企业家如何玩转反周期并购

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业家如何玩转反周期并购？(职场经验)反周期并购是企业扩张和投资的高超境界，但这场盛宴的主角只能是经验老道的高手。一个企业家是否有战略眼光，将心放在更为开阔的视野上，在无形中，已经决定了企业的成长曲线将如何描画。

作者系北大纵横管理咨询有限公司合伙人，工学博士、管理学博士崔凯

“冬眠不觉晓，处处闹萧条。夜来风雨声，兼并知多少。”每一轮经济衰退或危机，总是有一大批企业陷入困境或倒闭，相应的大量企业股权和投资性资产出现“无承接”的贬值。与此同时，总有一些商家在经济周期进入谷底的时候，出手收购便宜的股权和资产，在下一轮景气周期到来的时候脱胎换骨、异军突起，甚至一夜暴富。

当前的国际经济和资本市场，就存在着这样的“低价展开收购、在下一个周期里崛起壮大”机会。美国发生金融危机，野村证券等日本金融机构“趁火打劫”，大肆收购美国濒临破产的金融机构，积累与强化日后与美国金融机构竞争的实力。中国银监会更是适时开闸“并购贷款”，支持优质企业进行境内外并购，“谷底建仓”。以李嘉诚为标杆的复星集团也酝酿在众多行业萧索的季节里进行“冬猎”，郭广昌甚至提出了这样的要求：“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”

“冬猎”的序曲已经奏响。不过，是狩猎者让猎物应弦而倒，抑或是雁反倒啄了打猎者的眼，那就取决于狩猎者的眼光和水平了。要知道，反周期并购既可能是馅饼，也可能是陷阱。

战略协同是关键

投资从根本上是企业实现战略扩张的一种手段，必须基于公司的总体战略进行通盘考虑。对于企业来说，并购的出发点可能是较并购本身更为重要的一个问题——为什么要并购目标企业？

战略并购的本质是以并购双方各自核心竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业核心竞争力，并产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动。简言之，就是广为人知的“1+1＞2”。

对于企业而言，并购不是“麻袋装土豆”，而是“器官移植”。仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对被购企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才算真正实现了并购的目标。

“娃哈哈与达能”10年姻缘今朝反目成仇，“联想并购IBM”后并未一路高歌，“三元收购三鹿”一开始就不被看好⋯⋯这些标杆企业的并购之路都如此崎岖，我们实在没有理由对自己抱有盲目的自信。

还有一点需要说明：产业并购不同于不良资产处置（AMC）。前者的目的是求发展，而后者则是“图便宜”。

在进行反周期收购前，企业家应该首先自问：如果没有经济海啸，我是否会选择在当下就进行收购？促使我购买这个企业的因素中，时机和便宜的程度究竟各占几成，起了多大的作用？

要知道,一个看上去便宜但却不符合公司整体战略的目标企业，最后很可能演变为公司的一个包袱。切记，不要因为喝牛奶，就养奶牛,即使奶牛的价格已经很低。

谁会是主角

急功近利、投机取巧，是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，久而久之养成了“长于进攻、疏于防守”的风格。

“抖一时灵气，乘一时运气,易；修一世之功，领一世之先，难。”没有哪个企业能够靠投机取巧获得持续发展。众多虎胆英雄式企业家凭借“自吹自擂、自命天高、自以为是”的“三自经”，在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”。

分析一下中国企业的“死因”，大都源于盲目扩张，贪大图快。“由来只有新人笑，有谁听到旧人哭？”侃侃而谈、自我炫耀的是“活人”，死人是不会说话的。“成王败寇”的伦理下，更鲜有人把失败者视为“先烈”。风和日丽时，“胜”者为王，企业更多的是在追求规模和效益。但山呼海啸时，“剩”者为王，企业应该更多地考虑“保存实力”以求“东山再起”。

