智慧图书馆项目管理体系

第一节管理方式及架构 1一、项目管理模式 2二、组织架构 3三、部门职责 3第二节项目管理制度 6一、项目管理的目的 6二、项目经理管理制度 6三、项目团队管理制度 10四、项目沟通管理制度 27五、项目质量管理 30六、项目资料管理 34第三节保密管理 36一、基本原则 36二、保密范围 36三、保密措施 37四、对于密级文件、资料和其他物品的保密措施 37五、秘密内容的会议和其他活动采取下列保密措施 37六、责任与处罚 38第一节管理方式及架构根据本项目工程技术要求高、施工工期紧、施工量大的特点，成立智慧图书馆安全运行中心应急平台项目设计、施工及软件开发工程项目部，负责本工程技术、施工、调试的组织和管理。根据总工期，在具体施工时，我公司在本次项目中将根据需要分期投入施工人员数量、施工工具，并根据施工现场的要求做相应调整。一、项目管理模式我公司将按照多年来积累的工程管理经验，建立以项目秘书长负责制为核心，以项目合同管理和成本管理为主要内容，以科学的系统管理和先进的技术工艺为手段的项目管理机制。在本工程的施工组织方面，委派高素质、精干并具有同类型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管容，以科学的系统管理和先进的技术工艺为手段的项目管理机制。项目管理部将下设业务需求组、测试验收组、文档组、技术支持组、系统实施组、后勤组等，履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合业主单位、设计单位的工作。并建立完善的质量保证体系，形成科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主、监理的承诺。二、组织架构三、部门职责1.项目管理协调委员会人员组成：用户方项目主管领导负责人，XX系统集成公司总经理。职责：是该项目的最高权力机构，领导项目的开发，决定项目的人事财务和工作计划。项目管理协调委员会应定期开会，听取项目进展汇报，并对各关键阶段完成进度，对项目实施过程中的出现的重大问题进行决策。2.项目秘书长项目秘书长主要负责与业务部门，以及技术部门的协调工作，寻求外部资源对项目的支持。项目秘书长具有一定的职位，具有调动各种资源的权力和能力。项目秘书长直接关系到项目的成败，是一个非常重要的岗位。3.项目经理人员构成：由参与项目的有关方面及用户方各指派一名经验丰富的项目经理担任。职责：项目经理对项目管理协调委员会负责，向项目管理协调委员会汇报，重大决策和重要阶段性评审需经项目管理协调委员会通过。项目经理对外通过项目秘书长与各部门及单位协调与合作，对内通过项目总体组管理和协调项目各小组工作。4.项目总体组人员构成：由项目经理和各项目小组负责人组成。职责：全面负责项目总体组的工作。负责项目各小组的统一协调与管理，听取项目各小组进度汇报，及时调整项目实施方案。项目总体组，是项目经理控制各小组工作，控制项目总体进度，协调项目各小组关系的组织机构。5.业务需求组人员构成：由用户方业务专家组成职责：需求分析和系统测试。业务需求组关系到系统业务需求是否完整，系统测试是否准确和完整，是关系到项目质量和项目成败的一个关键小组。6.测试验收组人员构成：由系统集成商及用户方的业务和技术骨干及领导组成。职责：在项目开发的各阶段，监督检查项目的工程质量。贯穿网络系统投产的全过程。主要工作在应用系统开发方面。测试验收组从项目启动开始，就应与业务需求组密切合作，制定项目测试计划，编写测试用例，完成测试工作并提交测试报告。项目测试验收包括以下几个方面的工作：（1）制定功能测试计划（2）编制功能测试用例（3）功能测试（4）提交功能测试报告（5）编写系统测试计划（6）编写系统测试用例（7）系统测试(包括静态性能测试和动态性能测试)（8）提交系统测试报告（9）验收测试（10）提交验收测试报告7.文档组人员构成：用户方及系统集成商有关人员组成。职责：负责项目有关文档的编写、组织和管理。8.技术支持组人员构成：技术支持组由参与项目各方及用户方的技术骨干组成。职责：主要负责提供技术支持，解决系统开发中遇到的各种技术难题。9.系统实施组人员构成：用户方各技术、业务部门领导和工程技术人员。职责：负责系统的投产方案的从计划、实施到推广的工作。系统实施组从项目启动开始，就应制定详细的系统实施工作计划，系统实施组的工作任务包括：（1）制定系统投产方案及计划（2）机房建设计划及实施（3）设备采购计划及实施（4）主机及网络系统的安装和运行（5）网络系统运行与推广10.后勤组人员构成：用户方及参与项目的各方指定专人负责。职责：负责整个项目的后勤工作。第二节项目管理制度一、项目管理的目的1.提高项目运作的规范性2.提高异地项目运做的可控性3.使项目按时验收4.降低项目成本5.提高客户满意度6.确保项目质量二、项目经理管理制度（一）任务1.确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。2.确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制流程，确保项目建设成功。