装饰综合项目工程资金使用专题计划保障专项方案及成本控制

针对芜湖星隆国际城一、二期工程公共空间装饰工程施工一标段项目，为保障财务资金有效使用，必需从资金使用及保障、成本控制两方面来加强。一、资金使用保障方案（一）、针对资金使用计划提出处理方案：1.假如出现预付款扣除和进度款支付晚于施工进度情况时，本企业将发挥本企业在银行信誉良好及本企业自己贮备量大、流动资金量大优势，提前为本工程预留足够贮备资金，以确保工程顺利进行。2.本工程材料款是占总费用大部分，故在材料订购中关键关注材料款付款条件。争取进度款可推迟，确保和业主支付工程进度同时，从而减轻资金压力。（二）、资金风险控制针对本施工项目可能碰到资金风险分析及控制方法以下：材料价格上涨针对可能出现材料价格上涨，应正确方法为提前做好订货及协议签署工作，并可考虑在开工前即和材料供给上协商签署合作意向书，先行落实单价及备货工作。并在预算和成本计划中考虑此项风险费用。人工价格上涨本工程施工时间包含到年底，且面临冬季施工。依据以往经验此时间段肯定将碰到人工价格上涨。本企业在资金计划中已经考虑了此项费用。针对这一特点，我方还计划在开工后先行确定备用劳动力状态，提起准备好充足劳动力资源，做到有备无患，避免人员担心带来人工费用超预算增加。回收工程款延误工程付款延误是大多数项目会碰到问题，针对这一原因本企业财务部会在评定资金需用量后，提供充足周转资金，保障工程材料、人工及管理费用正常使用，决不因资金原因拖累工程进度。且在工程施工中严格按业主、总包、监理相关付款条件实施，避免因本身资料问题或其它原因造成工程款付款延误。预算失误，报价低或缺乏内容本企业在投标报价及协议签署后均会对施工内容、范围、报价做全方面审查，尽可能避免这类失误出现。且对于投标报价中可能出现预算失误、报价缺项等问题，本企业一向做法是优先确保业主满意，对于本企业原因造成成本损失，本企业将无条件负担，绝不因这些原因延误工程施工。施工内容、范围增加施工内容、范围增加在工程施工中也属于常见现象，工程增加部分费用支付往往滞后于施工。针对这一点，本企业将在需求增加资金评定后由企业提供充足资金支持。优先确保施工顺利进行。（三）、资金计划管理方法及保障方案项目施工中，利用绘制“资金使用和时间进度计划”S型曲线，特定工程进度计划对应着不一样S型曲线。由最早时间、最迟(必需开始或完成)时间相对应两条S型曲线,便组成了“香蕉图”，利用该“香蕉图”作为控制界限,在实施过程中将资金实际支出情况和资金计划比较,利用偏差分析分析方法,分析造成偏差原因、采取对应方法、给予纠正.从而,确保计划目标实现。项目财力合理使用是工程按进度计划顺利施工保障，做好项目成本控制和使用是项目降低成本，提升综合效益基础。1、合理收取工程款严格遵照协议条款中相关付款条文，依据要求提供必需付款依据，请业主、监理工程师审核。统计工作基础是实事求是，决不高估冒算，对设计变更增加工作量实事求是地经过监理工程师、业主审核，在审核基础上结算价款。2、合理使用工程款（1）确保项目标资金使用是确保工程顺利进行先决条件。为此企业在资历金使用上果断做到专款专用，不属于企业使用资金决不占用。（2）在抓计划基础上做好调度工作，决不因计划不周造成物资积压，使资金无法发挥效益，抓好材料费用控制使用是做好财力使用基础。3、合理调度工程款若业主方按协议要求资金一时不能到位，不能所以而拖延工期或影响工程质量。我方将千方百计调度项目外资金确保工程顺利进行。4、资金使用其它方法及要求1）管理方法：制订具体管理制度，安排专题责任人员，依据项目管理分工制订责任制，将管理职责落实到人。2）技术方法：合理安排施工工序，优化施工方案及技术方案。经过深化设计，在确保工程整体要求情况下，合理节省成本。3）协议方法：在材料采购等方面制订资金压力较小付款条件。并依据进度计划明确计划延误责任。4）组织方法：配置资金管理人员，明确资金管理组织机构。5）资金管理其它要求：项目生产资金必需专款专用；安全生产相关资金必需在开工前全部到位，且不能以任何名义挪做她用；资金使用采取审批制度，项目经理作为现场资金使用唯一审批人；加强计划管理，分析资金风险，提前准备好资金风险应对方法。二、成本控制（一）控制标准1、全方面控制标准（1）全员控制。