【中国银行S分行数字化转型情况调研报告12000字（论文）】

中国银行S分行数字化转型情况调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u13334中国银行S分行数字化转型情况调研分析报告 1135843中国银行S分行基本情况与数字化发展现状 1273953.1中国银行S分行基本情况 131303.2中国银行S分行经营状况 2220973.3中国银行S分行数字化转型发展情况 3189493.3.1制定“科技引领”战略 3100953.3.2数字化发展现状 567363.3.3主要同业数字化发展情况 6169594中国银行S分行数字化转型过程中存在的问题 9104564.1战略定位不够明确 10191754.1.1缺乏全局性、系统性战略指引 1016104.1.2未树立数字化转型核心价值观 10308794.2业务流程不够优化 11226764.2.1拓展渠道单一，客户体验不足 11262484.2.2分行数量较多，技术创新受限 13315284.2.3科技外包过多，系统存在风险 15271384.2.4平台数据过多，整合共享困难 1578594.3组织架构不够敏捷 1698774.3.1文化理念和管理机制不足 16245784.3.2组织间协同效率普遍低下 17142544.3.3缺乏数字化领域相应人才 173中国银行S分行基本情况与数字化发展现状3.1中国银行S分行基本情况3.1.1基本情况中国银行S分行成立于1914年，位于江西省南昌市，是中国银行辖属一级分支机构。自成立以来，中国银行S分行传承中行百年优秀品质，坚持“客户至上，服务为本”的宗旨，取得了令人瞩目的成绩。特别是近年来，中国银行S分行以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持稳中求进总基调，坚持“三比三看三提高”要求，坚持高质效发展理念，围绕“力谱写建设新时代全球一流银行的江西篇章”的战略目标，聚焦存款、利润、价值创造等核心目标实现“三大突破”，全力夯实发展基础、增强竞争能力，提升发展质量、提高集团贡献，各项业务得到了又好又快的发展，经营绩效在全国中行系统同类行中名列前茅，得到了社会各界的一致好评。3.1.2机构设置及人员构成从机构设置上看，中国银行S分行辖属11家二级分行,12家南昌市直属支行，分支机构遍布全省,截止2020年12月末，营业网点共计277个,如图1-1所示，其中旗舰型33个，占比12%；精品型网点150个，占比54%；特色型网点61个，占比22%；轻型网点33个，占比12%。图1-1中国银行S分行营业网点类型从人员构成上看，中国银行S分行现有在岗员工6647人。性别分布如图1-2所示，男性员工2540人，占比38%；女性员工4107人，占比62%。学历分布如图1-3所示，大专及大专以下有1402人，占比21%；本科有4982人，占比75%；研究生及以上有263人，占比4%。全行人员平均年龄为38.56岁，其中30岁及以下有1836人，占比27%；31岁至40岁有1973人，占比30%；41岁至50岁有1708人，占比26%；51岁及以上有1130人，占比17%。图1-2中国银行S分行性别分布图1-3中国银行S分行学历分布3.2中国银行S分行经营状况3.2.1资产负债情况截止2020年12月，中国银行S分行人民币各项存款时点余额为2447亿元，近五年人民币各项存款累计增幅57.39%，累计增长892亿元，保持着较好的增长态势；人民币各项贷款余额达2407亿元，近五年人民币各项贷款累计增幅79.93%，较2015年末累计增长1,073亿元，其中2020年贷款增量创近年历史同期最好水平，增长迅速。3.2.2经营业绩及盈利能力情况从近几年数据来看，该行基于其网点多、口碑好、人员素质较高等多方面优势，其营业收入不断呈现上升的状态，2020年，该行实现拨备前利润合计59.34亿元，较2015年累计增加21.64亿元，累计增幅57.40%，年均复合增长率为9.50%。