经商实际上是在给自己讲一个故事，3个关键情节是：第一，这有一个赚钱的机会；第二，这个机会是我们的而不是别人的；第三，我们最终能够赚多少钱。

通常难以回答的是第二个问题。古语说“人贵在有自知之明”，何以知道那赚钱的机会是你的？

然而对中国企业来说还有些陌生的“经济海啸”，第一个问题的回答也变得复杂。

在别人纷纷追涨杀跌甚至清盘离场时，你可以选择“谷底建仓”，但前提是你能够精准预计行业周期的“底部”和“反弹”。否则就是在把自己“套牢”。

做企业就是做人，人生的最高境界并不是急流勇进和永不言败，而是学会忍耐和放弃。有人痴迷于“富贵险中求”，但不要忘记另外一句名言，“机会属于有准备的人”。

中国的绝大多数企业既没有技术准备，也没有人才准备、资金准备，何谈反周期并购？“冬泳”绝对是极少数人的专利，而且冬泳的人绝非心血来潮看着大家“猫冬”，自己选择跳进冰水里，那也是经年累月锻炼的一种延伸。

整体而言,中国企业想用二三十年的时间赶上发达国家二三百年的历程，至多是财富数量上的比拼,在底蕴和阅历上,“年轻”的中国企业家还有太多的路要走！

寒冬本身也是经济生活中的一部分，经历真正的商业周期，是中国企业通向“基业长青”的必经之路。

如果说金融危机给了中国企业家什么礼物，那就是促使他们回归商业基本面，在组织基因中植入“周期文化”。

反周期并购是企业扩张和投资的高超境界，但这场盛宴的主角只能是经验老道的高手。潮起看英雄，潮落更要看英雄。祝福中国企业。

复星冬猎

2009年2月3日，复星国际公布，于2008年11月17日至2009年1月28日期间，在纳斯达克公开市场以总代价约2.5亿美元购买分众传媒合共2973.6万份美国存托股份，相当于分众传媒已发行股本总额约22.96％。

同日,复星旗下A股复星医药(行情股吧)宣布,截至1月26日纽约证券交易所收市,下属复星实业（香港）以自有资金及银行贷款合计1408.28万美元通过二级市场购入同济堂药业445.91万股ADS，折合普通股1783.63万股,占同济堂药业已发行在外普通股的13.18%。

在众多行业萧索的季节里，郭广昌控制的复星集团最近一年还购入了湖南时代阳光制药、浙江临海海宏集团、天津钢铁、永发生物浆纸，入股“老娘舅快餐连锁”，甚至进入民用炸药行业，据称还和某钢铁企业正洽谈并购之事。

复星掌门人郭广昌最近表示“发现”的能力是他和复星的核心竞争力。早在2007年复星的年会上，郭广昌就提出2007年下半年要以积累现金为主，使企业手中的现金至少能应付两年的时间，因此在寻找投资项目上要放慢速度，更加谨慎。

以产业为基础、以资本为助推力，站在产业的角度看资本，站在资本的角度看产业，这也是郭广昌对复星的定位。复星一向坚持长时间研究后的稳健投资，对整体环境、行业、企业做持续的研究，从行业中筛选出超过中国GDP增长速度的少数行业，并在这些行业当中，持续跟踪已经成为或者有潜力成为前10强的企业。在跟踪的基础上，再把握最佳的进入时机，争取较低成本的介入机会。对于想投资的企业，复星都会关注企业盈利的能力、团队的竞争力和资源的竞争力等几个考核指标。

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把握企业生命周期频段

AMT咨询资深专家王鹂

一个企业家是否有战略眼光，将心放在更为开阔的视野上，在无形中，已经决定了企业的成长曲线将如何描画

从生命周期的角度来看，企业的发展有孕育期、学步期、青年期和盛年期，在不同的发展周期中，企业的发展所需要的资源、领导力模型都会随着周期的变化发生侧重点的改变。

孕育期，企业要想的是做些什么；婴儿期，需要思考能够做些什么；学步期，则要思考有的事情不能做。再进一步，当企业处于青春期时，就会重新思考，而不拘泥于原来所做的事情。

在目前的经济环境下，处于学步期的企业风险是最大的。因为处于学步期的企业，一直忙于生存，扩张做大，或者被已经取得的成就推向了自满的陷阱，大部分处于这个时期的企业家还没有做充分的战略思考，没有重新规划企业未来要做的事情，一旦遭遇经济的调整，外部环境的巨变可能会将之带入困境。跑马圈地的年代不再，我更建议这两年中国的企业要主动依据对未来的预期做出生长方式的调整。在这个冬天休养生息，检查机体，储备能力，等待迎接下一个春天。

