科学管理与管理科学市公开课一等奖省赛课微课金奖

科学管理

与

管理科学

第1页第一节“世界工厂”挑战中国一年生产１２亿件衬衫——８亿件衬衫可换回一架飞机；年，中国出口69亿双鞋，价值184亿美元；1989年，浙江温州生活打火机5.5亿只,占世界市场80%。假如把温州人一年做打火机排起来，能够绕地球两圈。第2页第一节“世界工厂”挑战第3页周其仁称中国8亿件衬衫换1架飞机不吃亏引争议

北大中国经济研究中心教授周其仁日前在媒体发表文章，表示中国应该是“什么山上唱什么歌”，中国用8亿件衬衫换一架飞机没有任何当事人吃亏，属于正常现象，无须大惊小怪。第4页第一节“世界工厂”挑战“世界工厂”造不出一架大型商务飞机；“世界工厂”造不出一艘航空母舰；“世界工厂”造不出一艘战略轰炸机第5页第一节“世界工厂”挑战与发达国家相比，中国作为“世界工厂”，差距在哪里？品牌？质量？技术？文化？创新？第6页第一节“世界工厂”挑战中国没有自己“泰罗”——科学生产；中国没有自己“福特”——大规模生产；中国没有自己“大野耐一”——精益生产；第7页高投入，高物耗，高能耗，高污染，低劳动成本，低环境成本约束等等是粗放型经济增加特征我国以每年消耗全世界31％煤、30％铁矿石、27％钢材、40％水泥，却只创造了占全世界4％ＧＤＰ。第8页第二节：泰罗与《科学管理原理》一、泰罗时代背景

美国内战结束手工作坊向大机器工业转变劳动力紧缺第9页第二节：泰罗与《科学管理原理》二、泰罗家庭背景

清教徒家庭严格训练与节制刻苦学习工程师与咨询师职业第10页第二节：泰罗与《科学管理原理》三、生平与管理实践1878——1889：米德维尔钢铁企业：差异计件工资、工时研究、动作研究1893——1898：管理咨询西蒙德滚轧机企业1898——1901，伯利恒钢铁企业从事管理咨询时期：搬运生铁、设置职能工长1895年《计件工资》1903年《工厂管理》1903年《科学管理原理》第11页泰勒在仔细研究了完成一项任务最正确方法后，总结出了科学管理理念。寻找到最正确方法，人们就能够遵照它来完成工作，并把它发展成固定模式。——斯图尔特·克雷纳：《影响世界西方管理思想》第12页假如一个能力很强人不花费一定时间去研究为何自己工作进度很慢，那么他极难向雇主证实自己一直都在努力工作，而没有偷懒。在我们体系之下，我们仅仅要求工人去做什么，而且告诉他们怎样去做；但假如他们在完成这项工作过程中，他们能够对这项过程进行完善，那么这一点点进步都会对他未来产生主要影响。——泰罗第13页第三节科学管理内容1、对工人差异化管理挑选工人→诱导培训工人→确定额度→实施差异计件工资→专业指导→快速反馈泰罗对人发觉泰罗对施密特诱导第14页科学管理五步曲泰罗动作研究：1.找十个或者五个不一样、擅长于操作某项工作人；2.研究这些人在工作过程中每一步操作或者行为步骤，同时研究他们使用工具。3.使用秒表，准确地研究每一个动作需要时间，然后挑选出最为快捷基本动作。4.省略全部错误动作、迟缓动作和多出动作。5.把全部最为快捷动作组合成一个操作步骤，同时把最适当工具挑选出来、利用起来。第15页第三节科学管理内容2、对作业流程标准化管理

工人传统经验→整理(统计、编成表格)→概括（规律、守则）→形成公式→在工人中推广三大试验：“搬运生铁试验”“锨铲试验”“切削试验”“在已知最原始工种上，也有一个科学。”第16页第三节科学管理内容2、对作业流程标准化管理

泰罗对标准化探索：工具标准化动作标准化流程标准化

第17页第三节科学管理内容2、对作业流程标准化管理中国古代医学中“科学管理”：李时珍与《本草纲目》中国50年代工业化改造时“科学管理”：鞍钢宪法：“两参一改三结合”中国农业转型过程中“科学管理”：设施农业农场养殖

