如何制定目标和绩效管理考核

制订目标有一个“黄金准则”——SMART标准。SMART是英文5个词第一个字母汇总。好目标应该能够符合SMART标准。S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体语言清楚地说明要达成行为标准。明确目标几乎是全部成功团体一致特点。很多团体不成功关键原因之一就因为目标定模棱两可，或没有将目标有效传达给相关组员。示例：目标——“增强用户意识”。这种对目标描述就很不明确，因为增强用户意识有很多具体做法，如：降低用户投诉，过去用户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或1％。提升服务速度，使用规范礼貌用语，采取规范服务步骤，也是用户意识一个方面。有这么多增强用户意识做法，我们所说“增强用户意识”到底指哪一块？不明确就没有措施评判、衡量。所以提议这么修改，比方说，我们将在月底前把前台收银速度提升至正常标准，这个正常标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。M（Measurable）——可衡量性衡量性就是指目标应该是明确，而不是模糊。应该有一组明确数据，作为衡量是否达成目标依据。假如制订目标没有措施衡量，就无法判定这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大约有多远？”团体组员回复是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团体目标所产生一个分歧。原因就在于没有给她一个定量能够衡量分析数据。但并不是全部目标能够衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质目标就难以衡量。比方说，“为全部老职员安排深入管理培训”。深入是一个既不明确也不轻易衡量概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏全部叫“深入”？改善一下：正确地说，在什么时间完成对全部老职员相关某个专题培训，而且在这个课程结束后，学员评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待结果。这么目标变得能够衡量。A（Acceptable）——可接收性目标是要能够被实施人所接收，假如上司利用部分行政手段，利用权利性影响力一厢情愿地把自己所制订目标强压给下属，下属经典反应是一个心理和行为上抗拒：我能够接收，不过否完成这个目标，有没有最终把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了时候，下属有一百个理由能够推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”领导喜爱自己定目标，然后交给下属去完成，她们不在意下属意见和反应，这种做法越来越没有市场。今天职员知识层次、学历、自己本身素质，和她们主张个性张扬程度全部远远超出以前。所以，领导者应该更多吸纳下属来参与目标制订过程，即便是团体整体目标。R（Realistic）——实际性(合理性)目标实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，首先领导者乐观地估量了目前形势，低估了达成目标所需要条件，这些条件包含人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团体环境原因等，以至于下达了一个高于实际能力指标。另外，可能花了大量时间、资源，甚至人力成本，最终确定目标根本没有多大实际意义。示例：一位餐厅经理定目标是——早餐时段销售在上月早餐销售额基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱概念，假如把它换成利润是一个相当低数字。但为完成这个目标投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际目标，就在于它花了大量钱，最终还没有收回所投入资本，它不是一个好目标。有时实际性需要团体领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目标就是打败竞争对手，所以尽管取得并不那么高，但打败竞争对手是关键目标。这种情形下目标就是实际。T（Timed）——时限性目标特征时限性就是指目标是有时间限制。比如，我将在5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定时间限制。没有时间限制目标没有措施考评，或带来考评不公。上下级之间对目标轻重缓急认识程度不一样，上司着急，但下面不知道。到头来上司能够暴跳如雷，而下属认为委屈。这种没有明确时间限定方法也会带来考评不公正，伤害工作关系，伤害下属工作热情。Q:薪酬管理是一个让我很头疼问题，

我们是做互联网软件开发行业，按理来说我们主动来咨询用户还不算少，每单用户在1000到8000元之间样子，假如有能力加上运气好还能够拿下几万元单子，一千和两三千用户居多部分，关键在于销售人员能把这些用户拿下，现在销售人员不多就两三个人，不止一次跟我反应，说我给她们定业绩任务太高了，不好完成，意思是想要降低业绩任务。我初步定是月业绩1.5W元，1W以下只有底薪无分成，底薪在这个城市也不算低1200元，可她们反应说1W也极难完成，用户们全部嫌价格高什么，可实际上我们产品在同行业中是比较优异，价格也全部差不多，综合起来我们产品性价比还是不错，可是销售人员反应她们完成这么业绩很困难，这情况下该怎么办，怎么跟她们说？