建立全员参与责权利相结合项目成本控制责任体系：项目经理、各部门、施工队、班组人员全部负有成本控制责任，在一定范围内享受成本控制权利，在成本控制方面业绩和工资奖金挂钩，从而形成一个有效成本控制责任网络。（2）全过程控制。成本控制贯穿施工过程每一个阶段，每一项经济业务全部要纳入成本控制轨道。常常性成本控制经过制度确保，不常发生“例外问题”也要有对应方法控制，不得疏漏。2、动态控制标准（1）项目施工是一次性行为，尤其强调项目成本中间控制。（2）在施工开始之前进行成本估计，确定目标成本，编制成本计划，制订和修订多种消耗定额和费用开支标准。（3）施工阶段重在实施成本计划，落实降低成本方法，实施成本目标管理。（4）成本控制随施工过程连续进行，和施工进度同时，不能拖延。（5）建立灵敏成本信息反馈系统，使成本责任部门能立即取得信息、纠正成本偏差。（6）阻止不合理开支，把可能造成损失和浪费苗头消亡在萌芽状态。（7）完工阶段成本盈亏成定局，关键进行整个项目成本核实、分析、考评。3、开源和节流相结合标准（1）施工生产质量、进度、安全全部对工程成本有很大影响，所以施工生产既是消耗资财人力过程，也是发明财富增加收入过程，其成本控制应坚持增收和节省相结合标准。（2）要求做到：每发生一笔金额较大成本费用，全部要核查有否对应预算收入，收支是否平衡。（3）常常性成本核实时，要进行实际成本和预算收入对比分析，纠正项目成本不利偏差。（4）严格控制成本开支范围、费用开支标准和相关财务制度，对各项成本费用支出进行限制和监督。（5）提升施工科学管理水平，优化施工方案，提升生产效率、降低人、财、物消耗。（6）采取预防成本失控技术组织方法，阻止可能发生浪费。（7）实施成本控制和质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工损失、降低质量成本，降低并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失费用支出发生。（8）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。施工组织设计及施工预算编制施工组织设计及施工预算编制成本计划成本估计施工安排、资源供给施工施工原始资料统计整理成本计算对预算差异分析原因工程结算预算改善成本对策成本控制成本分析成本核实（三）各岗位成本目标责任制（1）项目经理1）作为施工项目成本控制责任中心，全方面负责项目成本控制工作；2）负责成本估计、决议工作，主持制订、审核项目目标成本、成本计划和降低成本技术组织方法计划；3）建立成本控制责任体系，和各职能部门（人员）班组签署成本控制责任状，并监督实施情况。（2）计划管理员1）估计成本，编制成本计划；2）会同财会部门进行成本计划综合平衡。（3）预算员1）编制施工图预算、施工预算，提供各单位工程、分部分项工程各成本项目标预算成本资料；2）监督对外经济协议履约情况，搜集工程协议变更资料，搞好索赔工作，立即办理增减账，确保工程收入；3）负责劳务结算和对外结算工作，控制费用支出。（4）技术责任人1）审查各级部门所提技术组织方法，汇总编制项目标施工技术组织方法计划；提出有效技术上降低成本方法，负责落实，提供报表；2）选定经济合理施工组织设计；3）合理确定施工现场部署，降低二次搬运费等支出；4）确保工程质量，降低质量成本，避免返工损失；5）严格施工安全控制，确保安全生产，降低事故损失。（5）材料员1）编制降低材料成本方法计划；2）控制材料采购成本，合理安排贮备，降低材料管理消耗，降低资金占用；3）严格实施进料验收、限额发料、周转材料回收利用制度；4）负责材料台账统计，提供材料耗用报表，考评材料实际消耗。（6）机械设备管理员1）编制机械台班使用计划和降低机械使用费方法计划；2）提供各类机械台班实际使用资料，合理使用、节省台班费用；3）加强机械设备管理、保养、维修，提升机械设备完好率、使用率；4）控制外租机械租赁费用。（7）质量员1）编制质量成本计划，进行全方面质量成本控制；2）确保工程质量，降低质量成本，避免降低返工损失。（8）行政管理人员1）编制管理费用节省方法计划；2）合理精简项目管理人员、服务人员，节省工资性支出；3）实施费用开支标准和相关财务制度，控制非生产性开支；（4）管好行政办公用财产物资，预防损坏和流失。