总承包综合项目管理基础手册综合项目设计管理

XXXX企业标准总承包项目管理手册项目设计管理（征求意见稿）XXXX5月目录1．设计管理组织机构及管理方法 11.1设计组织机构 11.2设计管理模式 12.设计管理关键岗位工作职责 22.1项目经理 22.2设计经理 22.3采购经理 32.4施工经理 32.5控制经理 32.6试运行经理 42.7设计专业责任人 43．设计管理关键步骤 43.1建立沟通协调机制和程序 43.2设计统一要求 53.3编制设计计划 63.4设计作业计划编制和实施 73.5设计开工会议 83.6设计输入管理 83.7设计和采购配合 83.8设计和施工接口工作 103.9设计和试运行接口工作 104．设计实施 105．设计控制 115.1设计控制程序 115.2设计计划实施情况检验会 115.3设计进度偏差分析 125.4设计情况汇报 125.5设计质量控制 125.6设计变更管理 135.7设计请购 135.8设计进度监测及趋势分析 136．设计收尾 137．总承包项目设计管理配套程序 13工程设计是根据总承包项目协议要求，遵守国家法律法规，吸收中国外优异科学技术结果和生产实践经验，选择最好建设方案进行设计，为总承包项目提供建设依据设计文件和图纸，并为项目建设提供施工安装、试运行服务整个活动过程，设计结果质量和项目投资、质量、装置技术水平有着亲密关系，直接影响项目标经济效益、环境效益和社会效益，工程设计是工程建设灵魂，工程质量、进度、成本、安全等控制全部必需从设计开始；总承包项目设计单位应含有对应设计资质和能力，设计应满足总承包协议约定技术性能、质量标准和项目可施工性、可操作性及可维修性要求。1．设计管理组织机构及管理方法1.1设计组织机构项目经理项目经理设计经理设计经理热控专业责任人……暖通专业责任人工艺专业责任人电气专业责任人土建专业责任人管道专业责任人总图专业责任人热控专业责任人……暖通专业责任人工艺专业责任人电气专业责任人土建专业责任人管道专业责任人总图专业责任人1.2设计管理模式总承包项目设计管理由设计经理负责，并适时搭建设计管理组织架构，在总承包项目实施过程中，设计经理接收项目经理和设计管理中心部门管理；总承包项目设计管理采取矩阵式管理方法，专业设计责任人是设计矩阵管理交叉点，具体落实到专业责任人工作任务，既是项目设计经理管理目标，也是各专业设计部室责任人管理目标，项目专业责任人要接收项目设计经理和专业设计部室主任双重领导，在设计标准、技术方案、工作程序和质量方面要服从专业设计部室要求和指导，在项目任务范围、进度、费用等方面要服从项目经理和项目设计经理安排及领导。2.设计管理关键岗位工作职责2.1项目经理指导、督促、检验、考评设计经理工作；协调处理设计和业主、企业各职能部门，和总承包项目部采购、施工、试运行、质量、HSE之间存在重大技术和管理问题；参与或组织重大技术方案讨论，主持项目级评审；审批设计计划（设计管理中心会签）；审批设计变更单和工程联络单（外部和内部）。2.2设计经理依据总承包协议确定设计工作范围，明确设计分工，受项目经理委托，直接和业主、厂家洽谈和处理设计问题或技术问题，落实实施和设计相关工作；做好设计开工前准备工作，配合设计管理中心搭建设计组织架构，约定设计各专业责任人，落实并组织审查设计工作所必需条件和基础资料，包含设计依据文件、基础资料和相关协作方面协议文件，组织各专业确定工程设计标准、规范、重大设计标准，确保设计输入符合协议约定；编制总承包项目设计计划和设计纲领；组织设计过程中各项关键会议，如设计评审、设计联络会、设计进度检验会等；如设计分包，负责设计分包管理，组织审查设计分包商设计过程和设计结果文件；督促并参与各专业组织专