近五年间拨备前利润总体呈现稳定增长的态势，2017-2019年拨备前利润增幅在7%-8%左右波动，2020年拨备前利润增长较快，当年增幅为23.16%。其中该行非利息收入中网上支付个人服务费（主要指银行快捷支付收入）实现收入9,211万元，较去年同期增加1,668万元，同比增幅18.11%，成为拉动该行2020年非息收入增长的一项重点产品。相对应的，2020年末该行营业费用为23.25亿元，较上年末累计增加0.27亿元，其中重点加大了对数字化转型投入的营销费用、网点建设费用、人员培训费用等。3.2.3客户分布情况截至2020年12月31日，中国银行S分行对公客户方面，共计14.65万户，较上年末增幅17.61%；个人客户方面，共计894.36万，有效客户421.09万，有效客户占比较低。中国银行S分行一直通过持续加强渠道拓展、开展平台建设、着手场景搭建、推广产品带动等方式进一步提升对客户的经营能力，盘活存量，获取增量，将手机银行拓客上升到战略高度，2020年全年手机银行月活客户年新增16.72万，增幅28%，通过此数据可以看出该行后续通过发力线上渠道拓展新客户的巨大前景。3.3中国银行S分行数字化转型发展情况3.3.1制定“科技引领”战略2018年，中国银行S分行明确提出“坚持科技引领、创新驱动、转型求实、变革图强，建设新时代全球一流银行”的总体战略目标，并将科技引领数字化发展置于新一期战略规划之首，开启数字化转型新篇章。（1）打造特色突出的手机银行。一是整合资源，以江西分行现有特色应用为基础，整合深受客户欢迎的现有特色应用，嵌入总行手机银行，丰富手机银行服务内容。二是突出特色，充分结合江西地域特色及产业结构，聚焦省内金融服务，推进在特色旅游、扶贫、政企、教育、社区等领域的产品研发，打造手机银行江西专区。三是优化功能，积极尝试新功能、主动发现新问题，向总行建言献策，不断丰富优化手机银行产品功能。（2）打造领先同业的交易银行。依托总行交易银行综合金融服务平台，结合江西产业结构与企业发展需求，整合账户管理、支付结算、现金管理等基础产品，通过客户资金流、信息流大数据分析技术和移动互联网技术发现客户、认识客户、获得客户、活跃客户，为客户提供差异化服务。以技术为核心，深入推动与财政、社保、工商、烟草、公安、教育、医疗卫生等政府和重点行业的全面战略合作，进一步优化业务流程，打造专属产品，为客户提供定制化服务。构建一站式审批授信风控平台，帮助企业走出去，助推中小微企业转型发展，成为公司客户金融服务的集成商、贸易金融服务的引领者。（3）建设生态丰富的场景金融。融入服务场景，锻造场景化金融服务输出能力，以提升客户体验为出发点，将支付、融资、外汇、资产管理、账户管理等优质产品和服务外嵌到客户聚集的线上线下场景中，重点靶向个人金融衣食住行、扶贫、校园、医疗、社区等场景，以及公司金融生产经营产业链、供应链、贸易链、电商平台等场景。整合服务场景，有效整合第三方非金融服务，通过灵活的产品服务、便捷的操作流程、高效的客户响应，提升客户黏性，打造特色共赢场景金融生态圈。（4）建设基础技术平台。一是云计算平台，根据总行统一部署，依托总行云计算平台，积极推进分行特色应用向总行云端迁移，逐步降低部署成本、提升灵活扩展能力。二是大数据分析平台，在总行的整体框架下，建设分行大数据统一分析平台。充分利用我行作为总行“大数据获客及精准营销系统”和“分析型客户管理（ACRM）系统”试点行的契机，积极加大系统相关开发成果应用。通过分布式底层架构与商务智能工具相结合，构建具备海量数据存储、分析、挖掘和展示能力的大数据分析平台，支撑分行客户画像、精准营销、风险预警等大数据运用。三是智能网络运维平台，深入研究和运用软件定义网络技术，构建安全稳定、具备弹性扩展、高效运维及快速响应能力的智能网络运维平台，实现资源可视化、运维自动化、服务可量化、平台模块化、网络软件化，持续的IT服务能力提升。（5）积极探索运用前沿新兴技术。加快对新技术的探索步伐，尝试新技术应用落地的新机制、新模式、新方法。一是区块链，以该行智能健康卡区块链平台为基础，进一步拓展和丰富应用场景，探索区块链技术在贸易金融和支付清算等领域的运用。