价值观态度和工作满意度课件

價值觀、態度與工作滿意度1一、價值觀價值觀的概念價值觀 指一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的總的評價和看法。價值體系 人對各種事物，如家人、朋友、工作、金錢、權力等的評價在心目中有輕重主次之分，這種輕重主次的排列構成了個人的價值體系。價值觀的作用 價值觀是決定人們的期望、態度和行為的心理基礎，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人會產生不同的理想、需要、動機和行為。2價值體系的形成一個人的價值觀是從他出生時起，在家庭和社會的影響下逐漸積累形成的，父母、老師、朋友、大眾傳媒、民族文化、社會環境等都是影響價值觀形成的重要因素。價值觀的分類奧爾伯特（Allport）的分類方法理論型重視以批判和理性的方法尋求真理。經濟型強調有效和實用。審美型重視外形與和諧勻稱的價值。社會型強調對人的熱愛。政治型重視擁有權力和影響。宗教型關心對宇宙整體的理解和體驗的整合。奧爾伯特的研究結果表明，不同工作群體有不同的價值觀。3羅克奇的價值觀調查終極價值觀 指一種期望存在的終極狀態，是一個人希望通過一生而實現的目標。工具價值觀

指偏愛的行為方式或實現終極價值的手段。羅賓斯的價值觀新教倫理:努力工作、保守、對組織忠誠。存在主義：重視生活品質、不從眾、尋求自主、對自己忠誠。實用主義：成功、成就、雄心勃勃、努力工作、對事業忠誠。X代：靈活、對工作滿意、有閒暇時間、對關係忠誠。價值觀與管理制定企業價值觀時，要考慮與企業有關的各種群體的價值觀。根據客觀環境的變化，積極樹立和培植新的價值觀。41、態度的概念態度是個體在生活中形成的、對某種對象的相對穩定的心理反應傾向。態度的對象是多種多樣的，既可以是人、物、事件，也可以是組織、群體或代表某種具體事物的觀念。2、態度的結構

態度有內在的心理結構，是由認知、情感與行為傾向三種心理成分構成的。認知成分指個體對態度對象的認識、理解和評價。情感成分指個體對態度對象的喜愛或厭惡的情感體驗。行為傾向成分指個體對態度對象的反應傾向，是行為的準備狀態。二、態度53、態度的特性社會性人的態度不是生而具有的，而是在後天社會環境中形成的。針對性指任何態度都有其相對應的特定對象，總是針對某種對象而產生的，因而具有主體與客體的對應關係。協調性指在一般情況下，態度的三個成分是趨向協調一致的。在認知基礎上產生相應的情感，在情感基礎上產生相應的行為意向。如果態度的成分不協調，就會使個體產生內心的矛盾與衝突，結果導致態度的改變，使三者重新達到協調狀態。相對穩定性指態度一旦形成，將持續一段時間而不會輕易改變。內隱性指態度是人的一種內在心理結構，深藏於內心中。因此，態度不能直接觀察到，只能從一個人經常的言語、表情及行為舉止中進行間接的分析和推測。6態度與刺激和反應間的關係刺激態度反應外界刺激是可以觀察到的，可以測量到的獨立變數：如他人、情境、社會問題、社會團體以及其他對象態度是仲介因素，由三個成分：認知情感意向反應是可以觀察到的、可以測量到的從屬變數。認知反應以及觀點的言語反應神經及內分泌腺的反應，情感的言語反應外顯行為，包括行為的語言反應74、態度的作用態度的認知功能某一特定態度一旦形成，成為一定的心理結構，就會影響對後續刺激的接受，對於後續刺激所具有的價值能夠發揮判斷作用與理解作用。態度的情緒功能人的某種態度決定了他的某種期望、某種目標，與其態度相一致的事物將會給他帶來滿足感；與其態度相反的事物則能喚起失望感或不滿足的情緒。態度的動機功能（1）調節功能凡是能使個體實現目標，滿足需要的事物，人們就會對它持肯定態度，凡是阻礙目標實現的事物，人們就會對其產生否定的態度，不同的態度分別使人產生趨向或逃離該事物的行為。8（2）自我防衛功能態度可以使個體解決內部矛盾和衝突，免受精神上的困擾，從而維護自己的形象。（3）價值表現功能個體通過採取某些態度，可以表現出自己的價值觀和自我形象。5、組織行為學所關心的態度類型工作滿意度工作滿意度指個體對他所從事的工作的一般態度。工作參與工作參與測量的是一個人在心理上對他的工作的認同程度，認為他的績效水準對自我價值的重要程度。工作參與度與缺勤率和流動率呈負相關，可以解釋流動率中16%的變異。組織承諾員工對於特定組織及其目標的認同，並且希望維持組織成員身份的一種狀態。研究表明組織承諾與缺勤率和流動率呈負相關關係，可以解釋流動率中34%的變異。96、態度的改變

