【新余新宇科餐饮企业成本控制现状及问题的案例分析（8500字论文）】

新余新宇科餐饮企业成本控制现状及问题的案例分析TOC\o"1-3"\h\u24381绪论 2206831.1研究背景 2282561.2研究意义 3159742新余新宇科餐饮公司东湖路店成本控制现状 328702.1新余新宇科餐饮公司东湖路店基本情况 321882.2新余新宇科餐饮公司东湖路店经营情况 4219963新余新宇科餐饮公司东湖路店成本管理存在的问题 529633.1门店运营环节缺乏科学有效的成本管理 519113.2人力资源成本控制不当 768334新余新宇科餐饮公司东湖路店成本管理问题原因分析 7296984.1门店运营环节成本管控问题的原因分析 7307254.2员工综合素质低下、薪酬制度不合理 885185新余新宇科餐饮公司东湖路店成本管理问题解决对策 856545.1成本管控优化方案 8298515.1.1优化内部价值链，控制关键成本动因 8138565.1.2加强成本管理的绩效评估和考核 9241995.2科学落实执行人力资源成本的控制 9209615.2.1加强员工的岗位培训和综合素质 9224905.2.2推进有效的竞争机制和奖惩 1029898结论 1225752参考文献 121绪论1.1研究背景改革开放后，中国三产业增速迅猛，占GDP比重从1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作为三产业中的重要组成部分之一，餐饮行业也进入了快速成长。随着人民生活水平的提高和饮食习惯的改变，餐饮消费需求日益旺盛。除了市场上的餐饮品类日趋细化，消费升级和互联网的推动亦促使这个行业焕发蓬勃生机(安妍琳,白映晴,2022)。根据中国餐饮报告2019显示，从改革开放起至2006年，餐饮市场突破万亿用了28年，但从一万亿上升到4万亿总共只用了12年。图1.1反映了近十年餐饮行业的飞速发展，截止2019年底，餐饮收入已经达到人民币4.6万亿元。伴随着餐饮行业迅速发展的是激烈的竞争。餐饮行业低门槛、高毛利的初始印象加上人们外出就餐的需求增长吸引着越来越多的创业者投入这个行业。根据中国餐饮报告2019统计，2018年4.2万亿的市场餐饮门店数量高达800万家(包雨婷,曹馨,2021)。而根据中国统计局数据显示，2019年限额以上餐饮企业(年营业收入200万元以上并且年末从业人员40人以上)收入只占总餐饮收入的20%。市场上大部分的餐饮门店体量都较小，市场分散，同质性高，从而造成巨大的竞争压力。另一方面，餐饮企业面临着成本日益上涨的挑战(陈思萱,程洁琳,丁怡静,2021)。许多餐饮创业者以为餐饮是高毛利的行业，开店赚钱很容易，其实他们只计算了原料成本，却忽略了其他成本费用。随着通货膨胀和竞争的加剧，餐饮企业面临着三高一低的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利润低。同时，餐饮行业还有一个特性是前投资较大，包括装修费用和设备投资费用。由于餐饮运营中固定成本占据的比例较高，一旦销售达不到预，利润空间就会被压缩甚至亏损，更进一步导致资金链断裂，这也正是许多餐饮企业生命周短的原因。据统计，近年来餐饮倒闭率高达70%，许多餐饮门店平均寿命仅为1~2年(董乐欣,杜琳娟)。新余新宇科餐饮公司东湖路店就是在这样一个竞争激烈、成本上升的微利时代成立的连锁餐饮企业，总部位于上海，主要经营线下精品咖啡馆。2017年开出一家门店，由于业绩不错决定扩张，截止2019年底已经开设了13家直营门店，其中11家位于上海，2家位于杭州(方佳宁,冯晨,2018)。