避免伤筋动骨休养生息

此时，是个自检的时机，放下脚步，归于本原。

企业家应该问自己两个问题：

第一，企业未来的方向明确吗？

第二，我们在这个季节里，应该如何朝着这个方向迈步？

其实，任何季节、任何时期，作为企业家都应该不断地问自己这两个问题。企业家在企业发展到脱离生存风险的时期之后，不断积累的财富和不断增长的业绩，容易让企业家被胜利冲昏头脑。尤其中国30年来的高速发展，会让企业家放松警惕，错把机遇当能力，以为是自己的能力造就了企业的成绩，而成长中的很多错误也被高增长的业绩掩盖了。所以一路欢歌笑语，鲜花掌声，经常忘记问自己这两个问题，走到哪里算哪里，突遇寒冬措手不及。

所以在这样的措手不及下，我们要回到根本，问自己，我的目标在哪里？

冬天来了意味着资源减少，那么为了这个目标，划分清楚哪些事情是一定要做的，哪些事情是不必要的，我们就可以不伤我们的筋骨，甚至可以利用冬天休养生息。以前春暖花开的时候背离目标的行为也可以通过冷静的自省而纠正。这就是为什么要问这两个问题的原因。

其实冬天是个机会，对于善于积蓄能量苦练内功的企业来说，未来的春天，一定是他的。对于体弱多病又不知如何休养生息甚至被动不作为的企业，可能这是他最后的冬天了。

当然，我们可以利用这个机会检查，机体是否足够强健，行动力怎么样，组织结构是否合理，是否有完善的管理系统，绩效考核清晰到位吗，员工的工作方式如何，程序是否简单等等。这些问题常萦绕在企业管理者的头脑中，若是用心用手，潜学研究，有力推进，这个层面的问题是容易解决的。

企业家心智赋予企业未来

然而我们会发现，真正能够对企业产生根本影响的,不是以上的技术问题，他可以保障企业的稳定成长，但无法赋予企业未来,可以使得企业在前进的道路上步伐轻快，但不能给企业方向。

作为一个企业的创始人，在这个生命周期的节点上，如何为企业设定战略规划，创始人本人是否已经完成了从创始人心态到企业家思维模式的转变，是需要正视的更为本质的问题。

如果在这个时期,企业家有心胸，有境界，把企业打造成一个基业长青的企业，打造成一个卓越的企业,而不是仅仅满足于现状，那么此时,从创始人到企业家的心智模式的分水岭就会显现。

首要的是,创始人开始直面自己、逐渐将企业推向一个职业化经营的平台,推向一个企业自我良性循环的机制。然后,让自己重新找到合适的位置。

企业家心智的突破是艰难的，但为了成就一个企业的基业长青，这一步，是企业家必须要做出的选择。

有些企业家在这个寒冬，充满危机感，自身机体不够强健，战略储备不足。而有些企业家已经筹谋在这个冬天大干一场，增强实力了。波谷的危机不是今日所铸，波峰的辉煌也不只是赶上了大好势头。我们会越来越深刻地认识到，兴衰交替的规律正是波峰时为波谷筹备粮草，波谷时蓄锐为波峰奠定根基。一个企业家是否有战略眼光，将心放在更为开阔的视野上，在无形中，已经决定了企业的成长曲线将如何描画。

企业的生命周期与企业家心智的生命周期

任何一个成功的创业者都有着非常优秀的特质，正因为这种特质使得在他们的带领下，成就了今日处于学步期企业的成绩。企业在不断向前发展，划出作为一个有机体的生命周期的轨迹。然而，企业创始人的心智模式未必吻合企业发展阶段的每个周期需要，可能会表现出一些不足，为了弥补这些不足，我们需要从以下方面着手：

从安于现状中脱离，保持领先

一些企业，特别是民营企业，当企业在几年间获得高速成长，特别是位居行业前列之时，有的企业家会非常满足于现在取得的成就，不再奋力与竞争对手搏杀，不再使用一些强势的竞争手段去抢夺竞争对手的市场，他们往往容易表现为一种更加“儒雅的大家风范”。然而，市场的瞬息万变使得暂时领先的你，随时存在被倾覆的危险。

抛弃假授权，企业需要真正职业化团队

大多数企业的创始人已经意识到不要“处处伸手，样样把关”了，懂得适当“收手”，但要做到真正的授权却非常不易。表面上看，规章制度清清楚楚，专人管理财务,专人管理营销，但是实际上下属间都形成了一种根