第18页第三节科学管理内容3、对组织职能化改造职能工长计划部门例外标准第19页第三节科学管理内容科学管理四标准1.对工人每一个要素开发出一个科学方法，用以代替老经验方法；2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3.与工人们衷心地合作，以确保一切工作都按己形成科学标准去办；4.管理当局与工人在工作和职责上划分是平等，管理当局把自己比工人更胜任各种工作都承揽下来。

第20页第三节科学管理内容对科学管理评价1）开创了管理科学，被称为“科学管理之父”；2）强调劳资双方合作，是一次思想革命；3）为提升效率和技术改进提供了基础理论；4）开创了当代工厂管理理论；5）他科学管理理论为大规模工业生产技术奠定了基础，他死后，在规模生产如火如荼地开展起来（汽车流水线）６）与企业再造相比，泰罗试图分析流程每一个组成部分；而企业再造则是把流程看作连续部分第21页第三节科学管理内容泰罗追随者：

吉尔布雷思库克甘特第22页第三节科学管理内容泰罗局限：１．把工人看作“经济人”；非人性化２．“泰罗理论最大弊端在于，他断言没有技术能够取代人工作”＿德鲁克３．高傲与偏见第23页第三节科学管理内容情景学习1.名著选读：泰罗在国会上证词2.video观赏：科学管理在中国3.小组讨论：我所知道“工种”与“科学”第24页第四节福特管理模式时势造英雄亨利·福特出生于1863年底特律以西10英里一个农场。“在内战时期，在朴素中西部地域，底特律是一个兴旺而又好客小城市，它只有45000居民”。“这里居民极为稀少，耕地似乎刹那间就消失了”。28岁福特进入爱迪生照明企业工作，成为一名主管蒸汽发电机机械工程师。1891年充满朝气汽车已经在德国和法国崛起，但美国人第一次乘坐汽车是两年以后事。1896年，在两个助手帮助下，福特制造出一个双缸、四马力、时速20英里四轮车。第25页第四节福特管理模式时势造英雄蒸汽汽车电力汽车汽油汽车爱迪生预测：“无须马拉动交通工具是下一个奇迹，每一个大城市中客车和货车都能够用发动机驱动只是时间问题。”“他敲桌子那一下，对我来说价值堪比整个世界”历史学家福特布赖恩：“那次见面点亮了福特壮志，他心中光就象爱迪生先生灯泡中灯丝光一样强烈。”第26页第四节福特管理模式艰难求索：四轮马车（1896年）卡车（1900年）：失败底特律汽车企业（12辆卡车，每辆1000美元，投入1250美元；竞争对手帕卡德售出160辆）赛车（1901年）：点火装置打败竞争对手温特亨利·福特企业（亨利·利兰凯迪拉克）

1902年赛车999福特与马尔科姆森企业（1902）：煤炭大王马尔科姆森总资本15万美元“简易经济型汽车”A型车（1903）：福特汽车企业12位股东投资回报堪比东印度企业88家企业50多家倒闭;在20世纪头20年中，美国有502家汽车企业，302家最终倒闭。双汽缸8马力“它是世界上最可靠机器”头两个月，215辆；一年1000辆100%利润分红；从AACBCFKNRB、N型豪华车（美元）；N型成功(500美元；8500辆)T型车（1908年）

