事前的控制，主要集中在了事后的核算方面。3.2预算成本执行力度不强在项目成本预算执行控制过程中，项目负责人应监督预算管理的实施和控制，项目财务部和成本部作为中间枢纽，及时向项目总监反馈项目成本预算管理执行的动态数据，以此来及时进行项目调整，一旦市场环境发生紧急或重大变化时，要及时反馈动态数据，及时发现问题，及时修订预算，确保工程成本能够得到有效控制。然而，在H项目中，没有有效的预算控制体系，预算执行不规范，预算调整不严格，整个预算成本的执行力度存在很大的问题。项目在建造期间，由于天气原因以及各方面原因，整个项目的进度在前期工程阶段发生耽搁。3.3成本控制意识较差A企业的成本控制意识较差首先表现在管理者的成本控制意识差。在对H项目进行成本管理时缺乏重视，整个成本管理还处于静态管理阶段，无法跟随市场变化与环境变化进行调整，管理人员认为，项目成本预算编制是由公司领导者审批通过的，没有必要再去进行调整。在成本预算控制过程中，只有在年末才会统一进行一次成本汇总监察，缺乏实时针对成本变化情况进行监控调整，同时也没有分析实际花费成本与预算成本产生差异的原因。预算编制小组在编制预算时，也只是根据自身的经验以及对后续发展的预测来进行，虽然有考虑一些无法控制的因素发生，但是实际的花费与预测还是存在较大的差异，外部市场环境发生变化，以往的编制也没有办法及时满足新环境的要求，由于相关管理人员缺乏成本控制意识，只在年末以及项目结束再去进行成本结算，最终，成本已经远远超出了预期；其次，施工人员成本意识缺乏主要表现在，员工在进行作业时，认为成本花费与自身无关，是企业需要考虑的事，而自身只是负责施工，因此随心所欲的浪费材料，耽误工期，最终使人工成本与材料成本产生重大偏差，不利于项目成本的控制。4A企业项目成本预算管理优化对策4.1规范预算编制方法与流程为了有效应对A企业在进行项目预算编制过程中存在的一些问题，因此建议A企业当前应对自身的预算编制流程与编制方法进行有效改革，使企业的预算编制方法更加科学合理。首先要对预算编制的流程进行改革，这样能够避免存在预算与后续的工程实施存在脱节。其次，预算委员会需遵照A企业的各项规范要求，依据企业经营情况，将预算管理制度化，同时根据企业年度或者中长期的战略经营目标，制定相应的预算方案，并组织各部门之间信息共享，审核各部门和项目公司的预算草案，严格审查项目预算发生重大金额的调整，把控超预算事项审批权限，一旦市场环境发生重大改变，预算委员可以尽快对管理预算进行政策性调整。最后，A公司设立预算管理委员会后，还需要每三个月召开一次预算分析报告会，对预算工作完成情况进行总结，在内部建立合理的绩效考核和激励制度，以此来有效激发员工的成本控制积极性。此外，办公室人员还应定期对项目施工现场的巡查，保证充分掌握开发项目的实际情况，这样才能对项目预算的执行情况进行跟踪反馈，每季度分析项目预算数据整理成预算分析报告，及时向预算委员会反馈预算外和超预算重大事项。各项目职能部门经理项目总监预算委员会项目预算办公室各项目职能部门经理项目总监预算委员会项目预算办公室报送审批总经理各职能部门经理图4.1A企业预算编制流程图4.2加强预算执行过程控制有了科学完善的预算编制，在进行预算执行过程中还需要注重对其进行控制，预算执行过程中大致分为三步，分别是工程项目设计阶段、材料采购阶段以及施工阶段，这三个阶段都需要花费大量成本，因此，A企业在今后应当注重对这三个阶段的成本管理控制。首先针对设计过程的成本管理，在设计过程中，实施预算管理的第一步便是确定合适的设计单位。在项目开工前，采购部门需要调查市场上的原材料信息，然后形成价格信息网络，在购买材料和设备的过程中，需要准确定位房地产楼盘，在选择材料供应商时，可以相互比较，把握市场趋势，重视成本控制，建立合理的成本管理部门与工程部门的沟通机制，通过协商决定选择哪个采购工厂。另外，要控制材料质量，合理预算。例如，设备成本不仅占开发成本的很大比例，而且贯穿于项目的整个开发周期，工程管理部在采购或租赁设备时，应严格监控设备采购价格，确保采购人员与设备卖方之间不存在串通。在项目实施过程中，会出现许多意想不到的情况，此时，企业需要成立专门的部门，根据公司的实际情况制定正确的应对策略或调整现有策略，然后对调整后的策略进行评审，检查调整和变更策略是否合理，避免故意拖延工期，增加施工成本。此外，还需要检查设备的质量，原材料应分批采购。另外，随着时间的变化，原材料的价格也会产生变化，因此，这部分引发的成本变化也需要格外进行考虑。4.3增强企业预算成本管理意识A企业发展中，成本意识对于企业来说至关重要，只有每个人都拥有良好的成本意识，才能真正发挥出项目成本预算管理的重要性，A企业在当前首要的就是增强企业整体的预算成本管理意识。成本预算管理是降低成本的有效途径。企业管理者应更新管理观念，提高管理意识，制定合理的预算管理目标，完善配套考核机制，建立激励机制，实现成本控制。此外，企业财务人员还需要更加注重企业项目成本预算的编制和上报，保证企业各部门的充分配合，进而发挥不同部门的实际作用，体现部门的价值。为实现这一目标，房地产企业各部门要明确职能分工，各司其职，定期开展员工培训，实现财务部与业务部的一体化。此外，项目财务人员也要从全局出发，实现项目集成，反馈项目数据，实时监督预算，确保项目投资预算的顺利编制。总结本文通过对A房地产企业的H项目成本预算管理进行研究，在研究中，对A企业H项目进行简单地介绍，分析项目当前预算管理的现状，并总结了项目成本预算管理中存在的问题，找出产生问题的原因，并提出了针对性的对策。在本文看来，A企业的H项目在进行成本预算管理时，拥有完善的预算编制小组，在预算执行与控制过程中也进行了管控，后期也对项目进行预算考核与评价，但是企业在进行项目成本预算管理时还是存在一定的错误，企业当前应当规范自身的预算编制流程与方法，科学的流程与方法能够使预算编制更加高效、准确；同时，企业还要加强预算执行过程控制，从项目项目设计、材料采购以及施工阶段，都应加强预算控制，为企业节省更多的成本；管理者与员工的预算成本意识对于预算管理能否良好的执行具有重要的意义，企业应当加强管理者与员工自身认识，认真贯彻落实企业制定的成本预算管理计划。参考文献[1]王钰涵.房地产项目成本管理的问题分析及对策研究[J].现代营销：学苑版,2020(2):2.[2]潘燕波.全面成本管理和控制在房地产开发中的应用[J].财会学习,2021(30):2.[3]单雪芹,许子静,梁建祝.房地产并购项目成本管理关键影响因素研究——基于全过程视角[J].中国房地产,2020(6):7.[4]张虹.WD企业房地产项目成本控制管理问题研究[D].湖北工业大学,2020.[5]董慧文.成本策划在房地产项目管理中的应用研究——以平各庄项目为例[J].建筑经济,2020,41(3):6.[6]杨兴蓉.房地产企业项目成本管理存在的问题及对策研究[J].大众投资指南,2022(4):3