国家开发银行2015IT系统集中监控优化项目方案v1.0

国家开发银行2015年监控优化方案国家开发银行2015年IT系统集中监控4期项目建设范围和方案中国惠普有限公司北京市朝阳区建国路112号中国惠普大厦(86-10)65643888 文档信息项目名称：项目经理：文档版本编号：项目阶段：文档提交日期：起草人：袁云飞文档起草日期：2014-11-03复审人：复审日期：2014-11-03分发名单来自(From)日期电话/传真给(To)操作*截止日期电话/传真*操作类型：批准,复审,通知,存档,所需行动,参加会议,其它(请指明)版本历史信息版本编号版本日期创建/修改人说明文件名V1.02014-11-3袁云飞文档创建国家开发银行2015年IT系统集中监控4期项目建设范围和方案1 项目概述 61.1 项目背景 61.2 项目目标 61.3 项目内容 71.3.1 UNIX监控平台建设和优化——OVO升级和优化： 71.3.2 存储监控平台建设和优化——SE存储监控优化： 71.3.3 X86平台监控建设和优化——Avmon监控系统建设： 71.3.4 灾备和生产统一整合 82 项目建设方案 92.1 项目建设原则 92.1.1 保护投资原则 92.1.2 开放性原则 92.1.3 集成性原则 92.1.4 可扩展性原则 92.2 总体建设方案 102.3 详细方案设计 122.3.1 Unix平台监控部分 122.3.2 X86平台监控部分 162.3.3 存储监控部分 182.3.4 告警集成部分 193 项目实施计划 203.1 项目实施团队和相关职责 203.2 项目实施计划 213.3 项目实施管理控制 233.4 项目验收 284 项目风险管理 294.1 风险分析 294.2 风险确定 304.3 降低风险 304.4 风险降低控制 314.5 针对本次项目风险与规避分析 314.5.1 风险级别定义 324.5.2 项目启动阶段风险分析 324.5.3 项目实施阶段风险分析 325 培训和知识转移 345.1 知识转移的对象 345.2 知识转移的形式和内容 345.2.1 项目文件交付 345.2.2 系统维护培训 345.2.3 用户使用培训 355.3 注意事项 356 售后服务 366.1 技术支持 36

术语解释SE:HPStorageEssentialsCMS:CentralManagementServer,onwhichSEServerwillbeinstalledSAN：StorageAeraNetwork存储局域网SRM：StorageResourceManagement存储资源管理LAN：LocalaeraNetwork局域网LUN：逻辑卷HBA：HostBusAdapters主机光纤卡OS：OperationSystem操作系统CMS:CentralManagementServer,安装了SE的主服务器。SMI-S:StorageManagementInitiativeSpecification,由存储网络行业协会SNIA发起的存储通用管理接口。Element:可被CMS发现的硬件，如交换机和存储系统等。SRM:StorageResourceManagement,存储资源管理。HPOMU或OVOU：HPOperationsManagerForUNIX的缩写，为运维管理模块HPOVOA:HPOperatonsAgent的缩写，为运维管理模块的客户端HPOVPA:HPPerformanceAgent的缩写，为运维管理性能模块的客户端HPOVPM:HPPerformanceManager的缩写，为性能报表管理模块项目概述项目背景随着国家开发银行业务的发展，信息系统规模的不断增加和进一步复杂化，对应的运维管理能力也需要不断的提升，从而满足业务发展的需求，保障业务的平稳运行。国开行前后已经实施三期监控项目。已经建设了生产中心OVO系统监控了将近600个节点，SE纳管了10于台存储设备。怀柔灾备机房已对应的建设了OVO和SE存储监控系统，取得了很好的效果，对重要设备进行的比较完善的监控。在此基础上，本期项目希望能够在管理的广度和深度上进行进一步的扩展，进一步提升运维管理能力，通过划分平台监控的思路——及OVO监控Unix平台主机（HPux和AIX等）；SE监控存储设备；同时引入HP一体化监控解决方案，用于低端PC，windows，linux等X86平台设备的性能和故障监控。