第27页为了深入开拓市场，1908年福特企业推出一个最新型T型车。T型车不但是一个车子，更是一个召唤，它将把汽车工业带入有希望、有前途、有实用价值领域。它价格低得普通工薪阶层都买得起，并成为进入农民家庭第一个汽车。这种"廉价小汽车"订单如雪片般飞来，福特企业当年生产量就达1.9万辆，第三年竟高达7.8万辆。第28页第四节福特管理模式福特理想：1905年，亨利福特接收《底特律论坛报》记者采访谈到自己理想：生产“一万台汽车，每台400美元”“人民汽车赠人民”“我要生产大量汽车，为是供每个家庭使用，人人都能驾驶和修理。在简化设计和处理新式引擎之后，接下来就是选取优质材料和雇用最精干人员。价格呢？要低凡是含有中等收入人都能买一辆----让他们在上帝赐与大自然和幸福家庭里尽情欢乐吧！”第29页第四节福特管理模式T型车改变了一个时代：“富豪们喜欢购置那种几乎能把狭窄街道或公路完全占据大型车，然后开着它逛遍大街小巷，那种危险速度威胁到了途中每一个人安全。”平民对汽车敌意农民对汽车恐惧T型车（大众型汽车）：耐用性、操作性、维护简单性1909年：从纽约到西雅图，4000英里22天后T型车第一个冲过终点，领先第二名17小时1918年，一位农场主夫人写给福特信：“你汽车把我们带出了泥泞。它为我们生活带来了高兴”。《女人和福特汽车》“福特旅店”“它重塑了乡间社交生活”“汽车马球”与“汽车比赛”第30页第四节福特管理模式福特生产线：1910年高地公园工厂：“水晶宫”“魔幻方法”12英亩四层长条形建筑顶层：原材料→铸造→零部件→传送机（滑槽、管道）底层：→装配小镇400人→4000人（10年后）→46000人（1920年）1911年，T型车面市3年后，《科学管理原理》出版“装配线是一个真正里程碑式成就，可能从未在弗雷德里克·泰罗大脑中出现。他捍卫者说错了，他不是一个革命者，福特才是。”（卡尼格尔）福特主义：产品本身可能会也可能不会进步，但产品背后系统必须进步，而且必须不停进步。“创造一个法则，然后把它变成更加好法则，然后又是一个更加好法则。”在T型车生产19年中，天天最少出现一个新机器与工具。受Swift屠宰场启发，1913年第一条完整装配线投入使用。第31页第四节福特管理模式福特生产线：磁电机线圈生产线曲轴箱生产线曲柄和凸轮轴生产线1914年，高地公园工厂拥有8幢大楼和12个卫星工厂。汽车产量每一年翻一倍。当代批量生产由此诞生！最终每个工作日下线T型车速度到达每10秒一辆。

福特生产线奥秘在于它把生产车间变成了进行科学管理试验车间。第32页凸轮轴试验：几乎每个星期，福特企业都对机器或工作程序进行一些改进。生产规模很小时候，工厂曾需要17个人又累又脏地专门清理齿轮毛边；有了专门机器，4个人能轻松干几十个人活。曾有37个人专门弄直炉子里凸轮轴，用了新型炉子之后，产量大增之下也只要8个人……第33页磁石电机试验：工人装配一台飞轮磁石电机曾经需要20分钟，以后工作被分解成29道工序，装配时间最终降低到5分钟，效率提升了四倍；直到1913年10月，装配一台发动机还要十个小时，六个月后用传动装配线降低到六小时。福特企业以后日产量达四千辆，工人还不到5万——假如没有流水线，将不得不雇佣20多万人。借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大规模”战略得以实施。T型车在二十年内生产了1500万辆，汽车从五六千美元“富人专利”变成了几百美元大众消费品。第34页第四节福特管理模式1908年10月1日,我们终于制造了第一部当代式汽车。1913年底，美国售出汽车近二分之一是福特生产。到20年代，全世界二分之一以上注册汽车都是福特牌。到1926年6月4日,我们制造出第1000万辆汽车。而到1926年今天，已经有1300万辆汽车驶离我们生产线。从那时开始，我们每年都保持200多万辆汽车生产水平。第35页第四节福特管理模式福特汽车企业第一条流水生产线共生产1500万辆T型车。福特现有年生产能力是450万辆汽车。在汽车产量方面，年它被丰田超出。1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车企业对人类工业发展所作出出色贡献。

第36页福特历史地位:20世纪最伟大企业家亨利·福特伴伴随大工业而生，他名字令后人敬畏。在葬礼那一天，美国全部汽车生产线停工一分钟。半个世纪之后，《财富》杂志称其为“20世纪最伟大企业家”；《福布斯》“有史以来最有影响力20位企业家”中，他名字列在榜首。第37页第四节福特管理模式福特管理哲学:

