作业流程是企业运作的基本行为标准规范

步骤是企业运作基础行为规范，越大企业步骤越多越复杂，步骤似乎是把双刃剑，首先企业认可步骤实际贡献，首先企业内部很多人又对步骤实施不满，包含认为步骤设计有错，甚至于认为一些步骤是多出。根据我个人在企业中观察来看，企业和职员全部有一定责任。企业步骤更新和改善不立即是一个原因，另一个原因是职员没有了解到一些步骤设计目标。不管怎么说，假如出现了上述问题后，步骤对企业贡献度就会显著下降。怎样才能避免上面情况发生呢？企业必需采取步骤管理来帮助步骤连续改善，才能确保步骤不会变成一纸空文，甚至对企业业务产生负面影响。下面图描述了通常情况下企业步骤生命周期步骤管理服务目标对象即是针对：计划-开发-实施-实施-连续改善五个方面进行管理。大部分企业能够很好完成前4个步骤，但往往忽略了最终一个步骤“步骤连续改善”，其实最终一个部分才是步骤管理最关键部分（前四个步骤和通常项目管理没有什么区分）。在“连续改善”部分，步骤经理关键关注事情是步骤最终效果是否达成了最初计划，同时依据用户反馈和新业务需求进行步骤更新。这么才能避免上面出现问题-步骤逐步和实际需求脱节，从而造成职员在实际工作中抵制步骤落实实施。其次，怎样让步骤意义被企业职员感知，是企业高层应该注意事情，步骤建立初衷多个多样，多数情况下大部分企业职员却是没有得到足够信息沟通。通常上来说，步骤能够在以下多个方面做出贡献。-企业取得更多收益提升企业资源使用率激励职员更高效工作提升企业提前预判能力降低企业内部培训成本降低反复工作高效利用投资

-让企业变得更有竞争力愈加灵活面对市场改变和需求连续不停提供高质量产品发觉并确定企业改善机会

-支持企业业务管理能力帮助管理层愈加好做决定增强控制和安全方面管理适应法律法规硬性要求帮助企业建立愈加清楚企业治理结构

以上目标，全部有可能是建立步骤业务要求，不过大多数职员并不会完全了解，尤其是有些步骤可能包含不止一个目标。清楚完善向相关职员解释这些步骤存在目标有利于步骤真正实施，避免步骤流于形式。以上目标达成全部需要专门步骤经理来负责，步骤管理不一样于项目管理，步骤管理是一个连续性工作，有企业也把步骤连续改善称做运维发展。通常和运维管理一起为企业提供连续贡献。

步骤是客观存在，不管有没有明确。

大家在要办理一件事情，达成一定目标全部需要按必需步骤完成。不管有没有明文要求这件事情办理步骤，不过大家总去办事情。所以办理这件事情本身还是有个步骤。

其实这种没明确步骤就是潜规则一个，我们参考一下baidu百科定义：

潜规则——是相对于“元规则”、“明规则”而言。是指看不见、明文没有要求、约定成俗、不过却又是广泛认同、实际起作用、大家必需“遵照”一个规则。

潜规则存在会给管理造成很大风险。所以要经过步骤来提升管理我认为有一下几步：

第一步，明确步骤，这里有两个关键点，1、统一步骤，潜步骤通常靠口耳相传，全部会有很多个版本，时间一久，谁全部说不清楚谁版本，所以明确得先统一一个较合理；2把她写出来，画出来。

第二步，优化步骤，步骤写出来或画出来以后，能够拿步骤做实际测试，看看是否充足、必需，是否高效，是否需要优化等等，通常情况下是需要优化和调整。

第三步，步骤再造，在单个步骤优化基础上，若考虑到整个主步骤系统，可能会要牺牲掉一些子步骤等，又或需要增加部分步骤，甚至部门和岗位职责变更全部有可能。

怎样评价步骤呢?这似乎是管理学家一个课题，我说说我个人想法。

举个例子，大家想象到一些企业用步骤来推脱责任吗？确实有这么企业，还不止少说。比如A企业，过分强调步骤，职员开口闭口就是步骤，而你问她，我想看看你们步骤，她拿不出来，或是在一堆废旧资料找出来好几年前一份文件，我告诉你，她十有八九是在拿步骤忽悠你。你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部，跑完销售部，跑采购部，有时候很多完全不相干大婶搞不好全部要签个字，这步骤走得你想吐。要是你在这企业有个当老总亲戚，在你想吐没吐之前，找到她。老总发飙，说：这件事到底谁负责呀。这时多个愣头青再加多个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下，然后你这事情特殊处理了，事后她们再开个会，说要改善步骤。下次你再去办事时候，你仍然是走上次特殊步骤（老总打过招呼），可和你一起去办理这个事情无亲无故弟兄就仍然每次呕吐好多回。