业技术方案评审，参与或组织相关项目级评审；协调处理设计内部接口，各设计专业内部协调；审核同意相关设计文件（包含图纸、设计变更、设备材料请购等），负责处理和业主、厂家及设计协作单位相关函电，督促各专业立即回复和处理；组织专业责任人参与设备材料采购，编制招标或询价文件技术部分，组织技术评标，编写技术协议，组织各专业责任人对设备资料审核确定和最终设计资料验证，帮助采购经理处理设备制造过程中设计及技术问题，组织人员参与关键设备验收；工程施工前负责组织设计文件审查、图纸会审、设计交底和设计修改；配合试运行经理，提供试运行所需设计文件和资料；帮助控制经理组织编制设计各阶段费用估算，并下达各专业费用控制指标，组织落实限额设计和优化设计方案实施；进行设计进度跟踪，编写设计进度报表，定时召开设计计划实施检验会，检验和分析设计工作中存在问题，研究处理并立即向控制经理或项目经理汇报；组织处理总承包项目变更和用户变更中设计问题；组织设计人员参与现场施工、试运行服务、移交和考评验收，组织处理其中设计问题；组织设计文件汇总、存档和分发；设计结束后，组织整理和归档设计工程资料、文件，组织各专业做好项目设计总结，编写设计总结汇报；对设计组人员进行考评，考评数据报项目经理和设计管理中心。2.3采购经理配合设计经理对需要设计基础资料设备立即组织采购，组织催交设计基础资料，将设计确定后资料立即反馈给厂家，作为设计依据；组织协调采购和设计配合工作，如请购单进度及技术问题、技术评标、协议技术协议谈判签署、重大设备验收、采购变更包含设计修改等问题；参与总承包项目评审，从采购和设备制造角度提出评审意见。2.4施工经理参与重大设计方案评审，从工程现场情况及施工方案角度提出评审意见；组织协调施工和设计配合工作，如施工招标设计问题、设计图纸进度、设计交底、材料代用、工程中间和完工交接验收等；参与或组织相关项目级评审。2.5控制经理审核项目设计进度；督促总承包项目部加强设计进度管理，确保项目总进度和单项进度实现；督促设计经理加强设计步骤限额设计管理，促进项目限额设计指标完成或超额完成；组织设计过程进度和限额设计指标检验，对各专业设计进度和限额指标完成情况搜集并给予评价。2.6试运行经理参与重大设计方案评审，从工程现场情况及工程试运行方案角度提出评审意见；组织协调试运行和设计配合工作，如编制生产操作规程、运行维护手册所需设计文件、试运行方案讨论、试运行及性能试验阶段设计问题处理；参与相关项目级评审。2.7设计专业责任人搜集项目基础资料，落实设计条件，明确设计工作范围；准备评审资料，参与专业设计方案专业设计室级评审，落实关键技术问题和协议约定要求，做好技术经济性比较，落实限额设计指标；编制专业设计具体进度计划；编制请购文件，配合采购工作，如编制询价技术文件、招标文件，参与技术评标，和设备厂家进行技术谈判，签署技术协议，对设备厂家技术资料进行审查确定等工作；参与相关项目级评审；严格实施企业设计质量管理文件，审核本专业设计文件、提资及设计成品；代表本专业参与设计联络会、设计文件会签和设计交底，根据工程变更程序要求进行工程设计变更，协调和其它专业衔接和配合；组织对本专业设计文件、资料、信函、变更、工程联络单、设计总结等整理归档，编写本专业工程总结和技术总结。3．设计管理关键步骤在总承包项目设计初始阶段，项目经理应组织设计经理及项目设计组专业责任人认真研究、熟悉协议文件中和设计相关内容，如工程承包范围、设计工作任务、总承包项目建设基础资料和设计数据、采取标准规范、工程进度、考评验收及违约责任等，同时应将协议技术协议发放给设计经理及各设计部室；3.1建立沟通协调机制和程序项目设计沟通协调机制和程序是指在协议文件基础上深入明确企业内部、企业和业主之间在设计工作方面关系、联络方法和汇报制度、信息沟通渠道和程序等，设计经理在研究、熟悉协议基础上和项目经理进行沟通，制订项目设计协调机制和程序，关键明确以下内容：设计范围；业主方、企业设计组相关联络人和联络方法；总承包项目标基础资料；项目特殊要求；需经业主审查和认可设计文件；设计外部评审、设计联络会；重大设计变更认可程序；设计文件和图纸发送，包含发送内容、份数、方法、地址、收件人等。