我们企业从一个车间几个人，发展到今天雇用20万员工，而且他们天天收入都在6美元以上。我们交易商和服务中心又雇用了20万人。大约有60万员工直接、间接地为我们生产汽车。这也就是说，18年前我一个简单念头至今得以实施后，就为近300万男女老幼提供了生计。两个重大影响：“车轮上国家”“中产阶级”第38页第四节福特管理模式福特成功秘诀“作为领导者，雇主目标应该是，比同行业任何一家企业都能给工人更高工资。”亨利·福特曾经说过：成功秘诀，在于把自己脚放入他人鞋子里，进而用他人角度来考虑事物，服务就是这么精神，站在用户人立场去看整个世界。第39页福特管理模式贡献——1.将泰罗科学管理理论利用于管理实践，极大地提升了生产效率与社会财富。2.创建了第一条汽车生产线，使美国成为“级车轮上国家”，并使美国装备生产至今居于世界前列。3.企业家战略眼光与社会责任4.为美国赢得第二次世界大战奠定了物质基础第40页福特管理模式贡献——民族精神象征1942年,罗斯福总统号召生产出6万架飞机;1943年,这一数量到达了12万架.二次世界大战期间,美国生产出----7.5万艘舰船,10万辆坦克30万架飞机第41页福特受罗斯福总统之命,在威洛伦建立了世界上最大生产线,长达半英里,4名工人一天24小时工作,一周工作七天.珍珠港事件6个月后,美国组装飞机速度到达一周1000架次.在威洛伦,每63分钟,就有一架B-24驶离装配线.1942年，当企业必须将全部资源投入支持战争工作时，民用车生产突然停顿。在不到三年内一共制造了----8,600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、57,000台飞机发动机250,000台坦克、驱逐舰及其它战争用机器。第42页第四节福特管理模式１．“高工资低价格”模式从２美元最低工资到６美元最低工资“降低工资不等于降低成本”（１）没有标准工资，只有适当工资；（２）要搞好企业，就要不停地提升工资，而不是降低工资；松下幸之助“自来水理论”我们坚信，为社会大众提供质量更优、价格更廉价产品，是我们不容推辞责任。假如企业在经营过程中不能依照高工资、低价格标准进行运作，那么，企业将无法生存，因为不那样做，购置产品用户将因为受到限制而不会购置你产品。第43页第四节福特管理模式高工资带来冲击《纽约时报》社长发表评论：“亨利福特那个乡巴佬恐怕是发神经了！什么一天5块钱，现在是产业革命时代，他这么做简直是在破坏资本主义社会。”《华尔街经济日报》：“福特企业清洁工一天2.34元已经有些过分”集会抗议：“不负责任乌托邦理想”“必定招致企业失败”5000人招工，引来了1人。贫困户从20%降到2%；人均储蓄从196美元增加到750美元第44页第四节福特管理模式２．“标准化、大批量”模式“什么是做事情最正确方法呢？那就是至今为止我们所发觉全部好方法总和，所以也就成了标准。”“泰罗方法”“约翰逊块规”“专用机床”——切片机车床、铣床、磨床、冲床、锯床、钻床标准化三条标准——坚固而轻便；经济美观制订标按时千万不能草率进行，因为制订一个错误标准要比制订一个正确标准轻易得多。真正意义上标准化，是是集合了商品和生产过程中全部最优点，而且生产出充分、最优商品，以最廉价价格供给给用户。方法标准化，就是从众多方法中挑选出最好方法，并对它们加以利用。第45页标准化大批量1908年850美元1909年950美元产量13840辆1910年780美元产量22727辆1911年690美元产量53488辆1912年600美元产量82388辆1913年550美元产量189088辆1914年490美元产量230788辆1915年440美元产量394188辆1916年360美元产量585388辆其最终目标是使每辆车成本降到260美元。第46页第四节福特管理模式３．战略资源与产业链模式我们企业有发电厂、车床、大冶炉、煤矿、铁矿、轧机等等。我们还有一些用来加工原材料、生产汽车和拖拉机机械设备第47页我们产业部门都是围绕汽车生产或为了汽车而建立，主要有飞机、采煤、焦炭厂、副产品生产、铅矿、钢铁制造、铸造、工具制造、玻璃制造、人造革、钢线厂、纺织、发电机、电池、纸、水泥、发电厂、水厂、收音机、印刷、摄影、面料、医院、商场、海洋运输、铁路、水运等等。第48页第四节福特管理模式４．创新模式——福特大企业管理模式（１）资本＋技术＋管理；（２）造福社会愿景——医院、学校、乡村工业（３）最大程度地提升效率、降低浪费（４）爱迪生式试验；方向盘试验亚麻试验合理大型企业增加是它实力，而不是虚幻规模。真正有效企业必须在资源和实力基础上增加，尽管这些资源和实力，伴随其作用消失会走向匮乏。第49页第四节福特管理模式拥有财富、实力和技术人是资本家，他假如适当地使用财富、实力和技术，他就会成为“老板”。假如他能更加好地利用话，他就会成为老板们老板，也就是工业巨头。假如你降低了工资标准，那就相当于降低了消费者。假如雇主不和那些和他创造财富共同享受这些财富，那么这些财富很快也将不再见长久。第50页年，福特汽车328，000名雇员在世界各地200多个国家福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元营业总收入。

