商业模式画布：商业模式创新路径

商业模式画布：商业模式创新路径编辑导语：在公司业务发展的过程中，重要的一点是要找到目标，朝着目标方向努力；公司不断的发展，随着业务增多和人员增加，如果没有准确的目标，很难集中；本文作者分享了关于商业模式的创新路径，我们一起来看一下吧。今天的内容是关于获取价值中商业模式业务的一些关键的指标，为什么我们需要这样一个模块呢？因为往往我们在进行公司业务的发展的过程当中，要做的目标在哪里其实是非常重要的。很多时候在一个组织或者在一个公司的发展的过程当中，随着你的团队的规模和成员越来越多的时候，这些目标就会分散；一旦这些目标分散，大家的力量可能就会被卸载，我们就很难达到我们最终的目标。所以商业模式设计的过程阶段，你要清楚的知道在你的业务发展不同阶段、在你目前的商业模式地图的状态下，哪些指标是你最应该去关注的，是你最应该去达成的一些指标；因为这些指标不仅是衡量你企业不断的成长的指标，也是你未来融资时，投资机构对于你这家公司的衡量所看的指标。我想请你去仔细思考一下，哪些指标对于你的今天，和你对于你的业务的明天是非常重要的，我们简单举一些指标：作为一家传统的公司，我们的客户数量是多少；以及我们在我们的平台上，每天或者每个月的交易的数量是多少，或者我们的交易的金额是多少；我们的活跃的情况是怎样。我们包括今天衡量你的产品或者服务是否优秀的时候，一个很重要的指标叫做Nps，也就是我们所谓的净推荐；你的用户是否愿意把你的产品推荐给他身边的朋友或者他认识的人，这也是衡量一个产品或者一个业务模式非常重要的指标。很多优秀的产品，他们的Nps的指数可能会达到30-40%，也就是可能两个人当中就有一个人去愿意去把这个产品或者服务推荐给更多人的去使用。这些重要的指标其实是我们今天在做我们这个业务模式当中的指北针。它一直指导着我们所有的资源的整合、所有的业务的进行、所有人员努力的方向的一个重要的方式。当然对于目标的管理和指标的管理，其实我们还会有一系列的好的方法；比如我们在其他的训练营里面有着关于今天最优秀的公司去如何进行目标管理，又比如像OKR的目标管理的方法，这就是指导我们整个组织团队和个体如何的牢牢地围绕着我们共同既有的目标，去为这个目标去达成、去实现的整个的过程。所以在这种方式下，你是否有一个非常清晰、明确的指标，而且这个指标在某一个时间阶段要尽可能的少；比如说你在一个时间阶段可能有七八个指标，这就意味着你们的团队反而没有方向，力量没有聚焦。我们说华为很重要的一个战略的原则叫做力出于孔，所有的力量都集中在某一个点上；这样我们能够集中最优势的兵力，把一个点去打破，这样我们会带来整体业绩，包括你在市场上的应有的地位；所以清晰的指标可能在某一个时间阶段有三个，最多5个，成为能够指导我们往前前进的最重要的因素。我们再来看一看在整个过程当中我们一直用的一个案例；比如说我们看摩拜的指标，对于当时他这张商业地图的指标是什么呢？它其实有三个关键的指标，第一个指标是说它日均的订单，因为当时其实有很多家的共享单车都在做，怎么样确保它能够成为市场的numberone，意味着我们每天要有多少新用户来使用我的产品。关键指标：所以这是整个团队必须关注的一个重要的指标，我们通过不同的方式不断的激活我们的用户，让更多的新用户加入，让更多的老用户活跃起来，不断的去使用我们这个产品；日均的订单数是非常重要的一个指标。第二个关键的指标就是我们进入的城市的数量，因为你想要成为在这个领域当中全国的numberone企业，你的城市的覆盖数就非常的重要；所以我们进入的城市也是在执行过程当中一个衡量的重要的指标。衡量的城市数不单单是说我们在中国能够进入一线、二线、三线城市，在全球化的进程下，我们也要进入全球其他国家的代表城市；因为未来，这可能是一个全球性的公司。第三很重要的指标是我后端的生产能力，也就是我是否有最好的车辆的合作的伙伴，他们能否帮我去生产足够多的车辆，让我去可以足够的去投放到应有的一些城市里面去。所以你看在这个时间阶段，我们重要的指标就是三个：我的订单数，实现这些订单的包括进入的城市车辆的数量，就是订日均的订单，其实跟用户相关；进入的城市是我拓展的渠道相关；车辆是我的产品的车辆相关。