随着店铺的增多，各种被开店初销售火爆掩盖掉的成本问题渐渐显露出来。尤其当消费者的新鲜度渐退后，成本管理制度的弊端愈加明显，极大影响了企业的利润率。本文以新余新宇科餐饮公司东湖路店为研究对象，针对其东湖路店成本管理中出现的问题入手，探索用战略成本管理的理论来解决问题的可行性。1.2研究意义尽管餐饮收入总量蓬勃发展，但餐饮企业的生命周普遍较短，这与其盲目投资，缺乏全面的成本管理方法和理念,导致企业持续亏损有着很大的关系。本文研究的新余新宇科餐饮公司东湖路店开业不到三年的时间，属于大多数新创立的餐饮企业典型代表。对新余新宇科餐饮公司东湖路店成本管控问题进行深入研究和分析，分析提出长困扰企业问题的具体方案，不仅对新余新宇科餐饮公司东湖路店本身的良性发展具有重大意义，对整个餐饮行业的可持续发展也有参考价值。2新余新宇科餐饮公司东湖路店成本控制现状2.1新余新宇科餐饮公司东湖路店基本情况新余新宇科餐饮公司成立于2016年，总部在上海，主要经营线下咖啡门店，主要为消费者提供新鲜烘焙的手工调制咖啡饮品和蛋糕简餐，同时售卖零售咖啡豆及周边商品，截止2019年底已有13家直营店(高诗婷,龚雅娜,古锦,2021)。新余新宇科餐饮公司东湖路店的母公司在上海还建成了一家咖啡烘焙工厂，专门为新余新宇科餐饮公司东湖路店提供新鲜烘焙的咖啡豆。除了经营线下门店，新余新宇科餐饮公司东湖路店还开设了天猫旗舰店和为办公楼宇及酒店提供优质咖啡豆，但这两部分在新余新宇科餐饮公司东湖路店整体营收中占比较小，因此本论文研究范围侧重线下咖啡门店的战略成本管理(关婵娟,郭清华,黄忆丽,2023)。新余新宇科餐饮公司东湖路店所处的咖啡行业是餐饮行业中的一个品类，在中国刚进入快速发展阶段。根据中商产业研究院数据显示，中国2007年全国咖啡厅数量约为1.59万家，到2012年增长至3.18万家，2018年底突破14万家，年平均增长率高达22%(胡思嘉,贾锦心,2022)。全国咖啡厅市场规模也从2013年约135亿元人民币增长至2018年271亿元人民币，年平均增长率15%，预计2019年达到350亿元人民币。尽管咖啡店增长迅猛，但我国人均咖啡消费量极低。国内人均咖啡消费量自2013以来已经翻倍，但个位数的消费量远不及日本及欧美水平(江若婷,蒋琳,2021)。随着消费城镇化进程加快、国民收入水平的提高以及受咖啡文化影响的新生代消费群体逐渐崛起并成为咖啡消费的主要力量，国内咖啡市场的潜力非常巨大。尽管在中国刚处于起步阶段，但新宇科餐饮有着悠久的历史，可以追溯到1966年。进入中国，新余新宇科餐饮公司东湖路店的使命是帮助中国消费者爱上好咖啡，秉承着手工烘焙，手工调制的匠人精神，新余新宇科餐饮公司东湖路店坚持选用优质咖啡豆并制定了严格的烘焙和出品流程，确保每一杯咖啡都是高标准出品—醇厚、浓香、甘甜(柯杰玲,孔婉怡,李雪,2021)。组织架构方面，新余新宇科餐饮公司东湖路店总部设有运营、市场、电商、B2B、开发、工程、财务、人事、信息技术、采购等部门，运营部负责管理所有门店的日常运营和培训(李雅琳,梁涵菲,2022)。各门店设一名店长，根据门店营业额情况设2-4名助理店长或值班及咖啡师若干。2.2新余新宇科餐饮公司东湖路店经营情况新余新宇科餐饮公司东湖路店开业一个周末创下了单日最高销售额：6万5千元，迅速成为网红店，吸引着无数咖啡爱好者前来拔草。随后开设的几家门店虽然不如东湖店火爆，但业绩仍然相当可观，尤其是外卖平台的崛起，进一步提高了门店的单位面积产出(刘晨萱,刘娅红,卢佳,2020)。新余新宇科餐饮公司东湖路店不含牛奶的黑咖啡售价在20-30元，含牛奶的咖啡饮品售价在30-40元/杯，市场上属于中档价位，比星巴克略高。