然后将所有监控告警做统一集成展示，统一告警上报处理，短信通知等。项目目标从广度上来说，通过架构整合，纳管更多的开行设备到监控系统，目前生产中心已经纳管600于台，怀柔灾备已经纳管100于台，在本期里面通过一体化监控系统纳管更多的节点和设备，把部分原有监控效果不太好的windows系统从OVO中迁移到Avmon监控系统中来，达到节省OVOlicense数量，同时也能提高windows等的监控能力和效果的双优方案。从监控指标广度上，通过梳理和优化，配置更合理的监控模板和策略，替换原有UXmon等监控模板，到达监控优化和KPI精细化的能力。另一方面，国开行计划将来会将生产和灾备网络调通统一管理，在本期项目中可以考虑将灾备和生产中心两套监控系统做整合，让生产中心系统监控所有设备，将灾备的单节点OVO环境作为备份系统来管理。项目内容本次项目的主要内容是建设内容包括四个方面的建设。UNIX监控平台建设和优化——OVO升级和优化：OVO服务器版本有当前9.10升级到9.20.实现server的自监控能力。优化OVO监控模板和策略的配置，调整监控布局，将OVOlicense主要用于重要和高端的Unix等小机的监控，将原有的部分windows主机迁移到Avmon一体化监控系统中来，实现windows的故障，syslog，实时性能等的监控。存储监控平台建设和优化——SE存储监控优化：在现有的基础上进一步扩展和深化存储管理功能，优化SE报表管理，优化现有SE性能监控能力，计划采购两个性能监控的licenseHPSEPerformancePackEntSWE-LTU（高端存储性能监控），在2015年的项目组完成3台hpXP高端存储的性能监控。另外由于HUS130设备比较老旧，不再SE的support列表里面，需要考虑通过其他监控解决方案实现HUS130的监控和管理。X86平台监控建设和优化——Avmon监控系统建设：Avmon一体化监控平台是HP技术服务部的综合监控解决方案，可以实现，硬件和设备监控，操作系统主机监控，数据库中间件监控，以及业务应用进程等监控，同时有着存储哦网络设备监控的能力，在本期项目引入avmon主要用于低端PC服务器的监控，主要监控Windows的故障，Syslog,实时性能等，作为OVO的监控补充，同时也考虑通过Avmon实现HUS130存储的监控，作为SE监控能力的补充和延伸。灾备和生产统一整合国开行计划将来会将生产和灾备网络调通统一管理，在本期项目中考虑将灾备和生产中心两套监控系统做整合，让生产中心OVO监控系统监控所有设备，将怀柔灾备机房的单节点OVO环境作为备份系统来管理,使得整合国开行的监控系统更具安全性和合理性。项目建设方案项目建设原则保护投资原则国家开发银行经过逐步建设，已经实施了对部分存储系统的管理和监控，并和其它系统集成，有了一定的规模，本次建设必须补充、完善现有监控系统，提升现有投资的价值，保护原有投资，同时沿用传统的监控架构，引入一体化监控解决方案Avmon作为现有系统的补充和能力扩展补充；开放性原则运维监控平台应尽可能采用开放性的、标准技术和平台。可以支持业务环境中多家厂商的产品和技术，本期项目的优化和完善都是出于开放行原则设计，可以跨厂商，跨平台，从下到上的一体化监控思路来建设。集成性原则在建设规划中，考虑与已有的运维管理工具和相关系统的集成，预留系统接口，保持系统的可集成性和一致性，在本期项目中会沿用前几期项目的集成性原则，开放南北向接口。可扩展性原则在设计整个运维监控系统的架构，选择核心设备、产品时，应充分考虑数据中心基础架构和应用业务的发展，以及在管理需求方面的可扩充性。总体建设方案当前环境说明：目前国开行生产中心监控系统有OMU（双机9.10）系统一套，纳管了阜外，北丰，核建以及4-2等多个机房的600多台被管节点；一套SE系统监控了阜外，北丰，核建等三个机房的10多台存储设备，SE通过snmp将所有告警信息发给OMU统一呈现和展示，OMU通过短信网关发送短信告警。2015年第4期项目总体建设目标：1）.生产和灾备处OVOserver都进行升级，由当前的OVO9.10升级到9.20实现server的状态自监控。