3.2设计统一要求编制说明在设计开工会之前，设计经理组织各专业责任人，编制设计统一要求，作为各专业开展设计依据；依据业主提供基础资料、协议要求和企业内部要求，编制设计统一要求，必需时经业主确定；统一要求分为总体和专业两个部分，总体部分由设计经理负责编制，专业部分由各专业责任人编制；各专业设计统一要求经本专业部室审核后交设计经理审查汇总成册，项目经审查后，纳入项目设计计划中公布实施。设计统一要求总体部分关键内容业主提供项目基础资料设计标准要求；设计文件管理要求；3.3.3设计统一要求专业部分关键内容依据业主提供基础资料，确定本专业采取设计数据；依据企业专业设计手册，确定本专业采取设计标准；要求设计采取标准、规范和要求；确定设计优先采取材料品种和规格；对于很规设计内容说明。3.3编制设计计划设计计划由设计经理编制，控制部、设计管理中心和项目管理中心审核，项目经理同意公布。3.3.1编制目标：项目设计计划是对项目计划在设计工作方面补充和深化，用于控制项目子项和各专业设计进展；3.3.2编制依据：1）协议文件；2）本项目相关同意文件；3）项目计划（总进度计划和单项工程进度计划）；4）项目工作结构分解；5）项目具体特征；6）国家或行业相关要求和要求；7）企业管理体系相关要求。3.3.3设计计划包含以下内容：1）设计依据；2）设计范围；3）设计标准和要求；4）组织机构及职责分工；5）标准规范；6）质量确保程序和要求；7）进度计划和关键控制点；8）技术经济要求；9）安全、职业健康和环境保护要求；10）和采购、施工和试运行接口关系及要求。3.3.4设计计划其它要求1）设计经理依据项目规模、设计量大小等编制项目总进度计划（一级）、单项工程进度计划（二级）、图纸出图计划等；2）设计计划应满足协议约定质量目标和要求、相关质量要求和标准，同时应满足企业质量方针和质量管理体系及相关管理体系要求；3）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计实施效果测量基准。3.3.5设计进度计划编制方法项目进度计划分为：项目总进度计划（一级）；单项工程进度计划（二级）；设计、采购、施工、试运行进度计划（三级）；设计进度计划属于三级进度计划，用于控制项目子项和各专业设计进度，对象是单项工程子项，包含内容子项起止时间，所需专业等，子项进度计划控制里程碑点有：关键设备材料请购时间、工艺委托资料提交时间、子项开始完成时间；设计进度计划应符合项目总进度计划要求，充足考虑设计工作内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应和工程勘察、采购、施工、试运行等进度协调一致；依据单项工程进度计划（二级）对设计工作要求，参考类似工程设计经验，按下列方法编制设计进度计划：各单项工程中计划子项及子项设计所需参与专业；估量各项设计工作工作量和所需人工时；安排子项设计起止时间，并确定关键里程碑；以满足项目进度计划和采购、施工接口要求为依据。