MERCER美世国际岗位评估系统V3

美世国际岗位评估系统（V3.1版）2021/

10/

101第一部份：

职位评估的意义2021/

10/

102企业资源长期中期短期生产力连续性收益人力资源

技术资源

2021/

10/

103财务资源

企业资源金钱业务经理员工薪酬福利职业发展企业文化能干活肯干活2021/

10/

104三个人力资源管理系统职位说明职位评估目标设定绩效考核绩效考核个人发展人才评估职位评估2021/

10/

105业绩评估IPE系统是⋯⋯2021/

10/

106n

一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统n

IP

E：煉使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定成为可能煉使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较成为可能煉使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能美世“国际职位评估系统（IPE）”的特点2021/

10/

107n

客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简明n

普话：4

个因素，10

个维度的因素打分法n

准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级n

公平：内部比较与外部比较同时适用n

易于沟通：方法先进，但易懂易学美世国际岗位评估系统的历史2021/

10/

108n 70年代早期，S

KF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用n 80年代，Bus

ine

s

s

Inte

rna

tiona

l购买了此系统，重新命名为BI/P

ERS，将将其推广到全世界n 90年代，CGR与S

KF合作，开发出目前的IP

E，在

BI/P

ERS基础上发展了IP

E的第一版和第二版n 2000年,美世咨询更新了IP

E，成为美世咨询全球使用的岗位评估系统n 2005年，美世咨询更新了IP

E

3.0到IP

E

3.1美世IPE不可比拟的优势2021/

10/

109n

美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中

的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证，是企业用户导向的评估系统n

IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能n

在中国，被授权使用IP

E的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企业，其余为国内机构n

IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致第二部份：美世职位评估体系的应用2021/

10/

1010我们将会学到⋯..2021/

10/

1011n 美世国际职位评估体系的8大应用煉职位等级煉内部级别和晋升煉职位内部关系煉职称体系参考煉职业发展煉薪酬架构煉职位和任职者煉组织分析*职级评定的理念：评岗不评人，通过岗位分析经理人遇到的烦恼⋯..2021/

10/

1012n 公司头多n 外面人员工资高n 不同地区的薪资差异n 新增岗位的工资n 员工被外面高薪挖走n 员工薪资已高过最高档次n 如何激励员工n ⋯⋯⋯⋯⋯1.明确分出岗位级别LL1L1L1L2L2L2L2L2L2L3L32021/

10/

1013清晰的职位序列L1L1L2L2L2L2LL1L1L2L2L3L3L2L22021/

10/

10142.确定等级和晋升步骤（划分员工团体）LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2一般员工2021/

10/

1015经理高层团体职位分类大小2.确定等级和晋升步骤L1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2

职位

大小2021/

10/

1016级别15

L141312111092.确定等级和晋升步骤

职位

大小级别

151413121110美世级别

62-6559

-612021/

10/

101756

-5854

-5552

-5350

-51p不现实的p有风险的p挑战性的p被认可的p起点晋升2021/

10/

1018P

os

itioncla

s

s职级S

ino-US中国美国F

ina

nce/Adm财管理Noth

ChinaS

a

le

s北方销售B

iz

UnitAB

C商业单位S

ino-Europe中国欧洲区B

iz

UnitXYZ商业单位Huma

nRe

s

ource

s人力资源Comm.&Tra

ning培训中心B

us

ine

s

sDe

vpt支持部门56S

a

le

sMa

na

g

e销售主管Chie

fAccounta

nt财务总监S

a

le

sMa

na

g

e

r,OE

M

S

a

le

sMa

na

g

e

rS

e

niorActivityS

pe

cia

lis

t高级商务专家P

roje

ctMa

na

g

e

r55S

a

le

sMa

na

g

e

r54HRMa

na

g

e

r5352S

e

nior

S

a

le

sEng

ine

e

r高级销售工程师Tra

iningEng

ine

e

r培训工程师5150HR

Admin.As

s

t

toDire

ctor4948Ma

rke

ting47Admin

As

s

tHRS

e

cre

ta

ry行政助理s

e

cre

ta

ry3.宏观了解岗位间的相互关系4.职称体系参考级别

151413121110美世级别

晋升62

-6559-61 p不现实的56-58 p有风险的54-55 p挑战性的52

-5350

-51p被认可的p起点职称管理层级

专家2021/

10/

1019总监高级经理

专家经理经理助理专员资深工程师高级工程师工程师5.作为岗位发展和继任计划的数据库级别

VIVIIIIII290220170130100被认可的2021/

10/

1020挑战性的有风险的不现实的煉提升的步伐依照公司等级煉标准工资跟随公司等级煉提升需以技能决定，非因绩效而已

煉一般升三级是被认可的

6.设计与级别相联的薪资结构薪资1500010000500050515253

5455薪酬曲线2021/

10/

1021职位级别带宽7.职位与任职者比较LL2L2L1L2L2L3L2L2L1L1L1L1L1L1L1L1L21L2L1L1LL13L1L1L1L12021/

10/

10227.职位与任职者比较总经理战略经理HR经理后勤经理保险管理财务经理办公管理后勤6160595857565554535251504948科长会计LL2021/