二是生物识别，通过三方合作加快指纹识别、人脸识别在身份认证、支付等场景的应用，探索基于掌纹、虹膜、语音的生物识别技术研究和应用。三是物联网，积极配合总行在供应链融资、实物资产、押品档案管理等重点领域探索运用物联网，探索物联网金融新模式、新生态。四是虚拟现实，利用大数据和虚拟现实/现实增强技术，探索为客户提供沉浸式的投资、理财、购物等创新体验，打造全新的金融服务模式。五是5G通讯，探索5G通讯技术在我行运用，推进移动互联，支持移动银行、移动智能设备等新型业务规模应用，丰富营销手段、提升客户体验、增强客户黏性。（6）推动科技与业务和经营管理的深度融合。逐步建立科技部门全流程参与、业务与经营管理部门全方位介入的科技与业务融合机制，进一步加快科技转型，提高科技应用能力。借助科技力量主动协助各级机构对业务产品、经营管理及风险内控需求进行提前规划梳理，在重点条线部门开展业务需求洞察与研究，逐步实现需求前移，强化项目跟踪制，加强科技与业务与经营管理部门全流程协作，落实后评价机制，开展科技产品后评价机制和应用调研活动，进一步增强产品服务功能，推动业务与科技、经营管理与科技深度融合，实现业务与科技的共建共管。3.3.2数字化发展现状经过多年的发展与推进，中国银行S分行已经形成了以移动金融为中心，网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等多种渠道并行的数字化互联网格局，实现了生活服务、转账汇款、理财管理、投资产品、自助贷款等多种传统业务的线上办理。同时，该行已通过与支付宝、银联、京东支付等多家第三方支付机构达成合作，初步满足了线上客户的各类需求。在推动传统业务线上化的同时，该行也不断创新，针对不同客群推出智能化存贷款产品定制等。目前，该行将坚定科技引领的发展路径，充分将大数据、云计算、区块链、移动互联网、搜索等新技术，进行信息整合、技术整合、渠道整合，实现线上线下一体的生态圈布局创新，全面实现中国银行S分行数字化格局。（1）平台建设数字化以云计算、大数据、人工智能三大技术平台建设为基础，该行全面推动技术架构由集中式架构向分布式架构转型，为数字化发展提供有力的技术支撑。在云计算平台方面，先后完成微信银行等41个分布式应用系统建设与改造工作，同步推进主机查询类交易下移和小型机平台应用迁移工作，累计实现下移MIPS28000左右，占全部核心系统交易比例58%以上，已完成17个应用系统由小型机平台迁移至X86平台，中行私有云平台一期将于三季度完成部署实施。在大数据平台方面，大数据平台目前正处于投产阶段，该平台将建立客户画像标签、外部数据应用管理、数据沙箱三大服务体系，为全行提供360度客户精准画像服务和数据挖掘分析服务，实现内外部数据的统一集中存储与共享。为便于分行数据使用，基于海量并行处理（MPP）技术的分行数据服务平台年内将进行试点推广。（2）综合服务平台化依托手机银行，打造综合金融移动服务平台。中国银行S分行通过引入新产品、新技术、新模式，不断丰富手机银行服务场景，让客户实现“一机在手、共享所有”。基于人工智能、大数据分析、图像识别、生物识别等技术，中行手机银行先后推出全流程线上秒贷的“中银E贷”，基于全球资本市场的智能投资顾问“中银慧投”，以及二维码首付款、人脸识别、语音导航、手机盾等系列功能，实现了服务与体验的双提升。2020年全辖手机银行月活客户年新增16.72万，增幅28%，整体保持良好发展势头。（3）网点建设智能化推广智能柜台，助力网点智能化转型。中国银行智能柜台以客户服务场景为核心，打造客户自主操作加银行辅助审核的新业务模式，覆盖33大类132个服务场景，并将进一步丰富柜台设备形态。2018年3月，中行推出面向移动营销拓客的移动柜台，后续还将陆续推出理财版柜台、现金版柜台，丰富对公、现金、理财等业务场景。（4）场景生态科技化对接第三方平台，主动融入场景生态。基于中银开放平台提供SDK嵌入服务、API专线接口服务、公共H5功能服务，正在推进与东方财富网、腾讯微信平台、途牛、去哪网的相关业务对接等多个外部合作项目，进一步拓展获客渠道，丰富服务场景。