2）优化和梳理OVO监控模板和策略，用OVO自带的Iinfrastructure模板配置，梳理现有监控模板和策略，600多节点逐一优化和细化。3）OVO监控节点分组梳理和规划；现在OVO监控的Server已经超过600台，数量比较大，但目前管理这些机器还是在同一层级进行，没有对节点进行规组，不便于管理，后期可以对此进行梳理和规划，如按照地理位置进行划分，或者按照应用进行划分等。4）OVReporter配置：目前生产中心的OVReporter只进行了简单的配置，只是为了收集OVO被管节点的几个基本性能数据到数据库，以满足能通要显示数据器性能数据的需要；如客户有需要，后面可以对OVReporter进行进一步的需求获取和规划，如数据采集的规划，报表的配置等。5）建设生产中心一体化监控系统（Avmon）监控windows等pc服务器的实时性能状态，故障告警，以及syslog等信息。6）通过一体化监控系统监控HUS130系统，解决SE不支持HUS130的问题。7）将ovo告警信息和上级网管平台集成；将一体化监控Avmon告警信息和上级网管平台集成，提供支持和配置，按约定的方式上传数据和信息。8）SE系统优化，增加性能监控模块和需求9）整合灾备和生产中心OVO监控系统2015年项目建设架构图：为了满足客户需求，以及监控系统建设的长远考虑，结合前面几年建设的情况，今年主要也优化升级为主要建设内容,使监控系统发挥更大作用，精细化梳理监控指标和模板，分级监控——OVO监控Unix等重要业务设备，Avmon监控PC服务器Windows等系统；提升Se性能监控能力；存储设备故障监控全面覆盖。详细方案设计Unix平台监控部分生产和灾备处OVOserver都进行升级生产中心OVO是UNIX版本的OMU9.10双机环境。计划在新的一起项目对当前的OVO9.10双机环境升级到9.20双机版本，9.20版本有着server状态自监控的功能，升级之后可以实现OVO系统自身健康的自监控，当监控系统SERVER出现异常时能够提前发出警告，避免因监控系统故障而导致告警漏报的情况发生。灾备机房的OVO版本当前也是9.10，和生产中心一起同时升级到9.20版本。生产中心OMU9.10升级到9.20生产和灾备OVO统一整合考虑到未来生产和灾备网络可以联通，行方希望将两套OVO系统进行整合。OVO的体系结构原理是一台被管理节点只能往一套OVO环境(可以是cluster环境)发送消息，但消息可以在不同的OVO之间进行转发。基于此我们理解的需求就是：如果生产的OVO宕掉了，即是整个cluster环境中的OVOserver都宕掉了，就想让被生产环境ovocluster环境监控的节点将消息发送到灾备的OVO，即让灾备的OVO进行监控。这个做法无法自动化完成如以下情况：生产的OVOCluster环境无法恢复；灾备的OVO拥有和生产的OVO一样的配置，即所有的被管节点，所有的监控策略。生产的OVO后续都无法使用，即后续都使用灾备的OVO进行监控，因为如果后续生产环境的OVO恢复正常，重复以下做法，将被管节点从灾备OVO环境改回到生产环境进行监控。大概步骤如下：导出生产环境的OVO配置，导入到灾备的OVO所有被生产环境监控的节点，需要和灾备的OVOserver无通信问题当出现上述三个情况时，需要登陆到所有的被管理节点，进行OVOServer的指向配置：更改指向的OVOserver名称，改成灾备的OVOserver名称，如果主机名一样，则不用更改；更改指向的OVOserver的IP，改成灾备的OVOserverIP，如果IP一样，则不用更改；删除节点和生产环境的OVO通信的证书；发送新的证书请求到灾备环境的OVO，并下发证书到节点；证书下发成功后，重新下发监控监控策略。因为灾备的OVO本身已经在监控灾备中心的机器了，所以，生产这边改过去的机器，不能和灾备已经监控的机器重名。优化、梳理、替换生产中心OVO监控模板和策略生产中心OVO监控模板使用的UXMON等模板策略，UXMON现在HP官方现在也不再支持，有的监控策略比较老旧，在OMU9.2的环境下监控效果不如OVO的Infra模板详细和准确，在2015年的项目中计划使用Infra模板替换现有的UXMON监控模板和相应监控策略。全面梳理现有监控模板和策略根据国开行的现实情况需求，重新定义和设置符合现有架构要求和更加科学的监控模板和监控策略。进一步满足国开行现在以及将来的监控和管理需求。