第51页有些人认为，在福特一生中，能够震动20世纪大事有三件：1908年生产出第一辆T型车，T型车意义是彻底改变了美国人生活方式；1913年开发出了世界上第一条流水线，它意义是为大规模生产提供了基础，为其它企业和产业提供了榜样；1914年首次向工人支付每日8小时5美元工资，改变了美国工人生活方式。其实还应该再加上一件事：福特是当代第一位将大规模生产和大规模消费结合起来人。人们谈论福特时，往往只提到前两件事，却对后一件闭口不提。第52页第四节福特管理模式福特管理模式弊端：１.它适应了二十世纪产品稀缺时代;但无法适应二十一世纪产品过剩时代.2.过分规模扩张造成了关键竞争力丧失;3.对金融资本家轻蔑;对慈善事业偏见第53页学习福特超越福特讨论题：福特管理模式中有哪些值得我们学习和借鉴地方？福特管理模式哪些适合用于中国，哪些适合用于本企业？今天企业管理哪些应该超越福特？第54页第五节丰田管理方式1.日本差距丰田喜一朗:“要三年赶上美国!不然,日本汽车工业就建不起来。”日本工业率与美国相比是一比九：德国产量是日本三倍；美国产量是德国三倍。1945年，联合国军队登上日本国土很快，麦克阿瑟元帅说，日本生产率是美国八分之一。第55页丰田喜一郎立下誓言：要让丰田生产效率在５０年代初赶上美国三大汽车制造商。第56页第五节丰田管理方式2.日本好学戴明:1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux

City,

IA).从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年,日本企业界对戴明博士怀有最高尚敬仰,称其为日本“质量管理之父”。戴明博士早期辅导日本企业质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场．PDCA循环①P（Plan）——计划。②D（DO）——执行。③C（Check）——检验。④A（Action）——行动（或处理）。第57页戴明质量管理十四条标准