所以这三个核心的因素抓住以后，其实我们就能够把我们所有的资源更加的聚焦整合，去做这些相应的一些部署和行为了。这是对于我们来说，在关键商业模式地图里面关键指标的选择。获取价值创新的启示当你梳理完了你的成本、你的收入来源的模式，或者你的指标之外，我想说我们在思考的又是一个新的模块，我们如何在这个基础上获得我们一些创新的启示？我们进入到了商业模式创新方法论，其中包括40个创新方法卡片的内容，我们在其中又为大家提供了在获取价值过程这个部分当中一些思考点。我下面举几个简单的例子，给予你一些启示和思考，试想，在获取价值上，我们可以做些什么？一、白条消费模式第一，我们在获取价值的过程当中，用户付钱去购买商品。这是我们常规的商品的逻辑；但是有一种情况是，用户很难去掏钱；这里面有两种可能，第一是用户确实没钱，第二是用户他很难在短时期里有足够的大笔的钱去消费，或者他很在乎今天他的口袋里面的钱有多少。所以基于此，很多商家就做出了一项服务，或者商业模式的一些调整；你没钱不要紧，商家给你钱，让你去消费，或者购买我的服务，这就是我们今天看到的很多的在商业模式上跟金融产品的结合。今天很多的年轻人在用着花呗，这就是一种金融的产品——我先透支你的收入，让你能够在我的平台淘宝、支付宝上去买东西，然后你再慢慢的去还；我提前透支你的消费，或者提前我刺激你的消费，让你拥有消费的可能性。除了淘宝之外，所有的平台几乎都有这种消费模式，包括京东的白条，同样也是给予你钱让你去买；我们把这种做法叫做提供资金的金融方式，让用户去买的方式叫做白条模式。当然这个模式其实在很多的行业一直在使用，比如说像汽车，汽车金融就是汽车公司非常大的收入的模块，就在所有的汽车公司里面都是如此；他们不单单是卖车，通过汽车金融的方式也是给你钱，让你去消费购车。同时汽车金融又成为了一个新的业务收入来源，因为你通过支付手续费支付利息的方式，一方面它将产品销售出去，另一方面他又获得了新的收入的来源。这就是当你的用户的手里没钱，或者兜里的钱不够的时候我们怎么样通过这种方式进一步刺激他去购买的方法，这是白条模式可以给出的启发。想想你的用户有没有这样的过程。想想你的业务方面能不能够跟金融产品做一些结合和创新，能够刺激你的业务的过程。这是第一种方式。二、按需付费模式第二种方式同样是在我们让用户去购买的过程当中，我们给到的价值；我们用户在使用的过程当中，不是一下子购买整个产品，而只是根据它的使用来付费，按需来购买。所以这就是我们今天看到的很多互联网的付费方式，购买云端的产品、云服务器，不是一下子买很多硬件的产品，而是你按需索取、按需付费，你需要用多少你就买多少；这又是在获取价值，让用户更容易去支付的过程当中做出的一种创新。我们看到很多的产品，包括微软，过去它只是简单的卖软件；所以从新的微软的CEO上台以后，对微软的很多的产品和定价做了一些调整，包括office这样按需使用，其实让他打开了新的市场；所以SaaS的产品也是如此，包括我们共享的经济的很多的产品也是如此。按需使用，用户不需要购买整整个产品，根据自身的需要来购买需要的产品和服务，这又是驱动用户支付或者消费的一个非常好的方式；这是第二种我们可以得到启发。三、订阅模式第三，用户的使用的过程当中，我们如何让用户认为我们提供的产品的性价比高，这又是一种模式上的创新或者定价上的创新，就是购买一篮子产品；所谓的购买的一篮子产品其实有一种最主要的表现和体现，就是订阅模式；我们买可能不是买单一的产品，而是我订阅了一整套的产品的服务。我们很多互联网的产品，如网易云音乐的这样的产品，你可能买一个会员订阅，就可以听他们所有的歌；包括知乎上有很多的学习的内容，而你通过订阅的方式就可以学习所有的知识；这就是用一篮子产品的方式来提供服务。还有很多在电商的领域，也是通过订阅的方式来进行销售的；比如很多男士需要经常购买衬衫，有些电商公司就告诉这些用户，你一年比如说你出1000块到2000块，我每个季度帮你寄2-3件当季最适合的新款衬衫。