门店主要以销售咖啡饮品为主，占总销售额的70%左右，2019年各品类占销售额比重及单位平均售价如表2.1。表2.1新余新宇科餐饮公司东湖路店各品类销售占比及平均售价产品大类占销售额比重单位均价(元)咖啡饮品70%29非咖啡饮品8%31简餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合计100%新余新宇科餐饮公司的发展计划是先通过东湖路旗舰店打响品牌知名度，吸引更多的消费者前来体验新余新宇科餐饮的咖啡产品、优雅环境和热情服务，然后通过开设更多连锁门店来降低成本和提高经营效率，进而获取利润(吕欣彤,罗嘉芳,马婵,2021)。因而一家旗舰店在门店选址、装修和人员配置上都高于正常标准，尽管月销售额超过100万，但门店经营利润（不含品牌宣传费用和总部管理费用分摊的息税前利润）却是负数(毛梦婷,孟菲佳,2022)。随后新开的门店虽然投资及运营成本比旗舰店有所下降，但利润增长仍然较慢，2017-2019年东湖路门店销售额及门店经营利润趋势如图2.1所示。图2.1新余新宇科餐饮公司东湖路店2017-2019年门店收入和利润趋势图由上图可知，尽管随着门店数量的增多，销售额呈几何级的上升，但经营利润的增长有限，2019年虽然已经转为正数，但门店利润率也只有5.3%。参考同行业其他竞争对手数据以及新余新宇科餐饮公司东湖路店的测算，即使达到一定规模后品牌宣传费用和总部管理费用合计约占销售额10%，所以整体企业要盈利，门店利润率至少要达到15%以上。因而对于新余新宇科餐饮公司东湖路店来说找到门店利润率低下的原因并加强成本管控势在必行。3新余新宇科餐饮公司东湖路店成本管理存在的问题3.1门店运营环节缺乏科学有效的成本管理原材料成本缺乏有效的管控。尽管新余新宇科餐饮公司东湖路店顾客数量增多，但是成本率却反而上升。一方面为了提高销售额企业的促销力度增加，冲抵了订货数量增加而下降的采购单价，另一方面新余东湖路门店对新品的成本率没有合理的管控(沈婉媛,盛娜娟,石嘉,2020)。此外，部分产品由于新余东湖路门店订购数量过多未能及时销售或者消耗导致过报废成本增多，同时新宇科企业又会时常出现库存不够需要紧急补货的情况增加额外采购成本。新余东湖路门店日常运营中的物料损耗成本也很高。该成本按照实际盘点结果和ERP系统按照销售数量和标准配方扣减物料后的库存数量之差计算所得，直接外购并售卖的产品损耗成本即为实际盘点结果和系统库存之差计算所得。饮品制作由于纯手工操作，实际耗费的原料和标准配方难免会有差异(史钰菲,汤婧琳,田雅,2021)。此外，新余东湖路门店每天门店开业前都需要根据当天的温度和湿度等对磨豆机做研磨调试，确保研磨度达到标准，调试到标准的次数越多，损耗就会越大，调试次数和新余东湖路门店员工的经验及重视度均有关。再加上点单错误、制作失误等，都会造成损耗差异。以上这些都对新余东湖路门店原材料成本有着不利的影响，2019年新余新宇科餐饮公司东湖路店36.6%原材料成本中，损耗加报废成本高达4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐饮企业三座大山之一，尤其近年来随着劳动力市场的需求上升，人力成本的压力越来越大。由于新余新宇科餐饮公司东湖路店走的是精品咖啡路线，使用的均为半自动咖啡机，对咖啡师的技能要求高于使用全自动咖啡机的企业（如星巴克）(汪怡秀,王蕊丽,韦思洁)。为了确保咖啡饮品的质量，新余东湖路门店招募的90%以上都是全职员工，按月支付薪酬，这样的人员结构进一步增加了门店的人力成本。