如何对职能部门进行绩效管理考核经典案例解析

怎样对职能部门进行绩效考评【引言】怎样对职能部门进行绩效考评？这个问题一直是人力资源管理者难题。职能部门，比如财务部、办公室、人事部、行政部等，工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点造成对职能部门绩效考评一直是企业管理者头疼问题。另外，因为大部分工作事项缺乏明确标准要求，在具体实施过程中，考评人员主观原因影响较为严重，也常常会出现推诿扯皮现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，努力争取建立一套完善绩效考评体系，不过，一旦包含到职能人员绩效考评就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考评体系也一直不能完善。多年来，“量化指标”受到很多管理者推崇，不过，面对杂乱无章事务性工作，怎样设计量化指标？是不是量化了考评指标，就能够做到公平、公正考评呢？是不是量化了考评指标，职能部门绩效考评难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门绩效考评中，也碰到了这些难题，再加上国有企业部分特殊性，该企业对职能部门绩效考评过程中，“大锅饭”、推诿扯皮现象也更为严重。面对该企业特殊性及职能部门绩效考评难题，人力资源教授—华恒智信是怎样有效化解呢？下面结合实际案例进行具体叙述：山东省某烟草专卖局关键负责专卖执法、卷烟经营等工作，企业现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职员近人。多年来，企业发展快速，营业额逐年上升，逐步由增加型企业转变为成长型企业。企业快速发展给企业管理水平带来了新要求，而绩效管理作为构建企业关键竞争力、促进企业由增加型向成长型转变有力管理工具，也得到企业决议层高度重视。在实际管理过程中，该企业对绩效管理体系搭建进行了主动探索，经过数十年努力，该企业绩效管理体系取得了一定成效，已经建立了相对较为完善基层业务单位绩效管理体系。不过，对企业下属十多个职能部门（包含财务部、办公室、人事部、行政部等）绩效考评仍存在一定问题，各部门考评成绩基础无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分职员埋怨考评不公平。而企业领导层对绩效管理体系搭建很重视，且为保障绩效考评公平性，该企业成立了考评小组，考评小组组员关键由各部门职员兼职。该企业现行绩效考评指标体系是由各部门基于本身工作职责进行梳理，其考评标准不明确，更多是定性描述，其中，对于下属十多个职能部门绩效考评关键以考评人员打分为主。多年来，在领导大力支持下，该企业绩效考评开展如火如荼，不过，企业领导发觉即使十多个部门工作量、工作质量有显著差异，但各部门绩效考评得分却一直以来相差无几。这也难怪，因为是国有企业，考评者和被考评者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考评者扣分。面对每次提交上来几乎没有任何差异绩效考评成绩单，企业领导大为恼火，于是明确要求严格实施绩效考评标准，各部门考评成绩必需有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门考评出现“轮番坐庄”现象，即考评小组和被考评部门约定每个考评期内各部门考评得分排名情况，各部门轮番得分最高或最低。多个月过去了，各职能部门正暗自得意时候，领导又发觉了绩效考评得分“马脚”。在领导再次严格要求下，考评小组不得不严格根据绩效考评指标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、常常加班部门，往往是扣分最多部门，而工作清闲部门，反而得分最高，真可谓“洗碗越多、打碗越多”，引发职员强烈不满。经过深入分析和调研，管理咨询顾问指出，绩效管理几乎被奉为现代企业管理“圣杯”，其作用在于调动职员工作主动性，提升组织绩效，促进企业战略发展目标实现。然而，职能部门绩效考评一直绩效管理体系搭建过程中难题。因为工作繁琐、无定形，职能部门绩效考评形式化往往较为严重。经过对各层级管理者及职员深入访谈，和对该企业管理现实状况仔细调研，华恒智信顾问教授团体发觉该企业职能部门绩效考评问题关键集中在以下多个方面：（1）绩效考评指标制订不合理，无法有效表现部门关键工作职责。该企业现行考评指标是由各部门自行制订，再由考评部门审核确定。绩效考评指标制订过程中，即使一再强调要依据工作职责和步骤制订关键指标，不过各部门自行制订考评指标大部分仍是“不轻易被扣分”指标，严重偏离部门职责关键，其选择考评指标无法有效表现该部门关键工作职责，更无法促进工作绩效提升。（2）考评指标难以量化，考评标准模糊，无法给绩效考评提供依据。