（9）成本核实员1）编制项目管理费用计划和成本降低计划；2）建立月度财务收支计划，依据施工需要平衡调度资金，控制资金使用；3）根据成本开支范围、费用开支标准、相关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出；4）对成本进行分部分项，分阶段和月度考评分析，发觉问题立即反馈；5）帮助项目经理检验考评各部门班组责任成本实施情况；6）立即核实成本，编制成本报表。（10）施工队1）项目经理和施工队签署承发包劳务协议，合理确定估点工数量百分比；2）按协议要求支取劳务费，成本节省和超支自负；3）以签发施工任务单、限额领料单形式控制三、控制成本降低造价方法（一）以施工图预算控制成本这种方法是以施工图预算为依据，根据“以收定支”标准控制各项直接费用支出。1、人工费控制（1）制订合理和科学施工方案，使各工种有序交叉作业，降低和消除误工现象。（2）确定各类周转材料合理损耗。实施工种承包制，人工消耗实施定额含量制，每个月进行内部核实。（3）各管理技术人员均分工明确、责任到位，并发挥各人潜力，使她人产生最大工作效率。（4）严格控制施工现场工人人数，根据各分项工程施工次序，确定所需工人人数，做到各就其事，各尽其责。（5）制订严密合理工人安排表，避免出现滞工、误工现象。2、材料费控制在实施“量价分离”方法计算工程造价条件下，“三材”价格随行就市；地方材料采购成本，以预算价格进行控制，材料消耗数量，经过限额领料制度控制。（1）严格实施“协议法”—事优异行“货比三家”，确定供给商后，各类进场材料质量、品种、数量、价格必需和原签协议相符，不然拒收或拒付。（2）按工料分析实施现场班组长领料制度，每个月进行成本核实。（3）下料按提审后翻样单操作，恪守“长料长用，短料短用”节省标准，最大程度地降低现场材料损耗。（4）材料采购坚持直接从厂方进货，降低无须要中间步骤，坚持按最低价采购。（5）从信誉良好并长久合作厂商选购多种材料，将材料价格控制住。3、其它直接费控制依据直接费所包含内容，可从施工图预算中分析出中小型机具费等，以此来控制其它直接费所含各项费用支出。（二）加强基础管理，控制成本支出1、建立成本目标管理体系，增强项目经理部全员成本观念。2、建立多种台帐，实施监督控制依据日常成本核实控制需要，建立多种台帐，实施有效监督控制，确保降低成本目标实现。3、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞（1）工地制订专员值班和门卫责任制，降低一切非正常人为损失。（2）现场施工用电用水杜绝浪费。（3）在材料现场管理上，制订完善材料管理制度。（4）在施工现场，严禁材料随意堆放，全部材料有仓库统一管理，全部材料领用全部须经过申请，登记，立案，审批过程，申请还需写明材料规格型号，数量及用处。（5）现场一切余料应立即归库，并加以整理，组合，方便合理利用。（6）在材料运输、装卸、搬运过程中，严格管理，坚持安全第一，避免材料破损、毁坏。（7）重申“前道工序为后道工序服务”要求，做到“工完场清”且质量“三检”（自检、互检、复检）降低返工、费料损失。（三）实施业务系统化管理和业务交圈，控制成本依据进度计划，适时进行成本分析，预防成本盈亏异常，才能有效控制成本。具体做法是依据工程进度，完善进入项目中各项资源消耗情况统计，这就能够在预算——计划——材料——定额——统计——财务等各业务中，以成本控制为根本，定时进行成本分析，实现量、价业务交圈，预防盈亏异常，有效地控制成本支出。在本工程中，施工图预算提供材料量、价信息，在各项业务管理中做到信息共享，并依据各自业务台帐中反应出材料量、价进行对比，定时进行成本分析，对于材料用量和价款出现盈亏异常时，要立即汇报，查找原因，加以纠正，发挥各业务职能在材料成本控制中监督和管理作用，立即办理施工中出现多种变更洽商，预防疏漏，控制成本支出，达成降低成本目标。（四）合理划分成本指标，分解风险首先企业对项目部下达科学合理项目管理成本目标。项目管理目标确定后，采取内部模拟市场和施工生产方法两层分离方法。施工生产方法采取劳务承包，这么实质上对项目成本进行了切块划分，明确各自成本控制目标，加强成本管理。施工中以协议形式确定劳务承包费用支出，从而来控制目标成本，在施工过程中需注意严格控制协议外成本支出，并将工程质量、进度、安全、文明施工目标和劳务承包等挂钩，以免增加整个成本支出。内部模拟市场管理中，项目经理