OVO监控节点分组梳理和规划现在OVO监控的Server已经超过600台，数量比较大，但目前管理这些机器还是在同一层级进行，没有对节点进行规组，不便于管理，后期可以对此进行梳理和规划，如按照地理位置进行划分，或者按照应用进行划分。初步计划按照地理位置进行归组，如果能够提前获知所有节点盈盈归属情况，可以按照应用分属进行分组规划，如果开发运维组有分组运维任务计划，也可以按开行运维团队分组情况进行相应的服务器节点分组划分和建设。OVReporter配置目前生产中心的OVReporter只进行了简单的配置，只是为了收集OVO被管节点的几个基本性能数据到数据库，以满足能通要显示数据器性能数据的需要；如客户有需要，后面对OVReporter进行进一步的需求获取和规划，如数据采集的规划，报表的配置等。丰富OVO报表功能，详细设计，提高OVReporter输出效果和提供给开行运维团队更加实用的报表和数据等。X86平台监控部分建设生产中心Avmon监控系统。Avmon系统是HP一体化监控解决方案的主要监控系统，它可以监控硬件设备硬件故障，硬件状态；主机操作系统实施性能状态；同时还能监控数据库，中间件，应用进程等成活状态和使用情况的监控。由于当前国开行生产中心部分windows主机监控效果不理想，我们计划在2015年的项目中通过建设Avmon监控系统，并从现在OVO系统中的Windows主机迁移到Avmon平台来监控，实现对windows等pc服务器的实时性能状态，故障告警，以及syslog等监控。通过Avmon监控赛门铁克服务器的syslog和进程等监控。Avmon监控系统主要功能特点：Avmon实时性能监控：存储监控部分通过一体化监控方案解决HUS130监控支持问题由于HUS130系统太老旧，已经不再SE的支持列表中，我们通过Avmon一体化监控方案实现HUS130硬件故障的监控，Avmon通过SNMPtrap接收的方式实现HUS130存储的基本信息监控。SE系统优化，增加性能监控模块和需求目前SE监控系统主要集中在容量监控和管理，以及故障监控管理，和报表管理等功能，对于存储和SAN网络的性能监控能力较弱，缺少对交换机、存储的性能监控，2015年我们建议增强SE性能监控能力，并针对XP进行深化的性能监控，使用户更深层次监控XP性能信息和数据。在现有的基础上进一步扩展和深化存储管理功能，计划采购两个性能监控的licenseHPSEPerformancePackEntSWE-LTU（高端存储性能监控），在2015年的项目组完成3台hpXP高端存储的性能监控。同时对SE系统进行优化和梳理，监控节点数据的刷新，以及对SE设计的报表对优化处理等。告警集成部分将ovo告警信息和上级网管平台集成。通过和上级网管约定的方式实现OVO监控数据和上级网管系统集成，通过类似的方式将一体化监控Avmon的告警信息和上级网管系统集成，通过定制开发的方式提供支持和配置，按约定的方式上传数据和信息。告警上传告警上传国开行上级监控平台告警综合处理模块告警综合处理模块Avmon监控系统Avmon监控系统SE监控系统OVO监控SE监控系统OVO监控系统项目实施计划项目实施团队和相关职责本工程一旦立项，将成立项目领导小组，由用户方和惠普公司共同组成，其成员为用户方、惠普公司项目领导小组以及双方的项目经理，任何与项目相关的信息和问题，均可以通过惠普公司方的项目经理进行沟通。用户方项目人员职责角色设置职责描述任务阶段人员安排项目经理有效组织资源，组织、协调实施组成员工作；控制项目的总体实施进度；负责项目组之间的协调和沟通；主持召开项目会议，及时解决关键问题；向项目领导小组报告项目的实施进度；交付物签字验收。项目实施全程。领导角色主要体现在项目全程。项目的负责和协调人，协助项目实施，负责落实各项工作内部配合人员工作，内部审核、项目验收等。项目组成员整理并提供公司现有的文件体系于相关资料；协助并参与现状调研，配合必要的访谈调查和现场评估；按照时间要求填写风险评估各项表格；参与系架构设计和解决方案规划的制定与研讨参与项目文件体系的编写和讨论工作推进项目在组织中的运行项目全程。项目组核心成员，可包括：技术主管、质量主管、宣传主管、各部门运维管理员等。其他项目参与人员配合必要的现场调查、扫描、人工检查等；配合必要的人员访谈。配合进行风险评估项目实施现状调研和风险评估阶段。