（5）风险防控实时化通过坚持科技创新战略，中国银行S分行正在走一条高质量发展道路。目前该行正在持续推进科技兴行的理念，颠覆部分金融产品的传统销售流程，以实现数字化转型、创新转型的多维度发展，旨在把传统银行转变为智慧银行、科技银行、数据银行，为客户提供个性化的金融服务体验。凭借数字化时代中客户对金融需求和服务需求的深入了解，该行先后打造了多项结合地域特色，整合特色应用的特色服务专区，持续丰富客户权益，优化客户体验，提升市场竞争力。3.3.3主要同业数字化发展情况科技进步是推动经济社会发展质量变革、效率变革、动力变革的核心驱动力。随着新一轮科技革命和产业变革孕育兴起，全球的社会形态、商业生态和客户行为发生了深刻变化，人类社会已经迈入了以开放共享、生态多元、广泛智能为特征的数字化时代。银行业作为面向金融客户服务的强规模效应行业，顺应数字化浪潮，快速转型变革，巩固和培育竞争优势，实现高质量、高水平增长，已经成为刻不容缓的核心课题。面对激烈的市场竞争，各个银行纷纷从手机银行、网上银行、智慧银行、开放银行等多方面入手，打造各具特色的科技金融和数字化产品。总体分为自主创新和“银-网”共建两种类型：自主创新型针对于国有四大行，他们在资产负债规模、科技研发投入、风险管控能力等方面都投入了巨大资金，走在发展前列，也相继开发了符合各自文化理念的互联网金融产品，详见表1-1。表1-1商业银行互联网创新产品机构银行的互联网与数字化创新产品中国银行陆续推出了“中银易付”；手机“微银行”；推出“中银易商”布局网络银行，建立新商业模式，与物业管理公司试点开展合作，通过e社区网站和手机APP为业主提供服务；推出“中银E贷”线上贷款，针对部分优质客户给与最高30万元的可循环的贷款额度。工商银行陆续推出“网贷通”，小微企业通过申请该互联网融资产品就能完成贷款申请、提款和还款；推出短信手机银行，Web银行、IPAD银行，个人网银等移动金融产品，在业内率先整合并推出了“工银移动银行”金融服务；推出了微信银行服务；上线“融e购”电商平台；推出电子银行支付产品“工银e支付”，满足消费者和商户安全、便捷的互联网金融支付需要；推出集行情、资讯、交易和服务于一体的开放式交易服务平台——“工银e投资”客户交易终端。建设银行陆续推出了“善融商务”电子商务服务平台；积极推出电子银行业务，网上银行客户达1.5亿，位居同业第二；手机银行客户数超1.1亿户，同业第一；微信银行涵盖微金融、悦生活和信用卡三大移动服务金融平台电子支付业务；推出了“E商贸通”，为大型商贸电子交易市场及其所属中小企业会员提供资金结算、清算、监管等综合性金融服务平台。农业银行陆续推出网页版手机银行、手机银行客户端、PAD掌上银行等产品，通过移动金融平台实现绿色移动、绿色理财、绿色支付和绿色安全“四类应用”。（2）“银-网”共建型2010-2015年属于“银-网”合作跨界竞合期。这一阶段，“银-网”合作向更广泛领域拓展。随着第三方支付的不断做大，银行对互联网公司的渠道价值逐步重视，不再将互联网公司视作一般公司客户，开始尝试借助互联网渠道拓展业务，“银-网”合作从传统的资金结算逐渐向网络授信、投融资、理财、直销银行、互联网技术等方面延伸。例如：2010年，招商银行与腾讯在业务产品推广、客户交叉营销等开展合作。2011年，中信银行与阿里巴巴在银行卡快捷支付、信用卡代授及分期付款、中小企业网络融资等领域合作；建设银行与腾讯，在联名卡、备付金存管、投融资、境外收单等十个方面合作。交通银行与阿里巴巴开展快捷支付和淘宝旗舰店等业务合作。2013年，中信银行与腾讯在电子产品、网络授信与融资、联名卡、资金融通、备付金、理财等九个方面合作；民生银行与阿里巴巴在理财、直销银行、互联网终端金融等方面合作；浦发银行与腾讯在互联网金融等领域开展合作。2014年，兴业银行与百度在互联网和金融领域开展合作。2015年，中信银行与百度开展联名卡、新型电子商务平台、大数据、云计算、金融支付、客户关系管理、APP、位置信息服务以及其他金融产品的全平台业务合作，并开始筹建百信银行；北京银行与腾讯在授信、医疗领域开展合作；浙商银行与百度开展大数据业务合作。