绩效评价课件

绩效评价第一节绩效评价的理论框架一、绩效评价的系统要素1、评价四环节：确立评价的目的，选择评价对象建立评价参照系统，确定评价主体、指标、标准和方法收集相关信息形成价值判断第一节绩效评价的理论框架2、评价六要素：评价目标评价对象评价主体评价指标评价标准评价方法第一节绩效评价的理论框架1、八个特征：战略一致性（目标一致性）反映组织的特征（企业文化、资源与市场状况）客观性（量化、细化与程序化）准确性（符合预期）可接受性（上下认同）可控性（独立绩效）及时性（信息的价值所在）应变性（计划不及变化）二、组织绩效评价系统的构成及设计要求第一节绩效评价的理论框架2、几个关系：可控制与不可控制（通过权重调节）量化与非量化（适度）财务指标与非财务指标（短期与长期）单一性与多重性（由目的所定）第二节组织绩效评价一、绩效评价指标演变的历史关注财务指标引入非财务指标关注非财务指标第二节组织绩效评价二、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成1、绩效目标的分类财务绩效目标与非财务绩效指标单一绩效目标与多重绩效目标绝对绩效目标与相对绩效目标（纵向与横向比较）第二节组织绩效评价2、如何选择绩效目标所选目标是否具有战略一致性该目标是否便于进行评价员工对绩效目标的看法第二节组织绩效评价3、绩效评价指标体系的特征与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致与组织的发展战略相关，并能够促进战略实施易于实施简单明了根据客户需要提出有助于实现各职能部门之间的有机结合包括适合于不同组织层级的多种指标体系。低：非财务指标；高：财务指标第二节组织绩效评价与组织所面临的外部环境相适应。环境恶劣：非财务指标；环境宽松：财务指标有助于实现组织横向与纵向合作能够衡量评价的行动所产生的客观结果强调制定过程中的全员参与在组织中进行了有效的沟通可理解得到广泛认同评价指标具有现实的可操作性直接指向重要的、能够产生影响的要素第二节组织绩效评价直接与行为相联系，因果关系明晰不仅关注对成本的管理，还关注对资源及投入的管理能够提供及时的反馈与行动的反馈相衔接并不一定是统一量纲的（不一定是可加的）有助于个人或组织的学习促进组织或个人持续地提高对指标体系不断修正第二节组织绩效评价三、平衡计分卡哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行战略地图确定平衡计分卡吸引发展激励保留向往（向往在某公司工作）成长（不断学习成长）激情（做事充满激情）归属（充满对企业归属感）人力资源工作人力资源效果某公司人才示例：人力资源部门的BSC我们需要学习什么？我们需要做好什么事情？群组、区域、部门怎样期望我们？如何满足公司对人力资源的要求？超前滞后财务KPI目标客户KPI目标内部KPI目标学习/成长KPI目标超前滞后2341HR记分卡财务客户内部学习指标03年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习指标03年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习指标03年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习指标03年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习客户需求03年目标02年现状吸引//向往高级人才招聘人才结构指标增长×%——×人研发：×%专业服务：×%国际化：×%指标高级人才招×人；研发：×%专业服务×%国际化：×%加入公司,谋求发展,环境怎样财务客户内部学习客户需求03年目标02年现状保留//归属工作环境质量达到全球公司均值×指标总体××%激励//激情员工奉献度10%提高一倍×%(全球均值为×%)绩优员工流失率<×％发展//成长后备干部储备员工的下一步高层干部个性化培训落实率末端淘汰率没有后备储备计划无明确要求×%×%×%GM有后备5;50%总监有后备30%的员工与上级就下一步达成共识不变CV认同率×%保持不变财务客户内部学习竞争力03年目标02年现状指标招聘效率能力高级人才供给及效率无标准候选人:录用=×;面试到录用1.5个月发展工具\手段专业序列推进率总经理HR目标实现率能力标准覆盖全员×%;相应能力培训覆盖10个序列有职业发展路径×%总经理实现个人设定的HR目标人均学时干部当讲师学时40小时高层不低于6小时激励手段薪酬水平与市场的对比处于市场水平达到市场中分位水平能力标准覆盖培训普及到无标准财务客户内部学习学习手段03年目标02年现状指标引进高级人才引进人数引进×人引进×人;专业化提升专业化培训学时HR链内轮岗专业化培训课程达到60学时;自觉5人学历及经验指标专业化培训×学时自发3人(王\李\赵)建立公司内HR从业标准×%以上具有本科以上学历;外部招聘,至少有2年以上HR经验90%以上具有本科以上学历;外部招聘,至少有2年以上HR经验第三节员工个人绩效评价一、什么是绩效评价1、概念：(performanceappraisal,PA）评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法2、绩效评价的行为导向作用评价主体对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用评价标准对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用第三节员工个人绩效评价3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统的核心或“风向标”（P113）绩效评价与工作分析绩效评价与招聘录用绩效评价与培训开发绩效评价与职位变动和解雇退休绩效评价与薪酬福利第三节员工个人绩效评价4、评价性评价与发展性评价评价性评价与发展性评价（麦肯那、比奇）发展目的与评价和决策目的（乔治、琼斯）二、绩效评价过程的一般模型观察评价者在日常工作中观察被评价者的行为记录储存回顾评价反馈评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的问题。第三节员工个人绩效评价三、绩效评价的内容1、业绩评价数量、质量、效率结果评价2、能力评价四个部分：常识专业知识和相关知识、技能技术或技巧、工作经验、体力结果评价与过程评价3、态度评价过程评价第三节员工个人绩效评价四、绩效评价为何失败1、最高管理层不重视2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，可准备不足，或不公正地对待员工5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈第三节员工个人绩效评价五、绩效评价应注意的几个问题1、力求简单2、尽量减少不必要的文字工作3、节约时间4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快案例分析三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过1亿元，其