3.及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。「4.协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证并进行相互监督文检查，确保质量、工期、成本控制和节约。5.建立完善的内部及对外信息管理系统。6.实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。（二）职责1.计划（1）明确用户和市场对项目的要求，确立约束条件。（2）明确与其他参与项目的单位的关系。（3）借助预算和工程技术知识制定项目成本预算。（4）借助规范、规程、标准和质量管理方法来制定项目质量标准。（5）根据技术能力制定完成阶段以及整体项目目标的期限。（6）向上级领导汇报，获得实施许可。（7）熟悉所有的合同文件。（8）提出执行和控制项目的基本计划。（9）指导准备项目管理流程。（10）指导准备项目预算。（11）指导准备项目进度计划。（12）指导准备项目设计基本要求。（13）指导准备现场施工活动的组织、实施和控制计划。（14）定期检查规划，及时修改内容。2.组织（1）责任分工。安排工作责任人，责任人应提供书面承诺。（2）授权。责任人应享有部分授权，确保能够进行必要的资源调动。（3）落实资源。落实人力、技术、物资、资金资源。（4）营造环境。营造和谐的工作环境，使所有成员心情舒畅，充满热情地工作。（5）提出项目组织结构图。（6）检查项目责任和任务分工。（7）参与选择项目关键人员。（8）提供项目人力资源需求。（9）检查项目组织，改进组织机构和调整人员安排。（10）安排所有项目工作，使之满足合同要求。（11）提出项目决策系统，保证在不同程度和管理水平上均有人决策。（12）培养项目关键人才。（13）培养和发扬项目集体精神。（14）解决职能部门和项目之间出现的问题。（15）对所有重大问题制定明确的处理原则。3.控制（1）定期召开项目工作评论会，由项目团队成员汇报工作进展、时间进度及成本消耗等。（2）建立定期的书面汇报制度，及时掌握工作进展，加强对团队成员的督促。（3）注意控制、协调好各子项目、各分项目甚至各团队成员的工作衔接。（4）坚决贯彻项目成员的工作标准，帮助项目成员遵守制定的规章制度和惯例。（5）对不可控问题制定防范措施。（6）监督项目活动，使之符合公司的目标、原则和制度。（7）解释和交流，保证项目符合合同、设计等要求。（8）保证个人行为符合合同规定和相关要求。（9）建立变更通知流程，评估和交流变更内容。（10）检查成本、进度和质量报告，保证计划的有效性。（11）保持与各项目参与方的有效交流。（三）权利1.用人决策权项目经理有权决定项目管理班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。项目经理的用人权应当以不违背公司的人事制度为前提。2.财务决策权在财务制度允许的范围内，项目经理有权根据工作需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。3.进度计划控制权项目经理有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。4.技术质量决策权项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案讨论会，把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。5.设备、物资采购决策权项目经理有权对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。三、项目团队管理制度（一）人员招聘规程1.项目人员招聘工作有人力资源部负责，项目个职能部门协助。2.招聘人员基本程序（1）项目各职能部门门经理提出增员申请，提交人事部。（2）人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡。（3）经总经理审核批准。（4）人力资源部编制增员计划。招聘计划内容包括下列项目：1）招聘职位名称及名额。2）资格条件限制。3）职位预算薪金。4）预定任用日期。5）通报稿或登报稿(诉求方式)拟定。6）资料审核方式及办理日期(截止日期)。7）考试方式及时程安排(面谈主管安排)。8）场地安排。9）工作能力安排。10）准备事项(通知单、海报、公司及项目有关宣传资料等)。3.招聘资料的准备主要包括公司及项目简介、应聘注意事项和推荐书。简介要用简练概括的语言描述出公司的整体形象和项目的基本情况，便于应聘者了解。招聘技术和高层管理人员时，该介绍要详细具体。应聘注意事项，其目的是让应聘者清楚应聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。4.诉求5.因征信处理1）审核应征资料，对合格应征者发出“初试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。