体系范围内各相关部门人员，可包括：各部门主要相关人员、IT应与运维人员等。惠普公司人员责任角色设置职责描述任务阶段人员安排项目经理有效安排资源，组织、协调实施组成员的工作；控制项目的总体实施进度；监督项目执行情况；纠正项目实施偏离，并推动顾问改革负责项目组之间的协调和沟通；定期召开审查会议，及时解决关键问题；定期地向项目委员会报告项目的实施进度；项目联络人。领导角色主要体现在项目全程惠普公司项目经理客户经理负责客户谈判；与客户协调商务事宜；保证项目实施中商务条款的落实；项目实施全程惠普公司客户经理系统架构师对项目关键点的总体把握，使项目过程与交付符合项目目标对交付成果进行审查项目阶段性关键点惠普公司技术顾问技术顾问负责实施项目各阶段所规定的项目内容负责上实施相关培训项目全程。惠普公司技术顾问项目助理负责顾问方项目实施过程文件的管理负责记录会议纪要、访谈纪要，相关资料的录入和排版协助项目管理相关工作项目实施全程。惠普公司项目助理项目实施计划由于项目启动日期未确认，该计划按2015年01月01日启动制定，整个项目计划实施4-5个月。

任务子任务开始日期完成日期所需时间环境调研环境调研2015/1/12015/1/22需求调查和再确认2015/1/12015/1/22方案准备2015/1/52015/1/62生产中心OVOserver升级技术准备，安装介质获取，license激活2015/1/72015/1/14OMU数据备份，回退方案设计、检查和确认2015/1/152015/1/29OMU9.10双机环境升级到OMU9.202015/1/302015/2/20数据恢复以及测试和验证2015/2/212015/2/28怀柔灾备OVOserver升级技术准备，安装介质获取，license激活2015/1/72015/1/8OMU数据备份，回退方案设计、检查和确认2015/3/12015/3/12OMU9.10环境升级到OMU9.202015/3/132015/3/27数据恢复以及测试和验证2015/3/272015/3/2优化、梳理、替换生产中心OVO监控模板和策略方案设计和准备，回滚方案2015/1/12015/1/2Infra模板的部署2015/1/12015/1/2Infra策略配置和下发2015/1/12015/1/2逐一测试和验证2015/1/12015/1/2优化、梳理怀柔灾备OVO监控模板和策略Infra策略配置优化设计2015/1/12015/1/2逐一测试和验证2015/1/12015/1/2生产中心OVO监控节点分组梳理和规划分组方案设计和规划2015/1/12015/1/2分组划分2015/1/12015/1/2分组划分之后组策略设计和配置2015/1/12015/1/2测试验证2015/1/12015/1/2怀柔灾备OVO监控节点分组梳理和规划分组方案设计和规划2015/1/12015/1/2分组划分2015/1/12015/1/2分组划分之后组策略设计和配置2015/1/12015/1/2测试验证2015/1/12015/1/2生产中心OVReporter配置环境调研2015/1/12015/1/2当前配置优化2015/1/12015/1/2数据采集规划配置2015/1/12015/1/2报表管理配置2015/1/12015/1/2测试验证和问题处理2015/1/12015/1/2建设生产中心Avmon监控系统环境调研和方案准备2015/1/12015/1/2Avmon系统建设2015/1/12015/1/2Avmon纳管Windows节点以及pc服务器2015/1/12015/1/2赛门铁克监控支持开发2015/1/12015/1/2赛门铁克设备纳管和配置2015/1/12015/1/2Avmon界面视图配置2015/1/12015/1/2Avmon监控告警策略配置2015/1/12015/1/2HUS130监控实现定制开发和告警配置2015/1/12015/1/2问题处理和其他定制开发2015/1/12015/1/2逐一测试和验证2015/1/12015/1/2告警集成，告警和开行上级网管平台集成调研与设计2015/1/12015/1/2OVO集成接口定制开发2015/1/12015/1/2Avmon集成接口定制开发2015/1/12015/1/2集成测试和联