期间，“银-网”竞争同样风生水起。一方面，银行、保险、券商等传统金融业机构开始互联网金融的布局谋篇。中国银行率先推出国内银行业首个互联网金融开放平台“中银开放平台”，网络银行战略快速推进；建设银行加快推进“善融商务”平台建设；工商银行开始互联网金融产品布局的规划研究；农业银行成立互联网金融实验室；民生电子商务有限责任公司注册成立；中国人寿、中国太平、新华保险等大力发展网上业务，并纷纷斥资成立电子商务公司，如国寿电商等；券商亦将互联网金融创新业务作为盈利的突破点。另一方面，互联网公司跨界布局加速。典型事件有，“三马”卖保险获批、阿里成立小微金融集团、阿里推出余额宝、支付宝收购天弘基金51%股权、京东宣布进军互联网金融等。2014年，由腾讯发起的微众银行成立，是国内首家民营银行和互联网银行。2015年，由蚂蚁金服发起的浙江网商银行成立。在此阶段，银行与互联网公司既有合作，也有竞争，在合作与竞争中双方的网络金融业务取得了快速发展。

自2016年起“银-网”合作进入共识联手期。随着央行、银监会等监管机构联合下发了一系列重要的监管文件，行业监管框架落地，政策频繁收紧，互联网金融的野蛮生长逐渐收敛。互联网公司希望与传统金融站在同一起跑线上，进行互补发展、错位竞争。经过多年的合作探索之后，银行和互联网公司都对自身优劣势有了明确把握，使得合作成为主基调。以人工智能为代表的金融科技，加速了银行和互联网公司的合作。2017年，人工智能成为我国两会热点，国务院印发《新一代人工智能发展规划》，明确提出抢抓人工智能发展的重大战略机遇，构筑我国人工智能发展的先发优势。金融领域是人工智能理想的应用领域之一。一是金融业是需要计算能力支持的专业领域，有各种金融模型。二是金融行业拥有庞大的数据量，而且是可以商业变现的有价值数据。三是金融是轻资产行业，并不需要仓库、物流。在金融科技大发展的时代背景下，金融业、互联网公司均面临着巨大的发展机遇，双方互相学习、合作是自然而然的选择，于是，建设银行与阿里巴巴、工商银行与京东、农业银行与百度、民生银行与小米等，开始围绕金融科技开展技术和业务场景的双重合作，我国金融业的发展和演进开始进入一个新的阶段。综上所述，数字化转型已成为我国商业银行不可或缺的重要发展途径，站在国外新兴技术发展的这个巨人的肩膀上，国内商业银行数字化发展已进入快车道。根据各自自身的经验特色和发展战略，如何通过数字转型实现“弯道超车”，走出属于自己的发展路径，推动银行的可持续发展，也成为下阶段商业银行发展的重中之重。4中国银行S分行数字化转型过程中存在的问题在当前整体社会与金融环境下，数字化创新势在必行，中国银行S分行在数字化转型方面也取得了较好的成绩，但在现阶段而言，该行科技引领的战略尚在落实阶段；现有的机构构成、人员水平、科技技术能力等基础工作仍不够深入；面对日趋严格的外部监管，数字化技术与金融机构融合带来的风险导致其整体转型力度不足，影响总体发展进程。总结而言，数字化转型仍是一片“蓝海”市场，转型之路也是崎岖多变，该行在其目前的发展道路上也一直面临着各种困境。4.1战略定位不够明确4.1.1缺乏全局性、系统性战略指引数字化转型战略，是银行总体战略的重要组成部分。数字化转型涉及银行方方面面，与银行其他战略相比，数字化转型战略更加聚焦“转型”这个总体目标，同时兼顾银行现有战略体系的总体目标，将数字化转型与银行现有战略目标协同融合，以数字化转型，推动银行总体战略目标的实现，同时，在转型的过程中，能够更好的优化和提升银行当前的战略目标。在中国银行S分行战略规划中就提出“以科技引领，推动我行数字化业务发展”的规划要求，从打造特色的手机银行、打造同业领先的交易银行、建设生态丰富的场景金融、建设基础技术平台等多方面，对该行数字化转型引领方向。但在实际实施过程中，该行大部分员工甚至高层都难以对数字化转型战略给出一个确切化的定义，更不要提及实施数字化转型战略了。虽然把数字化转型放在了很重要的战略位置，但是缺少全行“一盘棋”的整体理念，还是仅仅局限于某类业务或某些部门级的科技创新。