態度的改變包括兩個方面的內容，一是強度的改變，如對某事物有稍微反對變為堅決反對；一是方向的改變，對某事物有的態度原來是消極的，後來變得積極了。7、影響態度改變的因素（1）原先的態度與要求改變的態度之間的距離大小。 心理學中用態度的主觀量表表示態度之間的距離大小。-10+112345050%100%第一項中“-1”和“+1”表示兩個極端，0表示中間；第二項中“1，2，3，4，5”表示態度的等級；第三項中，“0，50%，100%”表示態度強弱的百分比。10態度改變的難易要看兩者差距的大小而決定。要轉變一個人的態度取決於他原來的態度如何，如果兩者差距太大，往往不僅難以改變，反而會更加堅持原來的態度，甚至產生對立情緒。（2）個體的個性特徵個體的能力水準對態度改變有一定的影響作用。能力高的人具有較高的獨立性和批判性，能從正反兩個方面分析外部來的各種觀點，並做出判斷，從而主動地決定是否改變自己的態度。能力低的人容易受他人的暗示和外界力量的左右，因而往往“隨大流”地改變自己的態度。氣質類型在態度改變的速度和幅度上有一定的影響。靈活性及可塑性較大的多血質較易改變態度，靈活性和可塑性較差的粘液質和抑鬱質，較不易改變態度。性格類型也影響態度地改變。外傾型及順從型的人較易改變態度；內傾型及獨立型的人較難改變態度。自我防衛機制

自我防衛機制強的人特別注重堅持自己的態度，以維持自尊，其態度難以改變。自我防衛機制弱，自尊心不強的人則容易改變態度。11（3）個體與群體的關係當個體對所屬的群體具有認同感和忠誠感時，若要改變他與群體規範一致的態度就很困難；相反，對自己所屬群體缺乏認同感和忠誠心，具有嚴重離心傾向的人較易接受外部影響而改變原有的態度。個體在群體中的地位也影響態度改變。個體在群體中地位越高，越易接受群體規範，隨群體態度變化而變化。參與管理、參與討論制定群體規範的個體，也容易把個人的態度調節到群體的水準上。128、態度改變的方法說服宣傳說服宣傳對態度改變的影響取決於以下因素：宣傳者的特點：宣傳者的吸引力和權威，權威由兩方面的因素構成，即專業性和可信性。專業性指專家身份，如學位、社會地位、職業、年齡等。可信性指宣傳者的人格特徵、外表儀態以及講話時的信心、態度等。宣傳的內容及組織。單面宣傳與雙面宣傳

對於教育程度較高的人來說，雙面宣傳效果較好；對於教育程度較低的人來說，單方面宣傳容易轉變它們的態度。

人們原有的態度與

宣傳者所強調的方向一致時，單方面宣傳有效，如果人們原有態度與宣傳者的意圖相對抗，那麼雙面宣傳更為有效。正確使用恐懼性宣傳。 恐懼性

宣傳能使人們的內心感到有壓力與威脅，必須聽從勸告改變態度以消除心理上的負擔。13威脅強度與說服效果的關係低低高高說服效果威脅強度情景1情景2情景1情景314

心理學研究表明，宣傳所引起的恐懼性程度與態度改變之間呈倒“U”