再举个例子

某企业，制度开明，分析了自己步骤问题后，发觉要固化步骤，于是总经理召集大家开会，统一了需要固化主步骤，销售采购研发等子步骤各部门负责相关部门配合。先推主步骤，和关键子步骤。推得过程中碰到了第一个问题，比如大家无所适从，有开会，讲话标准子步骤责任不明确，所以把岗位责任加到步骤图内，定岗不定人。以后又发觉了问题，一些步骤需要简化，一些步骤之前认为没问题，仔细一思索发觉存在隐患，需要优化。还有一些岗位职责换个部门人来实施会愈加匹配，效率会更高等等。十二个月后，步骤运行起来。中间上步骤时，大家包含总经理全部犯了些错，大家主动讲了自己想法，综合了一下意见，取舍了。提意见多问题多还得到了提升或奖励。

总经剪发话了，任何步骤全部有漏洞，需要职员们爱企业，用责任心去规避这些漏洞，不过，有责任心是好，可是管理角度，用责任管理是靠不住。步骤用来固化关键、关键、有显著争议问题，期望能把90%潜步骤明确，还有部分新来不及明确，又或遗漏就要靠大家责任性，发觉她消亡它。

假如你认为你在A企业上班，你就看到此为止吧

假如你认为你在B企业上班，你就接着看下去。

请看以下步骤图：

这叫矩阵式步骤图，步骤图有很多个，做项目标和做内部管理步骤图可能够不一样，我是做财务，我这么多年来一直喜爱矩阵式图，我立即解释一下她优势。

职责明确：最左边有部门和对应部门职位，步骤图图形和之横向对应，就是其工作职责。这里就明确了部门、职位、职责。

替换步骤文字制度：最下面，没有文字，不过通常纵向看从左至右是销售订单，销售出库单，和销售发票，组成，对应空白能够用文字注明每个步骤注意事项和要求，这里完善基础上能够替换纸质制度。

企业管理有一个沟通成本很关键，用图表沟通效率就高于用文字，所以假如步骤图能够替换步骤文字就已经提升了一个等级沟通效率了。而且能张贴出来，既美观又高效。怎样用步骤管理企业？现实情况是比较困难。现在绝大多数企业还是职能性管理，也就是根据职能分别来管理企业每一块业务。在这种情况下，步骤起到作用更多是支持职能管理，再就是协调跨部门步骤问题，在这种定位下步骤管理生存将很艰苦。真正做到用步骤管理企业是要建成步骤性企业管理，也就是根据满足用户需要步骤来构建企业组织和职能，这种情况下各职能部门起到对步骤支持和资源池作用。后者在相当长时间全部是极难实现。所以我认为这个问题实现问法应该是“怎样经过步骤来支持企业管理思想落地”

为何有步骤比没有步骤好？步骤一定是有，只是在哪里以什么样形式存在而已。所以这个问题应该是“规范，显性化，透明化步骤要比零碎，头脑里，经验步骤要好

为何大家讨厌现有步骤？……

怎样做能把步骤做好？个人认为专业技能不是最关键。关键是定位，定位不对，没等开始就死了。定位这个事不好说，各个企业全部不一样。关键还是老板到底要处理什么问题，至于是不是步骤不关键