10/

1023第三部份：美世国际岗位评估体系的使用2021/

10/

1024避免两大误区n 缺一不可，同样重要n 由于过失造成损失大的职位重要2021/

10/

1025评估过程挑选标杆岗位收集标杆职位的职位描述沟通培训评估职位确认评估结果并应用6123组织评估委员会452021/

10/

1026标杆岗位的选择n 标杆岗位需具有代表性n 任职者是有代表性的n 岗位越高，越具独特性n 标杆岗位应占所有岗位的15%-30%2021/

10/

1027标杆职位选取举例40

%903620

%1503010

%

60±18960

%100

%5580

%2016执行委员会高级级理经理/专家主管/专员员工蓝领

总计：422021/

10/

1028收集职位数据n 数据收集：审核最新的组织结构图—审核现有职位描述—与关键人员面谈n 确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问卷—修正职位描述—写出新的职位描述2021/

10/

1029评估委员会n 需要有跨部门的经验n 诚信n 两个委员会：非管理人员和管理人员n 成员应是同一层次的2021/

10/

1030评估n 所有评估在未获确认前都是尝试性的n 评估职位而非任职者n 考虑称职的，可接受的表现n 职位评估委员会代表了管理层n 职位评估是集体的决定煉集体必须一致地捍卫评估结果煉没有不同的观点n 评估时的正确性煉当发生变化和组织重组时，重做评估2021/

10/

1031第四部份：美世国际岗位评估体系3.1（I）2021/

10/

103263+7Degrees刻度每个维度有不同的刻度Impa

c

t影响Org

a

niza

tion组织Impa

ct影响Contribution贡献Innova

tion创新Innova

tion创新Comple

xity复杂性Communic

a

tion沟通Communica

tion沟通Fra

me框架Knowle

dg

e知识Bre

a

dth宽广度Knowle

dg

e知识Te

a

ms团队Ris

k（Optiona

l）风险（可选项）2021/

10/

1033Ris

k危险性Environme

nt环境1210+35点Org

a

niza

tion组织Contribution贡献Impa

ct影响Innova

tion创新Comple

xity复杂性Communica

tion沟通F

ra

me框架Knowle

dg

e知识Bre

a

dth宽广度Te

a

ms团队Ris

k危险性Environme

nt环境7052021/

10/

10345115101010260130350在你职位评估之前⋯.2021/

10/

1035n 1.定义组织n 2.审核组织结构n 3.审核职位定义确定被评估的组织2021/

10/

1036n IP

E所定义的组织煉一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发煉和两个支持性部门：财务、人事在一个集团中的组织预算会计税务财政组织A业务部门

人力资源部

财务部销售部制造部研发部组织B销售产品A产品B生产 财务部

人力资源制造设计质量控制组织C销售 财务部人力资源产品A产品B同一个集团中的不同组织AB和C2021/

10/

1037因素1:影响★★影响属性2021/

10/

1038贡献这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估。组织规模在IP

E系统中，这个因素的权重非常大ü*影响因素跟组织有很大的影响n

评估流程：煉

确认组织和确定组织的规模煉

确定该职位的影响本质煉

根据贡献大小调整影响层次煉

结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分审核组织架构确定组织n

在职位评估中，“组织”必须满足三个条件n

1.包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售n

2.至少包括两个“支持”部门，例如,信息系统，财务和/或人力资源n

3.以及其运营能带来的增值n

如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估2021/

10/

1039评估组织的复杂性及其如何带来增值从产品链源头销售

分销

客户服务应用

工程

采购

生产

应用

市场性开发

技术

物流

制造

组装

营销从产品经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）到最终消费者基础性研发销售

分销

客户服务生产

应用

市场制造

组装

营销基础性研发2021/

10/

1040产品型组织：有形产品-制造产品服务性组织：无形产品-服务金融型组织：金融服务-以资产为基础产品型组织-价值链描述1产品开发基础性研发基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如,仅有2

