国美电器目标市场

国美电器目标市场一．国美的竞争战略

在国美电器发展历程中，国美电器的竞争战略一直都是以采用低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。

国美的低成本战略体现在：

1.

压低供货商的进货价格，取得成本优势

2.

以低价策略吸引消费者

3.

提高市场占有率

4.

形成了

“规模扩张--销售规模提升带来账面流动资金—占用供货商资金用作规模提升或他用—进一步规模扩张提高零售渠道价值带来更多账面流动资金”

这一特殊的资金体内循环体系，加强了国美的延期付款能力。

5.

国美实行包销制，即承诺经销责任，获取成本优势，带动销量大增。

差异化战略体现在：

成立了新的家电连锁品牌-鹏润电器，定位于高端家电零售品牌，并在国美门店实行差异化战略。

二．国美战略目标体系

国美的使命——成就品质生活

国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

核心价值——企业利益高于一切

在我看来，国美电器的战略目标主要分为了从全局跟局部出发所规划的两部分。全局采用相关多元化战略，并根据实际情况的变化，在局部采取非相关多元化。两大战略相互促进，相互补充，贯穿了国美整个发展历程。

国美从创世至今，一直采取相关多元化战略，即以家电为主，进一步经营相关产品。在20世纪90年代，国美将消费者的结构层次从“中下阶”改为“中上”和“下”两个阶层，并且由原先单纯经营进口产品到如今的国产、合资品牌家电占更大份额。由一开始的彩电，空调，到后来增加DVD，电热水器。这体现的是相关多元化战略。再到后来，黄光裕进军了房地产，音像，百货，药品等等非相关的领域，把非相关多元化战略体现的淋漓尽致。

三．优略性分析：

优势：1.将不同部门的相关活动联系在一起运作，能够降低成本，也可以有效分担企业所承受的风险，获取更大的利润。

2．多种产品共同发展，增强企业的竞争优势。

3.进入新的领域，避免了因原有产品的衰退而导致企业的经济活动

劣势：1.国美电器同时向几个市场提供服务，容易造成企业机构的膨胀，形成不必要的经营成本。

2．跨行业的发展，不利于企业的管理以及企业的规范化

3．同时向不同行业进军，尤其是房地产这种高成本的行业，容易使企业产生资金问题。

总体概括：国美采用的相关多元化战略奠定了其“互动、互助、互补”的有力竞争局势、实现国美的规模经营和单一产品向多种产品经营的转型，同时使国美从前期的宣传到最终的售后服务有了更进一步的优化。非相关多元化战略使国美避免了把所有业务放在一个篮子里，提高了国美在面对危机时的处理能力。

四．社会事件

黄光裕被捕

2010年5月18日

黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。

国美争夺战

2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈晓接过了国美电器的帅印。这为日后的国美争夺战埋下伏笔。

起因是黄光裕在股东会上反对注资国美的贝恩资本提出的三名非执行董事，却遭到反对。再者，提出罢免陈晓及相关管理层的职务，也遭到反对。

最后，陈晓成功留任国美董事局主席。然而，随后不久，陈晓辞职。

五．

创始人黄光裕

黄光裕1969年5月9日出生于广东汕头。小时候，黄家家境清贫。黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。2004年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资。

商者无域，相融共生

黄光裕认为“商者无域“是说经营的方法，思维的角度只有专业与否，没有套路之分。集中更多行业的信息，有利于自身发现共同之处和共通的理念，可以相互采用和借鉴。

居安思危

在国美拥有远大目标之后，始终保持一种务实的心态。

薄利多销

在国美创立之初，黄光裕就确立了国美的经营原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。正因为采取了这一原则，为国美日后争夺更大的市场份额打下了坚实的基础。国美一直努力寻求规模经济，利用规模经济，整合经济和管理上的高效率，以获得成本领先，其一直坚持的低价策略就是成本领先竞争战略的成功实施。国美在管理过程中实行配套管理，实现了商品的统购分销，降低销售成本。在采购环节上，国美采用包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内的全新的操作模式，具有明显的价格优势。国美在有了一定的销售能力和经验后，创造了一个新的营销模式，即摆脱一切中间商，直接与制造商合作。在物流环节上，用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节和费用。在销售环节上，采用各种方式直接