3.4设计作业计划编制和实施设计经理组织专业责任人根据同意设计计划实施，立即开展各项设计工作；设计作业进度计划编制和实施：包含企业级和部室级；企业级设计计划：计划对象子项各专业设计任务，明确各专业之间委托资料时间及会审、会签、图纸送印时间；企业级计划编制、修改和格式由设计经理根据企业相关设计策划程序实施；设计经理组织各专业责任人签字，并按计划实施；部室级设计计划部室级设计计划对象为专业设计任务（工作包），明确设、校、审责任人，和设计技术接口、专业室内进度安排、部室级设计评审时间及方法等；部室级计划编制、修改和各式由设计经理根据企业相关设计策划程序实施；专业责任人组织部室级设计计划实施；3.5设计开工会议1）设计开工会议时间：在设计计划同意后召开；2）主持人：设计经理；3）参与人员：项目设计组专业责任人，必需时要求设计室主任、设计管理中心领导、关键设计人员、总承包项目部、项目管理中心、控制部、物资供给中心相关人员参与；4）会议内容：设计经理做设计开工说明，介绍项目概况，明确设计工作范围，工作分解结构，发表项目设计计划，说明业主对设计要求和工程设计中特殊要求，分发项目设计计划、项目设计沟通协调机制和程序、布署工程设计任务等。3.6设计输入管理设计输入管理详见设计管理中心相关管理文件。3.7设计和采购配合总承包项目管理应将采购纳入设计程序，各设计部室应负责编写设备请购文件，编写招标技术规范书或询价技术文件，组织参与技术评标，编写技术协议，和设备厂家进行技术谈判，签署技术协议，确定设备厂家提供技术资料，帮助采购经理处理设备制造过程中设计和技术问题，参与关键设备材料验收；3.7.1编制设备请购文件和进行设备请购1）请购文件是设备、材料询价文件技术要求部分，设计专业人员负责提出设备请购文件；2）设计请购文件由设计经理组织设计人员完成，包含招标技术规范书和询价技术文件；3）设备请购文件应包含：设备型号规格参数性能指标和参数，设备制造适用标准规范、部署及接口、能源介质和排放等要求，需供货厂家提供资料要求，其它需说明内容；4）设备请购文件由设计人员编写完成后，经专业责任人、专业室主任审核，设计经理审批，关键设备由设计管理中心审批；5）经同意设备请购文件，由项目经理签发后送采购经理和控制经理各一份。3.7.2技术评标及技术协议谈判及签署1）投标文件技术评标由项目设计经理组织相关专业责任人、设计人员及其它相关人员参与；2）技术评标应关键评审：设备厂家资质、能力、业绩，供货设备完整性，设备能力及关键技术参数，运行费用及消耗指标等，关键材料及外购件选择及设备接口尺寸等，制造、检验、验收标准，售后服务及质保期，技术资料；3）技术评标后应填写技术评标汇报和评审意见，评审意见应提出明确厂家是否能满足技术要求，对合格厂家进行排序打分，供采购组进行报价比选；4）物资供给中心采购组确定第一中标厂家后，由设计经理组织相关设计专业人员和厂家进行技术协议谈判，对在谈判中出现偏差应具体统计后交采购组，方便采购组和厂家进行价格谈判；5）在技术谈判和商务谈判完成后，由设计经理组织设计组和厂家签署技术协议，技术协议由专业责任人签署，相关专业会签；6）在技术协议签署后，如需对技术协议进行修改，则由设计经理组织相关专业责任人完成；7）厂家提供最终资料由专业责任人审核无误后，设计经理分发到相关专业。3.7.3报价技术评审投标商报价技术评审工作由设计经理组织相关专业设计人员进行；评审关键内容：设备材料制造厂商资质、能力、业绩；供货设备完整性，设备能力及关键技术参数，运行费用及消耗指标等；关键材料及外购件选择，和设备接口尺寸等；制造、检验、验收标准；质量确保期和售后技术服务；设备随机资料，需相互提供资料图纸内容、份数、时间及确定要求。技术评审后，填写技术评审表，供物资供给中心进行报价比选，评审意见应给出“推荐”、“优先推荐”、“不推荐”等明确提议。3.7.4供货厂商技术协议谈判设计经理依据采购需要组织设计人员参与和供货厂商技术谈判，深入核实询价、报价技术说明和供货范围，澄清报价技术评审中提出技术问题，配合物资供给中心起草、洽谈并签署协议技术附件。