随着数字化转型的日新月异，现有的战略规划也将无法满足数字化转型的创新需求。同时在信息科技战略规划制定过程中，业务部门参与不够，造成科技战略规划与业务需求匹配度不高。另一方面，信息科技战略规划后评价机制尚待完善，难以量化和评估信息系统建设投入产生的业务价值，财务预算与信息科技战略规划脱节，资源配置效率较低。信息科技成本控制管理粗放，信息科技投资决策的科学性也有待加强。4.1.2未树立数字化转型核心价值观银行数字化转型的核心价值观，是数字化转型的一种思维方式和行动指南，是对数字化转型所持有的标准观念、基本和持久的信仰，它可以塑造银行数字转型的行为。拥有正确的价值观，就会有正确的思维方式，就会产生积极的行动，收获积极的结果。中国银行S分行目前倡导的核心价值观为“担当、诚信、专业、创新、稳健、绩效”，高屋建瓴但与实际结合度不高，与数字化转型挂钩的也仅有“创新”这一项，契合不足。在目前的数字化转型过程中，对于以下三个方面价值观并未提及，有可能会给该行带来不可挽回的损失。(1)没能确立技术向善的核心。技术虽然是中立的无罪的，但利用技术来改造的业务，却有可能存在道德风险，特别是在银行数字化转型中，随着先进的互联网、大数据、人工智能、区块链等各类技术的广泛深入应用，技术对业务、对客户的影响越来越大，要引起高度关注。(2)未能形成客户为中心的核心。客户是银行赖以生存发展的基础，也是银行数字化转型的出发点和落脚点，但在目前的核心价值观中，以客户为中心的原则并未提及。(3)未能形成肩负社会责任的核心。银行是社会的重要组成部分，数字经济时代，银行与社会、与客户、与公共服务的边界被不断打破，银行成为社会活动的主要主体，随着数字化变革的持续推进，银行与社会将实现无缝连接、实时在线，银行在享受数字经济时代下，社会各种便利的同时，肩负银行应有的社会责任，是银行数字化转型应尽的义务，只有肩负社会责任，才能避免如“原油宝”事件的再次发生。4.2业务流程不够优化4.2.1拓展渠道单一，客户体验不足中国银行S分行的获客方式还是主要通过线下网点、报纸、地铁和公交等传统方式进行客户拓展，覆盖的范围有限，面对同业的激烈竞争，无法提供具有绝对竞争力的产品，导致客户拓展往往处于当地四大行末位。同时，出于风险管控的考虑，中国银行S分行的各项产品在流程设计上都受到严格的数值模型控制，验证程序较多，同时要在严格的规章制度要求下进行销售，如销售理财产品时须亲见亲签、客户资料修改必须亲自到场等，很多业务尚未实现客户自助完成，一定要工作人员亲自审核，流程复杂、手续较为繁琐。然而，互联网金融企业推出的产品则大多能在线上完成，对客户的需求可以实现任何时间、任何地点的全方位快速响应，这也是当前客户选择互联网金融企业的最主要因素。为进一步了解客户体验，笔者进行了问卷调查，尝试从大众的视野及感受出发，探究中国银行S分行数字化转型中存在的问题。本次调查的对象为中国银行S省分行营业部存量客户约130人，以及红谷滩新区周边各类人员约70人。非存量客户人群主要涵盖了写字楼白领人群、附近小区居民、附近商场工作人员及客户等。问卷调查虽然范围有限，样本有限，但由于S省红谷滩新区是该省CBD所在区域，金融创新比较活跃，调查结果应该也具备一定代表性，问卷调查内容如“附录表1”所示，主要采取线下填写方式（在中国银行S分行内部客户及周边人群进行调查），共计参与人员200余人，有效问卷180余份。在此次问卷调查结果显示，受调查对象对中国银行S分行的优势及不足有较为统一的感受，约80%以上的客户认为该行主要的优势在于品牌好，认可度高，约48%认为国际化程度高是优势（如“图4-1”所示）；约有80%和78%以上的客户认为该行主要的问题集中在业务办理时间过长，产品定价低（如“图4-2”所示）。图4-1中国银行S分行主要优势调查图4-2中国银行S分行主要劣势调查关于手机银行使用方面，由于要求填写者仅能选择一项，调查显示，43%以上的人选择了招商银行，接着是中国工商银行（17.13%）、中国银行（14.37%）、建设银行（12.35%）（如“图4-3”所示）。