型關係，即恐怖的宣傳由低等到中等程度時，其態度的變化逐漸增大；但恐怖宣傳一旦過強之後，情況會適得其反，被說服者或是回避資訊的攝取，或是持抗拒態度。

說服宣傳要逐步提出要求。 要求人們轉變態度時，應該分階段逐步提出要求，不要急於求成，如果要求過高，不但難以改變原有的態度，反而使人更加堅持原來的立場，甚至持對立情緒。

積極參加活動

引導人們參加實踐活動有助於改變原來的態度。群體規定人們都處在一定的團體中，團體中的準則規範都可以有效地改變個人的態度。159、態度改變的理論（1）費斯廷格的認知失調理論

這是美國心理學家費斯廷格1957年提出的態度改變的理論。這個理論試圖解釋態度與行為之間的聯繫。認知失調指個體感受到的兩個或多個態度之間或行為與態度之間的不和諧。任何形式的不一致都是令人不舒服的，個體會力圖減少這種不協調和不舒服。解決認知失調的方法 當個體產生認知失調時，例如，一個人很喜歡抽煙，但最近聽說抽煙可導致癌症，減輕或解決失調狀態的辦法主要有兩個：改變某一認知元素，使其與其它元素間的不協調關係趨於協調，如決定戒煙，或“不抽煙的人也可能的癌症，吸煙而長壽的人也很多”，增加新的認知元素，或今後決定抽焦油含量低的煙。16影響態度改變的因素如果導致不協調的因素相對而言不太重要，則改變這種不平衡的壓力就較低。個體認為他們對認知因素的影響程度影響到他們對不協調做出反應的方式。如果他們認為這種不協調是一種不可控制的結果，即它們沒有選擇的餘地，它們就不太可能改變態度。獎賞也影響個體試圖減少不協調的動機。當高度的不協調伴隨著高獎賞時，可以減少不協調所產生的緊張程度，從而使態度改變的可能性降低。17（2）凱爾曼的態度變化階段理論

凱爾曼認為個體的態度改變要經歷以下三個階段：★內化階段指人們真正從內心深處相信並接受他人的觀點，從而徹底地改變了自己的態度。這就意味著人們把這些觀點納入了自己的價值體系之內，成為自己態度體系中的一個有機組成部分。一個人的態度只有到了內化階段才是最穩定的。★同化階段人們不是被迫而是自願地接受他人的觀點、信念，使自己的態度與他人保持一致。★服從階段人們為了獲得物質與精神的報酬或避免懲罰而採取的表面順從行為稱為服從。這是從表面上改變自己的觀點和態度的時期。服從行為不是自己真心真意的行為，並且這種行為往往是暫時性的。18（3）平衡理論（F•

Heider，1958）

心理學家海德（F•Heider）認為，人類普遍的有一種平衡、和諧的需要。一旦人們在認識上有了不平衡和不和諧性，就會在心理上產生緊張和焦慮，從而促使他們的認知結構相平衡和諧的方向發展。平衡理論涉及到一個認知主體（P）與兩個態度對象（O和X）之間的三角關係。兩個態度對象構成一個單元，當認知主體對一個單元的兩個對象看法一致時，其認知體系呈平衡狀態，否則就產生不平衡狀態。例如，喜歡一個人，但對他的工作表現不贊同，不平衡的結果會引起內心的不愉快和緊張。消除不平衡的辦法時，贊同他的工作表現，或不再喜歡這個人，從而發生了態度的轉變。上述的P—O—X的關係可圖解如下，“+”表示正的關係“–”表示負的關係。

19

+

X––PO+

X–+PO–

X+–PO–

X+–PO+

X–+PO+

X++PO–

X––PO–

X++PO圖4--1P--O--X關係形式判斷三角關係是否平衡的依據是：若三角形三邊符號相乘為正，則三角關係是平衡的，若三角形三邊符號相乘為負，三角關係是不平衡的。2010、A—B關係的測量態度影響行為的仲介變數使用具體態度和具體行為，可以增加態度與行為之間的相關。社會壓力。態度和行為之間的不一致可能是因為社會壓力迫使個體按照一定的行為方式行動。對態度的體驗。如果要評價的態度針對的是個人有過體驗的事情，態度和行為之間的相關可能更大。11、自我知覺理論