１．

要有一个改进产品和服务长久目标，而不是只顾眼前利益短期观点。

２．

要有一个新管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺点产品。

３．要有一个从一开始就把质量造进产品中方法，而不要依靠检验去确保产品质量。

４．要有一个最小成本全方面考虑。在原材料、标准件和零部件采购上不要只以价格高低来决定对象。

第58页戴明质量管理十四条标准５．要有一个识别体系和非体系原因办法。（85%体系原因；15%岗位上原因。）

６．

要有一个更全方面、更有效岗位培训。

７．领导自己要有个新格调。８．

要在组织内有一个新风气。

９．要在部门间有一个协作态度。

第59页戴明质量管理十四条标准

１０．要有一个激励、教诲员工提升质量和蔻生产率好方法。

１１．

要有一个随时检验工时定额和工作标准有效性程序。

１２．要把重大责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们技艺和本事受到尊重。

１３．要有一个强而有效教育培训计划。

１４．推进全体员工都来参加经营管理改革。第60页朱兰“质量三部曲”质量计划质量控制质量改进第61页克劳斯比质量管理四大定律『DIRFT』标准：“第一次就把它做好”(DOITRightTheFirstTime）质量管理『四大定理』:(1)品质就是合乎需求.(2)质量管理系统是预防,而不是检验.(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL(acceptablequalityLevel)在全方面品质TQ中无容身之地.(4)应以「产品不符合标准代价」衡量品质。第62页第五节丰田管理方式3.丰田生产方式(TPS:ToyotaProductionSystem)支柱（１）三及时＿将需要零件，在需要时刻，按需要数量供给每一道工序超市供货模式：后道工序决定前道工序传票卡＼看板（领货卡／生产指令卡）（２）自动化一个人看管１６台机器自动停机设备（包含人原因自动机器）目视管理（二字型、Ｌ型、]型、□型）“专才”与“通才”第63页三个概念“丰田模式”是指由丰田企业创导整套独特、科学、高效企业模式。它主要包含丰田生产模式、营销模式、研发模式。“丰田生产方式”是丰田生产方法。其主要内容是精益生产（LeanProduction）。“看板方式”是一个控制生产、库存管理方法。第64页打破常规思绪经过种种试验最终采取这么方法：以生产工序最终一条“组装线”为起点，只将生产计划交给组装线；组装线上运输零件方法，也从过去那种前一道工序向后一道工序运输方式改为“由后一道工序向前一道工序领取工件，要求三及时——要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少，前一道工序只生产后一道工序所领取那一部分工件。”第65页逆向思维常规思维——送件制：前一道工序向后一道工序供给零部件拉动方式——取件制：后一道工序依据需要向向一道工序领取零部件1948年丰田开始实施“反向搬运”，实现了逆流程领取，中间仓库全部取消。第66页推行看板需要多少时间？在丰田企业内部，大野耐一探索、改进、推行、完善看板方式共花费了十年时间。第67页第五节丰田管理方式４．均衡化生产不均衡生产＿设备过分使用停工待料与生产过量原材料大量积压供给商无法应付销售系统巨大压力“上六个月闲得睡大觉，下六个月急火上房”第68页第五节丰田管理方式４．均衡化生产“比如要在一个月也就是20个工作日内,生产10,000辆可乐娜轿车。订单分为5，000辆轿车，2,500辆硬顶小客车，2,500辆旅行小轿车。我们不是先按订单生产出全部轿车，再生产硬顶小客车和旅行车，而是安排工厂天天生产250车轿车,125硬顶小客车和125旅行车……按照这种生产方式生产，整车生产是均衡，零部件供给商也能够均衡他们生产。”第69页为何要均衡生产？每个月从丰田汽车工业企业几个成国装配厂装配出厂汽车超出二十万辆；仅从汽车大小、车身样式、发动机排汽量、车辆规格、变速方法不一样搭配来看，为数竟到达几千种之多。多样化是减弱汽车企业大批量生产效果主要原因。丰田生产方式是从多品种、小批量这种经典日本环境中构思出来。第70页均衡生产难点在哪里？丰田汽车工业企业内部冲模程序变换，在1950年前后换一次需要两三个小时。到了1960年前后，伴随企业内部实施均衡化生产，便大幅度缩短到一个小时以内，只用十五分钟。1975年后,甚至深入缩短到仅仅需要三分钟。第71页第五节丰田管理方式5.寻要究底、连续改进——五个“为何”（１）为何机器停了？——因为超负荷，保险丝断了。（２）为何超负荷了呢？——因为轴承部分润滑不够。（３）为何润滑不够？——因为润滑泵吸不上油来。（４）为何吸不上油来呢？——因为油泵磨损，松动了。（５）为何磨损了呢？——因为没有安装过滤器，混进了铁屑。