东湖路旗舰店刚开业时招募人员过多导致新余东湖路门店人力成本高达30%，门店中全职员工近30人。尽管近两年对新余东湖路门店人数有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了销售额20%后就很难再有显著下降，日均2.5万元销售额的门店平均配备17名员工，新开门店配备的员工人数更多。人力成本过高已经成为新余新宇科餐饮公司连锁扩张步伐进程中亟待解决的问题之一。新余东湖路门店运营费用过高。传统的运营费用主要包括门店水电费、维修保养费、营运物料等，自从外卖盛行后外卖平台佣金费用也成为门店运营费用中占比较大的一部分。2019年新余新宇科餐饮公司东湖路店门店运营费用明细见表3.1。表3.1新余新宇科餐饮公司东湖路店2019年度门店运营费用明细表运营费用金额（万元）占运营费用比重占销售额比重外卖平台佣金244.742.4%4.3%水电费89.415.5%1.6%运营物料72.712.6%1.3%培训费56.69.8%1.0%维修保养费35.46.1%0.6%宽带网络费17.13.0%0.3%垃圾清运费12.42.1%0.2%质量检测费10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合计577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的运营费用集中在四个明细项目上面：外卖平台佣金、水电费、运营物料和培训费，随着时间的推移维修保养费也在2019年下半年显现出增长的趋势。3.2人力资源成本控制不当众所周知，餐饮业更需要基层服务人员，大多数餐饮企业管理者缺乏成熟的管理经验，特别是顶级餐饮企业，大多都存在人力成本控制不当的问题。新余新宇科餐饮公司东湖路店员工众多，不过门店的咖啡师只占很少一部分，但是咖啡口味的调式是非常复杂，因此需要大量的员工。新余新宇科餐饮公司东湖路店厨房分为多个部分，每个部门需要不同的人员，由于新余新宇科餐饮公司东湖路店的咖啡店的服务时间相对其他咖啡店来说还是比较长，导致东湖路员工劳动时间很长，所以更加需要多个员工的轮流工作(陈思萱,程洁琳,丁怡静)。此外，新余新宇科餐饮公司的餐饮服务基本上是以包间服务为主展开的。每个门店有28个包间，一个包间至少需要一到两个服务员，服务员的数量要达到几十个，加上服务员，门店的员工过多，导致门店的人工成本很高，对于人力资源成本的控制造成一定的影响。4新余新宇科餐饮公司东湖路店成本管理问题原因分析4.1门店运营环节成本管控问题的原因分析原材料成本过高的原因。首先，新余新宇科餐饮公司东湖路店新品研发未建立标准流程,只一味追求口感，尤其是简餐和蛋糕的研发，经常选用特定的食材，导致供应商报价过高。而为了达到最小起订量，订货数量往往多于门店实际销售，导致报废金额也较高。其次，订货流程过于分散(董乐欣,杜琳娟,2022)。新余新宇科餐饮公司东湖路店没有专职负责需求计划的人员，各门店均按自己的判断来订货，也没有订货和实际销售的差异率指标要求，导致时而订货过多报废成本增加时而缺货需要临时让供应商紧急加单。三，门店员工缺乏责任心，对于物料损耗率并不在意。新宇科公司新余东湖路门店人力成本过高的原因。主要有三大原因，其一是新培训的员工熟练度不够，效率低(方佳宁,冯晨)；其二是门店人员流动性过高，经过数周培训好的员工没过多久就离职，不仅导致企业培训成本高且为了防止人员流失不得不多招募员工增加人力成本；其三是排班不合理，新余新宇科餐饮公司门店有高峰和非高峰时段，但是排班却并没有根据不同时段的销售数量进行人员配置，导致非高峰时段人员冗余，而高峰时段人员又不够产生加班工时。