自我知覺理論認為態度是在事實發生之後，用來使已經發生的事實產生意義的工具，而不是在活動之前指導行動的工具。2112、態度調查態度調查的內容包括兩個方面：方向與強度。態度的方向指個體對客體的反應，其內容包括喜歡或不喜歡，肯定或否定。態度的強度指個體對客體的感覺強度。態度調查的方法（1）總加量表法總加量表法由美國心理學家李克特（R•A•

Likert）提出，因此又稱為李克特量表。測量每一種態度就用一個態度量表，態度量錶針對某個態度對象而設計，它由若干個問題組成，根據被試對每個問題的反應給予分數，以代表該人對某個對象所持態度強弱。測量的方法：設計測量態度的問題。被試進行自我評定。整理結果。22態度調查問卷示例指導語:請根據你對下麵20個問題的看法，選擇相應的答案，1—完全不同意，2—有點不同意，3—有點同意，4—完全同意。1、職工中工作做的非常好的，其工資應即增加。1----------2----------3------------42、管理人員應關心職工的工作條件。

1----------2----------3------------43、管理人員應在人們當中盡力造成友好的氣氛。1----------2----------3------------44、工作績效高於標準的員工，應予以表揚。1----------2----------3------------4235、在管理上對人漠不關心，會傷害人的感情。1----------2----------3------------46、公司退休金與補貼和職工子女的工作安排是使職工安心工作的重要因素。1----------2----------3------------47、幾乎每一種工作都可以使它具有挑戰性。1----------2----------3------------48、許多職工都想在工作上幹得非常出色。1----------2----------3------------49、管理者在業餘時間安排社會活動，表明對職工的關懷。1----------2----------3------------410、一個人對工作感到自豪是一種重要的報酬。1----------2----------3------------42410、職工希望在工作上稱得上是佼佼者。1----------2----------3------------411、非正群體中的良好關係是非常重要的。1----------2----------3------------412、個人獎勵會改進職工的工作績效。1----------2----------3------------413、職工要能和高層管理人員接觸。1----------2----------3------------414、職工一般喜歡自己安排工作，自作決定，不要太多的監督。1----------2----------3------------415、職工的工作要有保障。1----------2----------3------------425測試結果及意義：1、如果你的得分在41—60分，說明你十分瞭解激勵對於管理工作的重要性，並運用得很好。2、如果你的得分在21—40分，說明你指導激勵對於管理工作的重要性，但是做得還不夠。3、如果你的得分在0—20分，說明你不知道如何激勵員工，這是十分危險的。26（2）社會距離法

由美國社會心理學家E•S•布加達斯於1925年創立，用來衡量人們對某個人或事物的態度。測量的方法是由研究者設計出一套能反映不同社會距離的描述，請被調查者根據自己的實際想法在相應的描述項內打上記號，然後把一個群體的所有成員的態度距離加以統計，製成曲線圖。曲線圖反應了一個群體對某個對象所持態度的距離分佈。例如，對於某個成員的社會距離調查表：1.願意和他做知己;2.願意請他參加自己所屬的社團活動;3.願意和他做鄰居;4.願意和他做同事;5.願意和他保持一定距離(如限於最一般的社交);6.願意和他少來往;7.願意和他絕交。27圖4-2同一群體成員對甲、乙兩人的社會距離成員甲成員乙人數百分比（%）28（3）語義差異量表心理學家C•E•奧斯古德於1957年創立的測量態度的方法。具體測量方法是：根據主題設計一套相對的、兩個極端的形容詞，平行列在七個等級的量表兩端。測試時，要求被測者根據自己的意願，在量表的某一個等級上選擇，表示自己對該對象的態度。若將被測者在每一對形容詞量表上的得分加起來，就可以反映被測試者對該對象的總的態度。