2）不合格应征资料，归档1个月后销毁，一般不予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者应发出“谢函”6.考试1）笔试笔试具体包括下列内容：①专业测验(由申请部门门拟订试题)。②定向测验。③领导能力测验。④智力测验。2）面试①由申请部门经理、人力资源部主管、核定权限主管分别或共同面谈。②面谈考官应具备的条件A.面谈人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。B.面谈人员必须具备极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些评价因素而影响对应聘者应有的客观评价。C.不论应聘者的出身、背景之高低，面谈人员都应尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。D.面谈人员必须对整个公司组织概况、本项目概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，以便应对应聘者随时所提出问题。E.面谈人员必须彻底了解该应聘职位的工作职能和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。7.背景调查8.结果评定（1）经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需。（2）经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商录用日期后，发给“报道通知单”并安排职前训练等有关准备工作。（二）项目人员培训工作要则1.培训目标的内容（1）本项目的目标。（2）为实现这些目标，应当完成的任务。（3）为了完成所分配的任务，每一名员工必须处理的工作。（4）在从事这些必要的工作时，员工在知识、技能或工作态度方面存在的缺陷。2.培训的支持条件（1）员工培训应有项目经理的支持。（2）适当规模的员工培训机构。（3）合格的培训师资。（4）合理的培训经费预算。（5）齐备的培训设施。（6）完整的培训工作记录。3.培训内容（1）对项目管理人员培训的主要内容项目的整个系统管理及项目管理体系有效运行所需要的各种方法、技术和评价准则。（2）技术人员的培训除了其从事的专业技术知识之外，还应对其进行项目管理知识方面的培训，尤其是实验设计、方差和回归分析、控制图、统计抽样等统计技术方面的知识。（3）对工段长(班组长)和操作人员(服务人员)的培训内容1）完成其任务所需的程序(即标准、规范文件)和技能的全面培训，以使他们正确操作所用的机器(设施)、工具和仪器，阅读和理解应执行的文件，2）特殊作业或检验、试验人员要在培训后进行资格考试，合格者发给资格证书，方能上岗工作。3）新进人员的入厂和上岗技能培训。4）基本统计技术方法方面的培训4.培训方法（1）岗位培训岗位培训是针对岗位需要的培训。（2）业余学习应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合项目利益。（3）半脱产学习项目组可以为员工组织半脱产的培训班，也可以将员工送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。（4）脱产轮训脱产轮训是为了对员工进行一定的专题培训的一-种脱产的短期轮训。（三）项目新进人员教育训练实施纲要1.本纲要要实施的宗旨与目的（1）为使新进人员明了本项目之组织系统，进而了解其组织概况、各部门科营业方针，以及有关人事管理规章，使他们能遵守规章制度，竭诚操守业务。（2）使新进人员深切体会本项目远大的目标、收益、激发其求知欲、创造力，不断充实自己，努力向上，为本项目运作服务。2.新进人员的教育培训着眼点引导人才将所拥有知识和才能发挥出来，而不在于提高人才的知识和技能水平。3.本训练的实施需斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行安排训练时间，经核准后即可依照本纲要实施。4.新进人员教育培训的内容（1）公司及项目概况(公司及项目的历史、方针、目标组织、产品、工艺等)的说明。（2）讲授员工必须掌握的共同知识(如怎样写报告、作接待、打电话等）（3）培养员工应具备的精神准备和态度。5.不同新进人员的培训重点（1）对新参加工作的人员，应着重于使他们正确理解工作的意义，了解处理人际关系的基本技巧，增强其动手能力。（2）具有一定的工作实践经验，新调入的人才，应着重使他们正确认识本项目的情况及规章制度，消除其在以往工作经历中形成的消极经验的影响。（3）进入项目担任重要管理职务的人才，要注重使他们在充分了解本组织或有关部门的业务及人员情况后再发号施令。6.培训方式举办专题报告会，播放有关的录象带和幻灯片，分组座谈讨论，参观工作现场，工作实习，提供有关文件资料等。7.凡经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经人事主管单位签报核准得予请假或免训者外，一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。