0%的研究最终会创造出新产品）4

.02应用性研发产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出2

.03工程技术生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计1

.54生产采购/物流物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理2

.05生产制造基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件）2

.06应用/组装组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）可能包括有限的半成品加工2

.57销售与服务市场营销独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销1

.08销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管1

.59分销输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户1

.510服务售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务2

.0将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估规模乘数价值链 描述环节2021/

10/

1041主要权重环节选择当地的组织规模表来确定组织规模2021/

10/

1042组织规模经济规模（净销售额/资产）企业员工数（全职）F

romTOF

romTO14

3

31

024

3

38

6

61

02

538

6

61

7

3

22

55

041

7

3

23

4

6

55

01

0

053

4

6

56

9

2

91

0

02

0

066

9

2

91

3

8

5

82

0

04

0

071

3

8

5

82

7

7

1

74

0

08

0

082

7

7

1

74

8

5

0

48

0

01

4

0

094

8

5

0

48

4

8

8

31

4

0

02

5

0

01

08

4

8

8

31

4

8

5

4

42

5

0

04

0

0

01

11

4

8

5

4

42

5

9

9

5

34

0

0

07

0

0

01

22

5

9

9

5

34

5

4

9

1

87

0

0

01

2

0

0

01

34

5

2

9

1

86

8

2

3

7

61

2

0

0

01

8

0

0

01

46

8

2

3

7

61

0

2

3

5

6

41

8

0

0

02

7

0

0

01

51

0

2

3

5

6

41

5

3

5

3

4

72

7

0

0

04

0

0

0

01

61

5

3

5

3

4

72

3

0

3

0

2

04

0

0

0

06

0

0

0

01

72

3

0

3

0

2

03

4

5

4

5

3

06

0

0

0

01

0

0

0

0

01

83

4

5

4

5

3

05

1

8

1

7

9

51

0

0

0

0

01

5

0

0

0

01

95

1

8

1

7

9

57

7

7

2

6

9

21

5

0

0

0

02

2

5

0

0

02

07

7

7

2

6

9

22

2

5

0

0

0单位：百万人民币⑺超过6

0个国家有自己的组织规模，根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整附：2009年组织规模计算表组织是什么类型及参与了哪些价值环节？2

.01

.5

2

.0

2

.0

2

.5

1

.0

1

.5

1

.52

.04

.0举例：销售和技术服务组织

销售收入：人民币1亿5千万元规模乘数：6组织经济规模：人民币9亿元=6

*1.5按经济规模级别表查找,基础性研发应用

工程

采购

生产

应用

市场

销售

分销

客户服务性开发

技术

物流

制造

组装

营销□√

□√

□√□√=>

经济规模级别：3经济规模级别表2021/

10/

1043给合员工人数确定组织规模经济规模级别：员工人数级别：3

（866-1732百万人民币）5

（100

-200

）举例：技术销售和服务组织140名员工3

.平均值：

(3

+5

)/2

=4组织规模：=4n

这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织n

通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重n

当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整2021/

10/

1044确定影响属性影响本质策略性远见性操作性战术性交付性影响区域如何？+=职位区域业务单元/门门相关职位区域组织集团根据特定的标准和说明交付根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值2021/

10/

1045审核职责范围2021/

10/

1046能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）远见性能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）3年以上的计划策略性能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）战术性制定操作性目标并实现此目标操作性在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作交付性确定在相应影响层级的贡献大小有限部分贡献级别直接显著首要2021/

10/

1047难于辨别对容易辨别的指导行动路第一线或根对于主要结完成具体结贡献，对结线，导致结本的，权威果的取得起果的贡献果的取得通果的取得性的显著贡着决定性权常有间接影献威作用÷

÷响÷=+++相对的贡献大小（根据总经理规划3-5重点）贡献级别有限

部分

直接

显著

首要难于辨别对完成具体结果的贡献容易辨别的贡献，指导行动路线，对结果的取得通导致结果的取得常有间接影响权威性的显著贡献第一线或根本的，对于主要结果的取得起着决定性权威作用整体业绩<10

%10

-15

%16

-20

%21

-30

%>30

%n

主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%n

支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门2021/

10/

1048或，直接从定义选择影响本质1有限2部分4显著5首要贡献级别3直接1

交付性2

操作性3

战术性策略性远见性部分重叠：领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核*是对本岗位影响的程度2021/

10/

1049影响级别表影响本质1有限2部分4显著5首要贡献级别3直接远见性2021/

10/

10501

交付性2

操作性3

战术性4

策略性51234545678789101110111213141314151617因素2:沟通n

评估流程：煉

识别最困能的或最有挑战的沟通内容煉

确定沟通的属性煉

确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的煉

确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的沟通2021/

10/

1051框架这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的确定沟通属性沟通谈判长期影响的谈判交互和交流影响传达本质预期输出+=通过表达、建议、手势或外表来沟通非直接行使命令，而引起变化通过灵活和折中的办法达成一致通过探讨和妥协控制沟通，达成协议运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响理解信息接受概念/操作/方法理解事实/操作/政策通过探讨/妥协等接受整体建议和方案接受战略性协议2021/