29語義差異量表舉例：您單位的領導是：熱情1-----2-----3-----4-----5-----6-----7冷淡專制1-----2-----3-----4-----5-----6-----7民主嚴肅1-----2-----3-----4-----5-----6-----7活潑被動1-----2-----3-----4-----5-----6-----7主動急躁1-----2-----3-----4-----5-----6-----7耐心聰明1-----2-----3-----4-----5-----6-----7愚昧馬虎1-----2-----3-----4-----5-----6-----7認真善良1-----2-----3-----4-----5-----6-----7兇狠苛刻1-----2-----3-----4-----5-----6-----7寬厚自尊1-----2-----3-----4-----5-----6-----7自卑30（4）投射法投射法是通過間接的方法來瞭解人們對某個事物的態度。通過分析人們對某個刺激物所產生的聯想來推測其態度，這種聯想是人們內心深處的想像、願望、要求以及思想方法等無意識地在某個刺激物上的反映。由於被測者事先不知道測定者的意圖，猜不出測定者想要他回答什麼，因此，難以作假，這種測量有一定的可靠性，但對其反應進行分析時，主觀性較大。31（5）主體統覺測驗

主體統覺測驗是一種著名的投射方法，最早由H•A•墨裏所創。測驗時向被試出示一圖片，要求他根據圖片內容編一故事，被測者在看圖編故事時會不知不覺地把自己對某一事物的態度投射進去，從而洩露出自己的真實態度。（6）

造句測驗造句測驗是事先準備好幾個有關某一事物的未完成的句子，讓被試把句子寫完，從中也可以反映出被測者的態度。（7）生理反應法生理反應法是通過檢查被測者的生理狀況來測定其態度的一種方法。當人們產生某種態度時，其態度中情感會喚起有機體的植物神經系統的變化，如心跳加快、呼吸急促、血壓升高、瞳孔擴大等生理反應，因此通過生理指標的測定，可以推測人們的態度。32工作滿意度的測量工作滿意度的概念個體對他的工作的一般態度。工作滿意感會嚴重影響員工的工作行為，如缺勤率、離職率和員工士氣等。工作滿意度的測量方法1.單一整體評估法 單一整體評估法指要求被試回答一個問題,例如:把所有的因素考慮在內，你對自己的工作滿意嗎？1-------2------3-------4-------51---非常不滿意，2---較不滿意，3---一般，4---比較滿意，5---非常滿意。三、工作滿意度332、工作要素總和評分法

工作要素總和評分法首先要確認工作中的關鍵要素，然後詢問員工對每一個要素的感受。典型的要素包括工作性質、上級主管、目前收入、晉升機會和與同事的關係。根據標準量表評價這些要素，然後將分數相加就產生了工作滿意度總分。

工作滿意度的影響因素心理挑戰性的工作公平的報酬支持性的工作環境（工作場所的物理環境）融洽的同事關係（心理環境）人格與工作的匹配34表4-1職工工作滿意度評定的主要維度類別一、事件或條件1.工作2.獎勵3.工作背景二、人物1.自己2.單位內其他人3.單位外其他人維度工作本身報酬晉升認可工作條件自己領導同事顧客家人其他維度說明內在興趣、活動多樣、挑戰性、學習機會、成功機會、對流程式控制制數量、公平性、依據合理性機會、公平性、機會合理性表揚、讚譽、批評等時間長短、休息多少、設備、空間寬敞、氣溫、通風、廠址等價值觀、技巧、能力管理風格、管理技能、行政技能權力、友好態度、合作互助、技術能力等技術能力、友好態度等支持、對職務的理解、對時間的要求按職位劃定，如學生、家長、選民等35滿意度與工作績效的關係的表現形式滿意度高而工作績效低。這種單位氣象生平，人人心寬體胖，但幹活卻不大起勁。滿意度雖低，但績效卻高。

職工雖牢騷滿腹，但工作卻絲毫沒有鬆懈，因為不滿歸不滿，不幹活就拿不到工資。滿意度低，績效也低。員工不滿領導所付獎酬