有一个相关步骤管理小小说，分享给你。金光寺，和平镇老寺庙，年代悠久，香火鼎盛。庙里原来只有三个和尚，应了一句“三个和尚没水吃”俗语，三个人总是为了谁下山挑水事情争吵不休。寺里方丈得悉这一情况后，从镇外请来了一个经验丰富老和尚处理这一问题。老和尚上任后，借鉴自己之前在长安城大庙经验，认为问题关键是管理不到位，于是就招聘部分和尚成立了寺庙管理部来制订分工步骤。为了愈加好地借鉴她人经验，寺庙还专门花钱请了天主教堂、基督教会神父传授MBA。为了加强对寺庙工作管理和寺庙文化建设，老和尚又相继成立了人力资源部、寺庙管理部、后勤挑水部、市场烧香部等。同时，为了愈加好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。寺庙规模日益扩大，新问题跟着就来了。多个部门之间协调不好，寺庙日常工作难以正常进行。于是老和尚又召开了几次会，购置了多个计算机系统，包含挑水统计系统、烧香统计系统、一般香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。最终决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官多，文件自然就多，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门全部指派了部分和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有和尚在拼命挑水、有和尚在拼命念经、有和尚在拼命协调、有和尚在拼命分析……忙来忙去，水越来越不够喝、香火钱越来越不够用。所以，才有了以后和尚不停死亡命案发生，她们大部分是渴死或累死。李捕头在给县令汇报中写了这么一句话：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，用户愈来愈不满，是造成命案最大原因。这是一个经典没有做好步骤管理造成悲剧。怎样避免命案发生呢？换个角度看世界，只要对不增值步骤进行步骤优化就能化解这场灾难。我们先来了解一下取水步骤——从上图能够清楚地看出来，之所以花花了大量时间用于上下山挑水是因为山上没有水，上下山挑水就是能够优化不增值活动。要去掉这些从取桶到将水倒入缸中不增值活动只要在山上挖井取水就能够，步骤就被优化成这么：从步骤图上能够清楚地看到，喝水现在是一件很简单事情。我们总是想方设法提升取水效率，但效果不好，不管怎样努力全部无法突破一个小时瓶颈。现在改变一下从做事情步骤上入手，经过“挖井”优化步骤以后，效率提升就有了质飞跃。为何有步骤比没有步骤好？

----所谓有步骤指是明确规则。全部说管理是对事不对人，是法治不是人治，那么只有事先明确规则（5w2h），才能在管理中有理有据。人、事、物有规则进行运作。

通常而言所谓没有步骤其实是指没有要求或明文要求。因为任何工作全部是有一定“程序”，没有被整理或显化、文件化，或步骤实施很差，常常变动，通常全部被称为没有步骤。

所以这么有步骤、没步骤，哪个好？高下立判！

为何大家讨厌现有步骤？

----事物总有两面性。关键是尽可能取得统一认识，共同去推进。

大家对步骤、制度有恐惧，问题在于一个普遍误解，认为有步骤以后，做事会有很多限制，不自由了或是会增加很多额外工作。通常人全部没有认识到步骤（尤其是好步骤）对工作帮助和促进。步骤梳理或改善，其实就是企业/岗位知识和经验积累达成。好步骤一定是高效率、符合工作本质。而人才是步骤主人，是人利用自己知识和经验在实施和改造步骤，而不是步骤在框住人，这点是步骤管理人员自己需要注意地方。一个问题发生全部不是单方面，她人讨厌步骤，可能就是因为步骤管理人员有需要改善地方呢。

怎样做能把步骤做好？

-----这个话题就很大了，说起来全部是大话。除自我理论、实践能力提升外，提议早期从问题入手，产生实际效益后，逐步建立步骤意识，引导各部门主动参与到步骤梳理和改善中来。该用什么思索方法布署业务步骤到BPM系统中？我们在梳理企业步骤时，总会总结出一个企业业务步骤，我们这类步骤是这个企业关键步骤，自然布署bpm步骤时，关键步骤是应该首先考虑布署到bpm系统中，那么问题就是，一个业务步骤（企业关键步骤）本身是由多个子步骤，子步骤下还有子步骤一个复杂步骤组合而成，不是一个步骤就能表述清楚关键业务步骤以下图，假如布署bpm系统步骤，是把这些业务步骤整合成一个bpm步骤还是分别设置成对应独立步骤？这时怎样思索选择用什么方法？或还有其它方法吗？

假如只有这2种方法，第一个方法，bpm中用一个步骤（或用主子步骤）实现关键业务步骤，那么这个步骤太庞大了，第二种方法，又会造成企业关键业务步