你提供一篮子的服务，用户支付一次，他享受了更物超所值的服务的内容和产品，这又是在定价的方式所带来的一些变化——想想你的产品能不能够把一些产品做一些打包，或者能够给用户提供一整套的消费的方式；用户在这个过程当中，心里觉得他得到了很多，但其实他可能并没有这么多的消耗，相反你可以获得更多的收益。其实自助餐就是最基础的一篮子定价，你定了一个自助餐的价格，但其实用户消费不了这么多，他会觉得看了这么多的商品、这么多的实物，他会觉得物超所值——这就是订阅的方式带来的新的价值。商业模式的过程当中，我们还有一个叫做定价的方式；我们过去经常是企业来定价，但是我们在现实的操作过程当中也有一种创新的方式；我们让用户来定价，定价权交给用户；你觉得值多少钱，我们就用多少钱的成本交付给你。比如像拍卖这种商业模式，都是通过用户定价的方式来操作；当然，通过定价的商业模式获取价值的商业模式还有很多创新，比如说有一个非常经典的商业模式，我们叫剃刀模式。四、剃刀模式剃刀模式最早的使用其实是来自于我们对于一种咖啡的模式的确定，这种咖啡其实叫做雀巢咖啡；雀巢咖啡的发展的历程的过程当中，他们有一件非常重要的产品，叫做胶囊咖啡。胶囊咖啡其实是最早诞生在20世纪70年代，当时为了让更多的消费者能够在家中去品尝到专业的咖啡，雀巢公司投入大量的研发，去研发了一款产品。这款产品就是一架咖啡机配上了不同的胶囊咖啡，咖啡胶囊可能有美式、卡布奇诺、有摩卡的；你想要喝什么样的咖啡，把胶囊咖啡放到咖啡机器当中，它就会瞬间给你提供一款专业的咖啡，咖啡的品质会很优秀。当他们生产出这个产品以后，整个雀巢公司认为这个产品满足了用户的需求，它在创造价值上做得很好这确实是用户想要的东西，所以他们认为这个产品推出市场一定会大卖。但是这个产品推向市场以后，人们都觉得它非常好，它确实能够满足人们在家中喝到专业咖啡的需求，但它的销量寥寥，他没有为用企业去获取最终的价值。而最终的原因是，咖啡机的生产耗费了很大的成本，所以这个产品的价格非常高；很多消费者觉得这个东西非常好，但他们觉得我消费不起，因为价格超出我一次要支付的价格；比如这个产品的价格是1000美金，很多消费者觉得说美金买一台机器目前来说对我来说太贵了，所以我很难去支付。这就出现了一个问题：价值创造非常好，但是我企业没有办法获取我应有的收获、我应有的价值；1989年，雀巢公司把子产品的CEO调换了一个。因为过去的CEO是产品的创造者，是产品经理来担任CEO；他有很强的产品的思维，但是销售的思维却比较弱；所以1989年，换了欧洲区的销售总监来负责这个产品。当他经过了长期的调研以后，他发现说产品确实是好产品，但是我们在整个的定价或者在获取价值方面，需要做一些调整和变化和创新，于是他做了一件很微小的调整。他把整个咖啡机的价格从1000美金降到了500美金，咖啡机的价格大幅度下降，但是他把咖啡胶囊的价格提升了；因为过去，比如说咖啡胶囊是一美金，现在我调整到了三美金，增加了三倍。这时候，把更改后的价格组合推向市场，用户的感知就完全不一样了；用户会觉得，在这个产品当前的价格下，我在家中去喝到专业的咖啡、使用咖啡机的价值是物超所值的，所以我一定要去购买它。就是这一个小小的调整，让这一款机器成为了接下来几十年风靡全球的一个咖啡产品，也为雀巢公司带来了极大的收入。但是因为这是一个组合销售的产品，这个产品它购买了机器以后就要持续的消耗。所以当人们买了咖啡机之后，咖啡胶囊就成为了一个日常持续购买的产品；当人们在买认为单价消费比较低的产品，也就是三美元的一个咖啡胶囊的时候，对于价格的敏感度就完全放下来了；所以他们不断地买这些小小的咖啡胶囊，不断地去消费。殊不知，雀巢公司的主要利润，就来自于这小小的咖啡胶囊；所以在总体的财报上，这个利润产品的利润非常的好，销售也在持续的攀升；这就是在整个的价值收获的过程当中，定价的方面进行了微弱的调整，但带来了极大的变化。这种在商业模式创新被称为剃刀模式，我们知道男士所用的剃刀其实也是这样，一个产品是剃刀的刀柄，它是一个耐用品；还有一个是刀片，它是易耗品；所以剃刀的厂商，包括吉列这样的剃刀厂，在定价的时候同样也是把剃刀的价格机刀架的价格定的相对比较低。顾客认为一次买一个刀架还不错，也比较便宜，但是刀片才是主要的利润和持续使用、消耗的东西；同样这种模式我们也一