考评指标量化是确保绩效考评公平、公正手段之一，不过因为职能部门工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考评指标量化更是无从下手。各部门在制订考评标按时，为了避免被扣分，所指定考评标准全部是“不轻易犯错”标准，且多为定性描述，造成绩效考评实施缺乏有力依据。另外，因为考评小组组员是由各部门职员兼职，常常会出现“外行人考评内行人”现象，再加上人情原因，考评中推诿扯皮现象也较为严重，绩效考评公平、公正难以得到保障。（3）考评体系不完善，无法表现各部门之间工作量差异。因为各部门工作职能定位有所不一样，再加上部分部门工作分工历史原因，该企业下属十多个职能部门工作量存在显著差异。不过，现行绩效考评采取扣分制，即达不到工作要求或是工作中出现差错就扣除对应分值，这就造成工作越繁重部门工作失误越多，扣分值也越多，而工作清闲部门，则轻轻松松拿高分。（4）绩效考评数据难以统计和稽查，无法有力支撑绩效考评公平、公正。实际考评过程中，考评人员需依据绩效数据对各部门进行考评，不过因为职能部门工作往往未以数据形式进行统计、确定，造成考评实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供数据为主，难以避免数据造假、作弊问题。其次，也给绩效考评实施提供了讲人情、推诿扯皮契机。结合国有企业性质和职能部门工作特点，针对该企业职能部门考评难题，华恒智信顾问教授团体提出以下处理方案：1、从工作职责出发，设计量化考评指标。首先依据实际情况确定各职能部门关键工作职责，进而基于各部门关键工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考评指标，并对考评指标进行量化。（1）工作量维度。职能部门工作即使繁杂、无定形，不过很大一部分工作是能够进行量化，比如撰写文稿工作，可用撰写各类文稿数量来衡量工作量。有些工作不是单纯一个步骤就能够完成，则进行步骤化分析，从每个步骤步骤对整个工作进行考评。比如组织培训，可用组织培训次数、组织参与培训人次、培训中发放材料数量等量化指标对其进行衡量。（2）工作质量维度。工作质量维度指标设计能够分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格话会继续进行什么工作，比如撰写文稿，质量不过关就需要修改或重写，能够用反复撰写文稿次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果质量来衡量该项工作完成质量。有工作重视信息正确无误，比如财务处现金结算，能够用出现现金结算中或结算统计中出现差错次数来衡量。（3）工作效率维度。将考评中常见“立即性”这一空泛指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。需要说明是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考评，不过对某一项具体工作职责，可能会有一个或两个需要关键考评维度。针对某一具体工作项设置考评指标时，需依据实际情况选择最有考评价值考评维度，避免发生考评关键偏移现象。2、明确考评标准。对所确定各项考评指标，设定明确、可依据考评标准，约定具体数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考评提供依据。比如，对“组织安排培训”这个指标考评标准，明确要求相关负责部门每个月25号前组织一次安全培训，而不是以往“按时组织培训”。设定可依据考评标准，自然也就避免了考评过程中过多主观原因影响，也能杜绝部分“钻空子、讲人情”现象。3、建立量化统计体系。真实绩效数据是绩效考评有效实施前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人工作进行量化痕迹化管理，为绩效考评提供较为客观支持，在一定程度上降低主观原因对考评实施影响。工作日志中具体统计职员每日工作任务、工作结果、实际花费时间、跨部门等候时间、对工作提出改善提议等内容。同时，部门领导对部门职员日常工作进行评价，对该日总体工作提出表彰或对存在问题给改善意见，完成部门领导评价表格。为减弱部门领导对职员打分存在主观原因影响，华恒智信顾问教授团体提议增加部门领导对职员打分频次，并对领导对职员评价打分进行考评。另外，为便于后期考评结果统计、分析，提议采取信息化方法，并提供了相关实施意见。绩效考评作为企业人力资源开发和管理现代化、合理化有力手段，不仅对企业各项工作起着检验和控制作用，而且对职员起着揭示目前工作状态和挖掘未来工作潜能作用。经过对各具体工作项完成质量进行合理评定，并将绩效考评结果对接到加薪、升迁、培训等工作开展，可有效引导职员工作行为，促进职员发挥主动能动性，主动推进工作，进而不停提升组织绩效。职能部