8.训练讲习人员以项目相关职能部门经理为主体，各科主管协助。9.训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订。（四）项目人事考核制度1.本制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。2.考核的类别（1）确认晋升资格考核。本考核应着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考核，判定其晋升高一级职务的资格。重点要放在能力考核上，并把能力考核结果作为成绩考核的权数。（2）核查提薪资格考核。本考核应观察、分析职务担当情况，推测其结果和能力提高程度，判定其同级内提薪的资格，并将重点放在成绩考核上，据此对能力考核加权。（3）核查奖励资格考核。本考核应根据一定期间内的工作成果，并剔除偶然因素，判定其获得一次性奖励资格，并将重点放在成绩考核上，据此对态度考核加权。（4）能力开发、调动和调配考核。本考核应根据能力方面的特长、性格、素质、经理以及特殊技能，进行职务或岗位调动，促进其能力发展与发挥，并依据面谈、自我申述业务报告以及适应性方面的实际观察把握考核加权。3.考核的结构考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。4.考核方式（1）考核依据绝对评价准则，进行分析评测。（2）在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识、自我反省。5.考核层次考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。6.考核结果的反馈考核结果应通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。（五）团队激励1.激励宗旨（1）强化个人动机，使其保持较高的工作效率。（2）改变个体行为，使其行为符合项目领导活动目的。（3）提高劳动素质，提高劳动技能。（4）培养团体精神，增强群体凝聚力。2.激励的方法（1）危机激励。（2）信心激励。（3）榜样激励。（4）竞争激励。（5）宽容激励。（6）物质激励。（7）远景激励。（8）奖惩激励。3.激励原则（1）实事求是原则。（2）适时适度原则。（3）公平合理原则。（4）有益性原则。（5）物质激励和精神激励相结合原则。4.操作要点（1）禁止使用恐吓手段。（2）帮助下属建立安全感。（3）善于开发下属的创造性。（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。（5）应使工作充满乐趣。（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。（7）不要忽视细节。（8）培养下属的自信心。（9）与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。（10）不要勉强下属做无法办到的事。（11）积极鼓励和赞扬下属的创意，要尽量给下属以表现的机会。（12）托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。（13）让下属分享参与决策的权力。（14）不要把下属和他的工作混为一谈。（15）尽量避免“惩罚或训诫（16）尽量少用“说教式规劝”（17）牢记激励十戒预觉一戒下属完成了任务，却激励他上级或其人。二戒期望下属样样都行。三戒是强调计划、组织的重要性，而忽视人的合理欲望四戒高高在上，好为人师。五戒工作进展顺利时，却横生枝节，或指手画脚。六戒只看小事，不重大节。七戒强调过程，忽视结果，认为怎么工作比为什么工作更重要。八戒处处揽权，不敢放手。九戒心胸偏狭，不容“异己”。十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。（六）项目成员奖惩制度1.奖励的种类（1）加薪（2）记大功。年度内记大功达两次的给予加薪。（3）记小功。记小功三次为记大功一次。（4）嘉奖。嘉奖三次作为记小功一次。（5）奖金。一次可给予若千元奖金。2.有下列事情之一者，予以嘉奖（1）品行端正，工作努力，能按时完成重大或特殊任务者。（2）拾金不昧者。（3）热心服务，有具体事实者。（4）有显著的善行佳话，足为公司项目荣誉者。（5）忍受勉为其难、肮脏难受之工作足为楷模者。3.有下列事情之一者，予以记功（1）对生产技术或管理制度提出改进建议，经采纳施行，卓有成效者。（2）节约物料或废料利用，卓有成效者。（3）遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。（4）检举违规或损害项目利益者。（5）发现职守外故障，予以速报或妥善处置防止损害足以嘉许者。4.有下列事情之一者，予以记大功（1）遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。（2）维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。