10/

1052沟通频率*沟通取最难的事件，如果打在分数线上，同时看频率频率1.传达1

.0频繁的1

.5持续的2.交互和交流1

.5偶尔的2

.0频繁的2

.5持续的3.影响2

.5偶尔的3

.0频繁的3

.5持续的4.谈判3

.5偶尔的4

.0频繁的4

.5持续的5.长期影响的谈判4

.5偶尔的5

.0频繁的n

偶尔的：一个月几次n

频繁的：经常的，但不是每天的

n

持续的：每天的2021/

10/

1053沟通框架类型？2021/

10/

1054共享的n

共同的目标

n

一致的利益

n

共同的期望

n

自愿妥协共享的n

交换观点、事实

n

接受、适用n

双赢的n

冲突的目标

n

矛盾的利益

n

不同的观点

n

不情愿妥协n

讨论、争辨

n

谈判、议价

n

利益受损框架沟通谈判长期影响的谈判交互和交流影响传达12543共享的共享的311234313131311234内部的外部的内部的外部的内部的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的1234外部的内部的外部的内部的1234外部的内部的外部的内部的外部的1234内部的外部的内部的外部的内部的外部的框架沟通2021/

10/

1055框架沟通—直接从定义选择沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1234框架谈判长期影响的谈判交互和交流影响传达12345说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划2021/

10/

1056第五部份：美世国际岗位评估体系3.1（II）2021/

10/

1057因素3:创新n

评估流程：煉

确认职位所要求的创新程度煉

通过创新的复杂性的程度调整创新程度创新2021/

10/

1058复杂性这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估创新的程度？创新提高创造/概念化核查改进跟从科学的/技术的突破没有变化极小的改变增强现有的------日常修改改进现有的——重大的改进改革—————全新的方法/技术，完整的系统/概念革新—————主要的、史无前例的提高2021/

10/

1059创新的六个层级2021/

10/

1060跟从核查改进提高创造/概念化到一个新的发展方向突破规定的规定的纠正到规定的原来的改进的原来的从抽象概念新的、史无前例的实现一个大飞越确定复杂性复杂性明确的困难的复合的多维的运营、财务或人力资源-很容易理解的运营、财务或人力资源-不容易理解的需要考虑到运营、财务和人力这三种资原中的两种需要考虑运营、财务和人力三种资源直接参与到合部这三个方面中2021/

10/

1061创新-直接从定义选择复杂性1234创新明确的困难的复合的多维的1服从广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新现有方法和技术2核查3改进4提高5创造/概念化6科学的/技术的突破2021/

10/

1062因素3:知识★n

评估流程：煉

确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度煉

识别这些知识应用到哪些相关团队煉

确认这些知识运用的区域知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关团队知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得宽广度2021/

10/

1063知识56

组织内在某领域的专家87

某领域的行业专家

1

4掌握工作范围内的某特定领域的高级知识3广泛的理论知识或高级技术/操作知识2专门的商务、技术或操作知识专才在狭窄范围内的基础知识通才掌握某特定领域的专业规范对组织的多个业务领域的绝大部份职能模块，具有丰富而深入的知识具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识经理2021/

10/

1064总经理何种程度的知识？教育+实践学习经验有限的工作知识基础教育高中或职业教育大专大学本科大学本科不需实践经验6个月以内的经验6个月-2年的经验2-5年的经验5-8年的经验基本的工作知识宽广的工作知识专门技术知识专业标准知识组织通才/职能专长大学本科8-12年的经验职能杰出知识/宽泛实践经验大学本科大学本科12-16年的经验超过16的经验广博而深入的实践经验2021/

10/

1065确定下属团队2021/

10/

1066团队团队成员团队领导多团队经理

a

n

d

a

nd

宽广度2021/

10/

1067知识应用的地理范围本地的区域性的全球性的创新-直接从定义选择团队123知识团队成员团队领导多团队经理1

有限的工作知识2

基本的工作知识3

宽泛的工作知识4

专门技术知识专业标准知识组织通才/职能专才职能杰出知识/宽泛实践知识8广博而深入的实践经验通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队宽广度本地的区域的全球的2021/

10/

1068因素5:环境（供选项）工作环境2021/

10/

1069危险性n

本因素属于选择附加项，考虑环境因素对职位价值的间接影响。n

测量纬度包括危险环境和工作环境。纬度一：危险环境n

即评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避免的不适应感觉的程度和频率：ü

考虑遵守安全规定的情况下所可能造成的身体伤害和严重事故；ü

考虑遵守安全规定的前提下提出的附加要求纬度二：工作环境n

在分析可预计的工作环境下的精神压力情况：ü

考虑职位相关人员所无法影响或控制的工作干扰、工作