图4-3各银行手机银行使用体验调查针对“您认为手机银行好用体现在哪些方面”这一提问，如“图4-4”所示，操作方便、安全性好和界面简洁这三项成为客户认可手机银行的重要因素之一，可成为后期改善的方向。图4-4各银行手机银行使用体验调查在以客户为中心的数字化转型目标下，如何不断满足客户需求，优化客户体验。在有限的资源下，实现客户对美好生活的金融需要，打造金融服务场景化、客户营销精准化、服务模式差异化的客户管理体系，推动客户数量较快增长、客户结构转型升级、客户贡献持续提升、客户体验不断优化是中国银行S分行目前面临的首要问题。4.2.2分行数量较多，技术创新受限经过十几年来的“跑马圈地”，中国银行S分行已经实现了物理网点的全省覆盖。随着国内经济的飞速发展，各大城市的经济环境、区域企事业发展状况、人口分布也在不断变化，该区域分行数量较多，网均效益低下，呈现出与城市发展错配的现象。如“图4-5”所示，该地区中行机构数为277家，建行机构数为359家，工行机构数为418家，农行机构数为704家，当地国有四大行网点数目均大于250家且远高于其他股份制银行，同时，一些网点成立时间久远，存在经营面积小、设施陈旧、环境差等现象，难以满足客户日益增长的金融需要。相对而言，互联网金融企业由于它的跨时空特性，不存在网点布局调整带来的滞后性，可以随时随地为客户提供的金融服务。图4-5当地四大行网点数目另一方面，商业银行风险控制有着严格的要求，在严密的监管体系之中，无论是在渠道建设还是在产品创新中都受到束缚。近年来，随着监管部门对商业银行履行保障客户资金安全、承担反洗钱责任等方面的要求日趋严格，在这种监管环境下，中国银行S分行渠道转型升级的成本进一步加大，渠道创新受到一定影响。相比较而言，互联网金融企业当前处在萌芽初期，监管容忍度高，可以充分发挥技术与平台优势使客户获得全新体验。4.2.3科技外包过多，系统存在风险在中国银行S分行的整体科技研发中，除去由总行统一研发的系统外，由各分行自行研发的科技工作都在进行外包，无法实现自身的技术改造及创新，如“表4-1”所示，仅2020年，该行就外包了10多项系统，通过外包的处理方式，其整体经营效率、数字化发展都能够取得较大进步，但也暴露出了一定问题。一方面，中国银行S分行的产品技术升级服务来源于多个服务商，目前进入科技换代升级日新月异，速度极快，对于金融科技公司系统与银行硬件系统容易存在不兼容的问题，导致系统无法自主进行升级优化等。另一方面，选取的金融科技企业已深入到中国银行S分行的存贷款业务中，金融与科技高度融合，在金融创新的道路上，也会产生金融风险和科技风险的叠加翻倍。万一存在该行为提升科技转型效率，跟上同业发展步伐，而弱化对合作对象的审查与选择，在过分依赖外包资源的情况下，该类问题会愈发严重。表4-1中国银行S分行部分外包系统清单4.2.4平台数据过多，整合共享困难银行拥有着海量的数据和客户信息，具有着先天的优势和责任。在各个商业银行的数字化转型发展中，数据方面的工作早就已经在记录更新了；然而截止目前，数据治理方面的问题确实最为突出的。通过查看发展历史不难发现，最初的银行数据库的建设往往是用于满足人行、银监等监管部门和编制报表等需求，数据仅仅是核心业务带来的“附属品”。由于不同的监管部门和考核部门对于数据需求有着不同的口径要求，导致银行内部数据往往因为条线和部门而不同，数据质量难以得到保证，缺乏统一的标准和治理体系，难以全面使用，实现从“业务数字化”到“数字业务化”的转变。如“表4-2”所示，以存贷款业务为例，存款方面有四大主要数据统计口径，分别为人行口径（核心存款+大额存单+结构性存款+保险存款+其他金融机构存款）；银监口径（核心存款+大额存单+结构性存款+保险存款）；考核口径（核心存款+大额存单+结构性存款）和核心存款口径；贷款方面，主要有三大数据统计口径，分别为人行口径（（公司贷款（含贸融、票据）+个人贷款（含银行卡）+其他金融机构贷款））；银监口径（（公司贷款（含贸融、票据）+个人贷款（含银行卡））；考核口径（（公司贷款（不含贸融、票据）