运营费用过高的原因。运营费用分为门店不可控费用和可控费用。外卖佣金就是最主要的不可控费用，互联网的崛起带来了新的消费习惯，对于规模较小的餐饮门店来说，外卖平台无疑可以扩大销售半径，但随之而来的便是水涨船高的佣金压力(高诗婷,龚雅娜,古锦,2021)。门店可控费用中占比较高的费用包括水电费、运营物料、培训费、维修保养费等，这些费用较高主要还是在于门店员工的不重视及流动率高导致，目前销售额是新余新宇科餐饮公司东湖路店考核员工的主要指标，员工一心追求业绩却忽略了成本费用的管控。4.2员工综合素质低下、薪酬制度不合理新余新宇科餐饮公司东湖路店员工按照基于工作标准的固定工资来结算薪酬。这使得员工的收入过于平均，难以留住顶尖人才。此外，新余新宇科餐饮公司东湖路店对人力资源开发的忽视是导致一些机构繁冗的根本原因。新余新宇科餐饮公司东湖路店最初的员工培训形式过于简单，新员工直接在老员工的监督下熟悉工作程序，没有进行有针对性的培训，使员工不仅缺乏某项专业技能，而且无法掌握多种技能(胡思嘉,贾锦心)。酒店应考虑全面发展员工素质的重要性，应精简员工队伍，培养员工形成一套完善的、以流程为导向的制度，并注重培养新余东湖路门店员工的多学科技能。此外，预算编制过程中，并非所有部门都参与其中，而是以财务部门过去的经验为基础，缺乏科学依据，不利于调动员工的积极性和主动性，再加上绩效考核和奖惩制度的不落实，整个新余东湖路门店的预算管理和绩效考核制度已经失去了实质意义。5新余新宇科餐饮公司东湖路店成本管理问题解决对策5.1成本管控优化方案5.1.1优化内部价值链，控制关键成本动因运营环节成本问题可以通过优化内部价值链解决，基于前文的分析，对新余新宇科餐饮公司东湖路店给出相关优化方案。（一）重视产品研发阶段的成本管控，建立标准化的餐饮制作流程。战略成本管理理论认为，企业成本受设计阶段的影响通常最大，餐饮企业也有同样的情况。新品的配方和选用的食材成本决定了门店的主要成本，建立新品研发间的销售成本分析有利于成本的管控(江若婷,蒋琳)。新宇科公司新余新宇科餐饮公司东湖路店应该建立新品的毛利率目标，通常应该高于现有产品的毛利率，尤其对于简餐及面包蛋糕这类非核心竞争产品更要严格控制成本率，尽量使用通用食材，以降低成本提高企业的整体利润。确定产品的配方和毛利率后，新余新宇科餐饮公司东湖路店还要考虑合理的损耗后将标准配方维护进ERP系统，以便监督门店执行环节的损耗率。为了更清晰地了解损耗率的组成，新宇科公司东湖路门店企业应该利用ERP出具明细产品或者物料的标准耗用和实际耗用报表，分析实际耗用高于或低于标准范围的具体原因，来制定新余东湖路门店改进方案以便进一步降低成本(柯杰玲,孔婉怡,李雪,2021)。实际耗用高于标准耗用固然需要找出原因降低耗用水平，实际耗用低于标准范围也可能会影响餐品的出品质量，同样需要引起重视。（二）优化订货环节，减少报废及缺货风险。新余东湖路门店员工主要都以咖啡师为主，要结合销售历史及对未来的预测制定订货需求缺乏相关的技能。订货计划更适合交给专业的供应链员工(李雅琳,梁涵菲)。目前在不少连锁餐饮企业总部都有需求计划岗位，负责协调监督门店日常的库存耗用情况并做出采购计划。建议新余新宇科餐饮公司东湖路店也有专职负责这一岗位的人员统一协调各门店订货计划并针对不同的库存性质制定不同的配送周。此外，新余新宇科餐饮公司东湖路店针对不同产品类别的销售情况和保质可以制定不同的库存管理制度，对于新余东湖路门店热销产品准备相对充足的库存，并承担一定的报废损失，而对于新余东湖路门店销售较少的产品降低订货数量并承担一定的缺货成本,这样也可以减少供应商紧急生产并送货的额外成本。