合调试2015/1/12015/1/2其他定制开发和问题处理2015/1/12015/1/2整体测试2015/1/12015/1/2生产中心SE升级以及功能优化升级方案以及回退方案设计2015/1/12015/1/2SE升级实施2015/1/12015/1/2功能优化，性能监控配置2015/1/12015/1/2报表优化2015/1/12015/1/2测试验证2015/1/12015/1/2怀柔灾备中心SE功能优化SE功能优化设计2015/1/12015/1/2性能监控配置2015/1/12015/1/2其他优化项2015/1/12015/1/2项目管理汇报验收项目培训2015/1/12015/1/2项目验收和文档准备2015/1/12015/1/2维护与技术支持紧急故障支持，售后巡检、问题处理2015/1/12015/1/2项目实施管理控制惠普公司为本项目将指定项目经理进行项目管理工作，主要包括进度管理、变更管理、质量管理、沟通管理、问题和风险管理等方面。进度管理惠普公司采用科学的方法将用户实施的要求与项目各阶段的工作内容相结合制定切实可行的工程实施计划，将每一项工作细分到每一人，且每一项细分的工作周期都不大于一周，每一项工作都有明确的检验标准。项目经理每周都应该进行项目进展回顾，发现问题，解决问题。以确保项目严格按计划执行。为了保证项目进度的要求，惠普公司的项目相关人员会做到：项目经理定期提交一份项目进度安排，经项目领导小组批准；在每次项目例会上，项目经理需要与相关负责人员讨论项目进度情况，对不能按时完成的部分要及时制定方案，及时处理；在每次客户例会上，项目经理必须向客户汇报项目进度情况，如果有严重的延时，则需要向项目领导小组汇报，以便寻求解决办法；更改后的项目计划必须经管理委员会通过方可实施；变更管理项目变更将按照惠普公司的“项目变更控制流程”执行。项目变更管理的内容包括项目的变更申请、变更评估、申请审批、变更实施（如若通过审批）。项目的任何参与方（者）在确定变更的必要性时需要填写《变更申请表》向上一级项目经理或项目领导提出变更申请。请求的范围可涉及项目的内容、时间计划、交付物、资源、技术规范和标准等诸多方面。申请人可是评估方的项目组成员，或者委托方项目组成员。项目评估变更影响应考虑所有受到影响的项目的各个方面，如：对交付物影响对进度的影响对成本的影响对风险的影响对资源的影响对付款进度的影响项目经理依据以下变更批准权限范围来进行相应的上升报告和获取相应的审批，并将变更记录存放于项目文档中。变更范围变更批准权限项目工作局部调整，项目工作范围不变项目经理项目工作范围变化，不影响工期、成本、交付物项目领导小组项目工作范围变化，影响工期、成本、质量、交付内容项目总监、项目领导小组项目工作局部调整，项目工作范围不变项目经理问题处理执行人解决问题，记录问题处理状态，解决后及时反馈给问题负责人项目变更申请不管得到批准还是拒绝，都意味着各方对批准或拒绝后的影响有了共识并决定接受。各方将协调调整项目计划和其他影响到的项目文件，安排资源，确定变更行动计划和责任人，实施此变更，并填写变更实施报告和存档。评估方项目经理将变更申请、变更批准和变更实施报告存放于在项目文档中。质量管理质量管理包括两个方面：项目实施过程、项目实施的交付成果。本项目是咨询类项目，主要交付物是文档资料，包括：各类过程文件和阶段性报告等，通过文档评审活动来完成质量保证。本项目文档评审活动包括三个层面：1）、同行评审2）、项目组评审3）、管理层评审具体可参见项目内容与方案中各阶段的说明。项目经理和系统架构师定期跟踪项目实施过程的各项任务的执行及其质量，检查和督促各项评审活动的执行，及时发现项目工作中的问题，并通过评审总结报告、项目周报等形式向各项目组成员汇报质量活动的结果。沟通管理本项目的沟通方式主要包括：会议：会议类型参加者会议主要目的项目开工大会委托方项目组全体（领导小组和项目小组）委托方用户代表评估方项目组、项目总监、项目经理、主要成员对项目目标、项目完成的衡量标准、项目主要交付物等达成是共识审查通过项目计划得到双方高层对资源投入的承诺达成就沟通模式和策略的共识项目进程每月例会委托方领导小组、组长、主要成员、项目组全体报告项目进程、阶段性成果解决在项目层面不能解决的问题确定项目需要改进的方面确定纠正措施并指定责任人项目进程每周例会评估方/委托方项目组全体成员（由甲方评估召开范围和频度。）