3.7.5配合处理采购过程中设计及技术问题设计经理依据物资供给中心要求，必需时组织设计人员参与关键设备、材料验收；帮助采购经理处理设备材料制造过程中设计及技术问题；根据工程变更处理程序，进行设计变更或修改。3.8设计和施工接口工作1）设计经理组织相关专业人员参与施工分包招标工作，参与重大施工方案讨论；2）设计组根据设计进度计划立即提供合格施工图和其它施工文件；3）设计经理应依据现场需求，组织设计人员进行图纸审查、设计交底和技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；4）根据项目变更管理制度，进行设计变更或修改；5）设计经理组织设计人员在施工过程中进驻现场进行工代服务，对施工提供技术支持，处理施工过程中设计问题，参与工程验收，参与分析和处理施工过程发生问题。3.9设计和试运行接口工作1）设计经理依据试运行要求，组织设计人员参与调试和试生产，并参与分析调试和试运行过程中发生或可能发生设计技术问题；2）根据工程变更管理制度，进行设计变更和修改；3）配合试运行组编制运行规程和维护手册，并提供所需设计文件及资料。4．设计实施4.1设计组实施已同意设计实施计划，满足设计计划控制目标要求；4.2设计经理组织对设计基础数据和资料进行检验和验证；4.3设计组按项目协调程序，对设计进行协调管理，并按企业相关专业条件管理要求，协调和控制各专业之间接口关系；4.4设计管理组按设计评审程序和计划进行设计评审，并输出和保留评审活动结果；4.5设计管理组按设计实施计划和采购、施工和试运等进行有序衔接并处理好接口关系；4.6初步设计文件满足关键设备、材料订货和编制施工图设计文件需要，施工设计文件应满足设备、材料采购，非标设备制作和施工和试运需要；4.7设计选择设备、材料，在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量应符合协议要求和国家现行标准相关要求；4.8在施工前，总承包项目部组织设计交底或技术交底（培训）；4.9设计管理组依据协议约定，负担施工和试运阶段技术支持和服务。5．设计控制5.1设计控制程序总承包项目设计控制程序详见企业设计控制程序。5.2设计计划实施情况检验会5.2.1总承包项目设计经理负责设计计划进度检验工作，设计计划检验能够采取每七天、每个月和召开专题设计计划检验会形式进行检验，参与设计计划检验会人员包含：设计经理、控制经理（进度、费用控制工程师）、项目总工、项目设计组各专业责任人，必需时邀请设计专业室主任、项目经理、设计管理中心参与。目标是检验各设计专业计划实施情况，各专业之间设计条件衔接和进度衔接，技术方案和人力安排等；5.2.2会议关键内容设计经理通报上一次检验会以来项目进展（质量、费控、进度等），相关问题处理情况，和项目和设计相关变更情况；通报近期项目进展和设计进展；各专业通报存在相关问题，和进展实施情况；协调设计、采购、施工、试运行之间衔接问题。5.2.3会议准备会前各专业责任人将本专业设计计划（设计工作包进度）完成情况及存在问题书面汇报设计经理；各专业责任人将设计中存在进度、技术方案、和其它专业设计条件关系问题具体列举，提前把问题在部室内部通报；设计经理做好会议准备，对关键问题心中有数，确保会议顺利进行。5.3设计进度偏差分析分析设计进度偏差，制订有效方法，设计进度控制点包含下列关键内容：设计各专业间条件关系及其进度；初步设计完成和提交时间；关键设备和材料请购文件提交时间；各设计专业组收到设备、材料供给商最终技术资料时间；进度关键线路上设计文件提交时间；施工图设计完成