5.1.2加强成本管理的绩效评估和考核运营环节成本过高还有一个很重要的原因是扩张的新余新宇科餐饮公司东湖路店只关注销售业绩的达成却忽略对成本的管控。新余东湖路门店员工的奖金考核主要以销售业绩为指标，导致新宇科公司门店员工全部精力都放在了提升销售额，不关心成本浪费及其他影响长发展的问题(刘晨萱,刘娅红,卢佳,2022)。要解决现状，新余东湖路门店需要调整门店奖金制度,将损耗率、可控营运费用的成本指标都计入门店绩效评估中，作为奖金发放的计算依据。5.2科学落实执行人力资源成本的控制5.2.1加强员工的岗位培训和综合素质新余新宇科餐饮公司东湖路店应定期或不定期地对各岗位进行专业的岗位培训和学习，加强企业的学习文化氛围，提高员工的学习兴趣，帮助员工养成良好的学习习惯，做到边学边练，养成勤于动手、勤于总结、勤于研究的好习惯，使做到在工作中边学习边实践，养成勤动手、勤总结、勤钻研的好习惯。只有通过不断提高新宇科公司新余东湖路门店岗位培训学习，才能使员工的业务技能真正地得到提高，使员工的综合素质得到加强(吕欣彤,罗嘉芳,马婵,2021)。在培训前需要确定员工的实际培训需求，制定详细的岗位培训计划，并开展有针对性和有计划性的培训学习。其重点抓好三个方面的培训：为新余东湖路门店新员工提供入职培训、岗前培训和在职培训。只有规划好培训学习，才能进行科学化和规范化的培训。另外酒店必须制定培训内容相对应的考核机制，通过笔试考试、模拟训练的形式来定量评估新余新宇科公司东湖路门店每个员工的岗位培训情况，根据成绩汇总来筛选出培训不合格的员工，继续进入下一轮培训学校阶段，对于多次还不合格者，直接采取调岗或劝退的处理(毛梦婷,孟菲佳,2020)。最后，还应积极听取员工的意见，根据员工的反馈意见来调整培训内容，并逐步改进酒店的教学培训内容。与此同时，公司应培养员工企业是我家，爱家靠大家的意识，提高东湖路门店员工对岗位的认同感，增加员工对其未来发展的信心，这是提高员工素质的内在动力。酒店可以向员工发放意见表，收集他们对工作中遇到的问题和对公司未来发展的建议，让新余东湖路门店员工之间进行深入的讨论，让他们觉得自己是酒店大家庭中不可缺失的一部分。除了工作之外，公司在生活上多加关心员工，以便在可能的情况下帮助员工解决一些实际困难，为员工创造一种家的氛围(沈婉媛,盛娜娟,石嘉)。只有员工真正把公司当作自己的家时，他们才能全心身地投入工作，为公司奉献出自己的光和热。5.2.2推进有效的竞争机制和奖惩工资收入水平是员工自我认同和实现个人价值的一个重要指标，建议新余新宇科餐饮公司东湖路店采用基本工资和绩效工资相结合的方法，充分调动员工的工作积极性。基本工资的确定应充分考虑到员工的工作经验、教育水平、工作内容等。根据工作成果、工作能力、工作效率、综合素质和所创造价值来实现目标来确定工资绩效，另外还要必须考虑到酒店的经济利益以及当地的工资消费水平、价格水平和人才市场的动态，以确保工资绩效的灵活性和可预测性。新余东湖路门店必须建立严格的工作考核标准、评估体系和晋升通道，‎同时要制定更加详细的奖惩规定，对违反公司规定，迟到、早退、不按规定着装、态度恶劣以及因工作失误造成的损失等行为按照一些相关规范予以劝退、离职、降职、扣除奖金等处理。并为工作表现良好的员工建立绿色渠道，帮助他们完成职业规划，根据重学历更重能力，重资历更重业绩的用人概念最大限度地发挥他们的才能，为员工提供更多的晋升机会。同时，新余东湖路门店要引入长效奖励基金、工作奖金等各种奖励制度，建立有效的人性化竞争激励机制，利用物质或精神手段，根据个人的努力和表现进行奖惩，使新余东湖路门店员工感到有一定的危机和压力，迫使他们努力去工作，不断