第72页第五节丰田管理方式６．杜绝浪费常见7种浪费－－(1)过量生产浪费；(2)窝工浪费；(3)搬运浪费；(4)加工本身浪费；(5)库存浪费；(6)操作浪费；(7)次品浪费；——过量生产浪费是最大浪费第73页第六节丰田模式十四条标准标准1:长久理念标准管理决议以长久理念为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田长久经营北美市场从1957年第一辆皇冠车出口到美国到1996年在美国印第安纳设厂,丰田企业在美国这个当今最大汽车消费市场共建立五个生产厂，打拼40年。据分析人士预计，美国市场利润贡献占到丰田总利润80%.据预计,丰田在日本利润约为5%,而在美国则为13%.第74页第六节丰田模式十四条标准丰田现在市值超出1000亿美元,比通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三者市值总和还要高。年,福特销售了672万辆车,与上一年相比下降了3.6%;通用销售了860万辆车,下降了0.3%.而丰田销售678万辆.丰田下一个目标是通用汽车——在年把现有10%全球市场份额扩大到15%.第75页第六节丰田模式十四条标准标准２：无间断流程标准确立无间断作业流程，能够使问题出现丰田要求：出品时间包含取得材料之后制成产品一直到取得金钱收益全部时间。出品时间＝加工时间＋停留时间（１：100）第76页第六节丰田模式十四条标准福特说，当我们拖拉机从生产线上驶下来，交到用户用户手中时，它还是发烧。丰田曾经在上乡制造厂制订了发动机出品时间：早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动。第77页第六节丰田模式十四条标准出品时间缩短包含：工序加工时间缩短工序间搬运时间缩短工序间等候时间缩短出品时间缩短最终目标——一体化生产，也就是是整个企业按“一个流程生产”。第78页第六节丰田模式十四条标准“劳动”与“活动”推进一项工序、提升附加值动作叫“劳动”。在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西这些无法提升附加值动作叫“活动”。“劳动”是一个创造价值工作；“活动”是一个浪费时间无用功。第79页第六节丰田模式十四条标准“劳动”与“活动”应该劳动地方只是进行活动→怠工经过改良把活动变成劳动→合理化没有进行改良只是增加工作量→劳动强化第80页第六节丰田模式十四条标准“可动率”与“稼动率”“可动率”是机器能够正常运转比率。工人必须注意机器维护与保养，尽可能提升可动率，使其到达100%.“稼动率”就是机器实际开动时间与正常开动时间比率。在必须加班情况下，稼动率可能会到达120%.没有工作时候不要让机器空转,因为没有一点效率;机器过分运转,折旧负担会加大,给企业带来损失;假如生产是销售不掉产品,损失则更大.第81页第六节丰田模式十四条标准标准3：后道工序决定前道工序后拉式制度本月用户订购了克罗拉轿车2万台。20天中天天生产1000台；一天工作8小时，也就是480分钟生产1000台;480分钟/1000台=0.48分钟第82页第六节丰田模式十四条标准怎样限制零件过量生产又能随时满足组装需要？大野耐一决定调转一下思维过程方向，从逆和中审阅生产流程——1.把最终一条装配生产线作为生产流程起点；2.由最终一道工序拉动整个生产零配件；3.引入看板管理制度——把由小卡片制成指示牌，把它粘贴在为数不多塑料盒上4.第一批零件取出使用，料盒空了以后，摘下看板，放到一起，再直接送给供给商；５.供给商拿到看板后，按需要数量与规格进行供货；6.供给商依据看板标志，把料盒放到生产线指定地点。第83页第六节丰田模式十四条标准“改进”不等于“改良”“改进”是用智慧使之变好；“改良”是用金钱使之变好。第84页第六节丰田模式十四条标准标准4:均衡化标准不要追求高速度、高性能丰田全企业都是共同使用速度比较慢机子，这么一台缝合机价钱只是高性能机子1/2。第85页第六节丰田模式十四条标准在快速生产条件下——生产某种齿轮只需要15秒;每人看管一台机器;这种齿轮需16道工序,分别由16台机器完成,需16人操作。在均衡化生产标准下——作业人员拿起从前一道工序传来一个齿轮，放入最前面一个机器；同时，马上拿起这个机器已加工好一个齿轮放入传送带，滑向下一个机器。作业人员转向第二个机器，同时按下第一、第二个机器之间按钮，第一个机器又开始运转。作业人员在第二台机器上实施一样操作，然后转向第三台机器。把１６台机器操作完需用５分钟；使用这种齿轮汽车刚好每５分钟生产一台。第86页第六节丰田模式十四条标准所谓“均衡化”就是使企业制造不一样产品作业量均等，从而实现“三及时”。它需要从销售商那里取得及时信息，再把订购车型、数量及其它要求通知工厂，使工厂能据此制订每日生产计划。丰田企业自豪地宣告：它能够在两个星期之内交付用户订做任何汽车。