总结项目的现状、协调项目工作、沟通交流工作结果分析项目风险，提出应对措施。审阅、评估、批准项目变更请求，检查已批准变更请求之实施状态。阶段结束回顾会议项目领导小组主要成员审核、确定项目组提交的相关交付材料、阶段成果、下阶段工作计划在阶段结束时回顾项目进程、分析项目趋势，决定项目进度计划基础值是否需要调整进行阶段性验收项目结束会议项目组全体（包括委托方、评估方项目组全体）总结项目绩效总结项目经验教训确认项目遗留问题，决定跟进计划和责任人问题解决会议变更处理会议项目组相关人员已解决问题为宗旨，分析问题原因，寻求解决方案，在必要时升级问题分析变更影响，处理变更在每次会议之后，相关责任人将发出会议纪要，对会议中达成地共识、讨论或未解决的问题、行动计划予以记录。报告项目主要将采用的报告类型如下。报告的正式语言为中文。报告类型分发群体周报告项目本阶段的成员月报告全体项目组成员项目总结报告全体项目组成员会议纪要应参加会议的人员（包括缺席者）日常通信项目采用电子邮件和传真为正式的日常沟通手段。正式语言为中文。问题和风险管理对项目实施中出现的技术问题和潜在的风险进行管理控制，包括识别、评估、处置等，避免对项目工作造成影响。项目经理收集或项目成员提出相关的问题和风险，记录到问题和风险管理表，由项目经理或系统架构师组织分析和提出处理措施，分派任务并跟踪处理状态，通过项目周报、邮件或会议形式将当前的重点问题及处理状态通知到项目相关人员。项目验收项目成果的提交，是指本技术规范中所要求的所有技术文件的电子介质、纸质介质及项目软件产品的全部提交。只有该项目所有成果均提交甲方后，项目实施方才能向甲方提出项目成果验收申请。项目成果均提交甲方后，项目实施方向甲方提出验收申请，协助甲方组织项目验收小组，验收通过后由验收小组出具验收证明，在甲方认可的条件下，可以执行竣工验收。项目风险管理风险管理计划是项目管理计划的组成部分之一，基于项目启动前的风险评估、分析和减负而产生。风险管理是一个重复的过程，从项目开始时贯穿整个项目生命周期。以下几个部分构成风险管理过程：在项目开始时，惠普和用户方必须对项目组中参与风险管理的人员和责任达到共识。我们将确定何时和如何重新评估风险及报告风险管理状态。通常风险评估是根据每周的项目组进展报告会议的议程来进行的，但必要时要召开专门会议评估和管理风险。项目经理总结项目组的风险评估并向项目发起人报告风险发现情况。风险分析风险分析是一个持续实施的过程。在一个项目从始到终，任何新的或变更的风险应重新进行风险分析。对每一个风险确认应完成以下的风险列表和评估表：风险描述风险影响类型和可能影响的日期风险告警标记风险可能性潜在的和可能的风险成本风险优先级风险确定确定项目中潜在负面结果的不确定性。在项目生命周期中尽可能早的确定风险并存放在风险评估报表中，同时风险确定要在项目生命周期中持续进行。在开始项目风险确定时，所有项目组成员有责任去发现自己负责部分工作中的潜在风险，并在每周的项目组例会上提交，或者在风险比较紧急的情况下直接提交给项目经理。通过实现软件和技术结构的经验，惠普设计了一个风险评估报表由以下几类构成：与运行支持相关的风险。与应用操作相关的风险。与人力资源成本相关的风险。与项目实施时间相关的风险。与技术使用相关的风险。每一类列出可能的风险项目，并询问客户此项风险在项目中作为低／中／高风险考虑。这个评估或者由几个关键小组成员进行并交给项目组讨论，或者由关键的项目组成员在会议上讨论并记录下共同的评估结果。在这些评估会议中，新的风险项目要加到风险评估报表中。降低风险降低风险即采取行动去除、减少、最小化项目风险的影响。通过风险分析，形成一个风险降低计划，形式为风险降低策略表，其中包括一系列为项目成功而采取的最小化风险影响的行动，针对每一个风险都指定一个负责人，由负责人负责跟踪风险状态并随时更新风险降低计划。对于那些影响低、可能性低的风险一般不需要制定风险降低计划，但是这些风险必须要监控，避免发展或转化为高风险。对于需要降低的风险，有两个降低策略需要考虑：预前处理策略：通过清除、减少或避免风险来最小化风险带来的威胁。意外处理策略：在情况发生时采用一个意外处理计划可以最小化风险的影响。风险降低控制在整个项目过程中，为了有效的管理风险，如果需要，项目经理需执行下面的活动：实施风险降低计划，