我以后反思了，我定这个任务并不算高，也并不离谱，因为同时领导等级也在做销售，而且是抽闲时候做全部能够完成一两万，也跟比较懂行这个有点关系吧，

这么销售人员应该怎样带呢？初入管理咨询这个问题，请大家不要见笑，还望多多指点！

假如真应了她们把任务压低，那么我们经营起来就没什么利润可谈了A:不需要把任务压低，你需要是把业务人员激情调动起来，她们缺乏一个工作激情，缺乏以单位为家思想。只想是自己安逸，工作要有一套管理机制。合理制约。相信对你会有帮助。你最关键是有资金制，奖优罚懒，合理调整。加强培训力度《销售目标制订标准》销售目标不仅仅只是确定了销售人员工作任务，而是依据企业愿景制订行动纲领。所谓愿景是企业为销售人员描画漂亮蓝图，销售人员看到了前景机会，在挫折和挑战面前便会勇往直前。所以销售目标既源于愿景，又是实现景手段。服装企业要充足意识到销售目标是销售人员行动纲领，在此基础遵照一个“黄金准则”，即SMART标准。文化衫批发1．Specific．一明确性．明确性就是指销售人员能清楚地知道自己要达成怎样目标。这一点包含层含义：首先，企业要能用清楚具体文字或语言来说明销售目标；其次，企业将销售目标有效地传达给销售部门和销售人员。销售目标描述不明确，就法对销售部门或销售人员完成情况进行衡量和评判。很多中小服装企业在场上摸打滚爬，随波逐流，知道要挣钱，要发展，但并没有明确企业目标，对言队伍也提不出确切销售目标。对销售目标没有清楚概念销售人员，销售怍也极难收到理想效果。2．Measurable-——可衡量性‘本文出自武汉广告衫：销售目标尽可能是能够衡量，最好是以数据形式对销售目标进行量化。例本年度该品牌服装销售额要突破2个亿，销售增加率达5；|；，市场拥有率达名，开设加盟店50家；而不能模糊泛泛地说今年销售额要比去年大幅提升，占一定市场拥有率，尽可能多开加盟店。可量化销售目标能够使销售人员愈加有数，对销售人员绩效评定也更含有参考性和客观性。但实际销售工作有些销售目标在企业某一时段还无法进行衡量，如销售人员和用户关系维青况、对品牌形象和声誉维护等，就极难用量化指标进行衡量。当然，企业也应给足够重视。3．Accede一可接收性可接收性是指企业所制订销售目标是销售部门和销售人员所能接收。服装企业销售主管人员不能只依靠行政手段，或利用权力单方面地向销售人员施压，不然销售人员会在心理上和行为上产生抗拒。所以企业或销售经理在制订销售目标时，一定要和销售人员进行沟通、达成共识。很多传统“控制型”服装企业，销售目标是由老板或销售经理自己制订，然后分配下压给销售人员去完成，并不会太多地考虑销售组员想法和反应，而现在，销售人员知识层次、学历素质全部大大提升，这么往往会挫伤销售人员主动性。所以服装企业销售人员流动性较强也往往基于此。4．Rationaty一合理性销售目标可接收性很大程度上取决于企业所制订销售目标是否可行、可操作、可实现，也就是指销售目标合理性。很多服装企业销售目标是由老板或销售经理依据以往销售经验确定，缺乏一定科学性。不合理表现在两个方面，首先是销售目标定得太高，企业乐观地估量了目前形势，低估了实现目标所需要条件，如销售队伍还不成熟、信息管理系统不健全、企业资金运转不畅等，不管是人力、财力还是物力全部会影响销售目标实现。过高销售目标，令人高不可攀，无法实现，便失去了制订目标意义。其次是销售目标定得太低，企业对目前形势缺乏正确评判和信心放大了实现销售难度，而使目标定得过低，以致失去了良好销售时机，并对销售人员而言，也失去了激励意义。另外需强调是，销售目标合理性还表现在需综合衡量上，假如，企业目前关键目标是打败竞争对手，而采取了低价策略或增加了服务项目，这么势必会影响销售利润，但假如击败了竞争对手，其目标也是实现了。5．Timed一实效性最终，需指出是销售目标是含有时间限制。服装市场改变莫测，企业经营是动态过程，此时非彼时，销售目标也应依据某一时段内外环境而提出。另外企业制订销售目标通常会有长久目标、中