（3）维护本项目重大利益，避免重大损失者。（4）有其他重大利益，避免重大损失者。5.有下列事情之一者，予以奖金或晋级（1）研究发明，对项目确有贡献，并使成本降低，利润增加者。（2）对本项目有特殊贡献，足为全体项目成员表率者。（3）年内记大功两次者。6.惩处的种类本项目成员的惩处种类如下（1）免职。免职后永不录用，案情重大的，并呈送司法机关侦办。（2）记大过。（3）记小过。记小过三次作为记大过一次。（4）申诚。申诫三次作为记小过一次。（5）警告。警告三次作为申诫一次。7.有下列特殊事情之一者，予以警告（1）未经许可，擅自在厂内推销物品者。（2）上班时间，躺卧休息、擅离岗位、怠工者。（3）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。（4）妨碍生产工作或团体秩序，情节轻微者。（5）不服从主管人员合理指导，情节轻微者。（6）不按规定穿着服装或佩带规定标志或穿拖鞋上班者。（7）没有适时完成重大或特殊交办任务者。8.有下列事情之一者，予以记过（1）对上级指示或有限命令，无故未能完成，致影响项目权益者。（2）在工作场所嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。（3）对同仁恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。（4）工作甲酗酒导致影响自己或他人工作者（5）未经许可携带外人入厂参观者。（6）因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。9.有下列事情之一者，予以记大过（1）擅离职守，导致项目蒙受重大损失者。（2）在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务或事务等团体秩序者。（3）损毁涂改重要文件或公物者。（4）怠慢工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。（5）不服从主管人员合理指导，屡次不听者。（6）轮班制员工拒不接受轮班者。（7）工作时间内做与工作无关事情者。（8）1个月内旷工达5日及5日以上者。（9）机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操作者。（10）其他重大违规行为者。10.有下列事情之一者，予以开除，并不发资遣费（1）对同仁暴力威胁、恐吓、妨碍团体秩序者。（2）殴打同仁，或相互殴打者。（3）在工作场所、宿舍内赌博者。（4）偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。（5）无故损毁项目财物，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。（6）未经许可，兼任其他职务或兼营与本项目相关或同类业务者。（7）在项目服务期间，受刑事处分者。11.功过互抵规定（1）项目成员的同年度功过可以抵消。（2）嘉奖与警告抵消。（3）记功一次或嘉奖三次，抵消记过一次或警告三次。（4）记大功一次或记功三次，抵消大过一次或记过三次。（七）项目纪律处分1.凡项目员工违反各种纪律和规章制度的规定，对项目的生产经营活动造成不良影响者，均依照本规定给予严肃处理。2.处分执行原则（1）纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据。（2）处分的轻重与所犯果实的轻重相符。（3）让员工明白必须达到的标准及应该遵守的规定。（4）保持员工对纪律处分上诉的权利。3.纪律处分规定有下列事情之一者，予以纪律处分：（1）伪造或涂改本项目的报告、记录。（2）接受贿赂。（3）未经书面允许，擅取本项目财务记录或其他物品。（4）干扰项目的财务工作。（5）企图强迫同事加入任何组织、社团或工会。（6）违反任何安全条例或从事任何足以危害安全的行为。（7）未获准许可缺勤或迟到、早退。（8）无故旷工。（9）在任何时间内，出借工作证。（10）故意疏忽或拒绝主管人员的合理、合法命令或分配的工作。（11）拒绝保安人员的合理、合法的命令或检查。（12）未经项目经理允许而为其他机构、公司或私人工作。（13）在工作时间内干私活。（14）从事与本项目利益冲突的任何工作。（15）项目经理认为可采取纪律处分的其他任何情况。4.纪律处分的种类（1）口头警告员工初犯或犯小过失，可由其直接主管给予口头非正式警告。（2）书面警告犯较大过失或屡犯小过而曾遭口头警告者，可由其直接主管执行书面正式警告，此警告可取用“警告”或“严重警告”方式。（3）停职犯严重过失或屡次犯过失的，可受无薪停职处分。5.执行纪律处分（1）口头警告1）口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行。2）受处分的员工应获告知如再犯将受书面警告的处分。3）受处分的员工的直接主管应告知其上一级主管有关执行口头警告的情况。（2）书面警告1）书面警告由受处分人的直接主管在取得其上一级主管的授权后，于事发两天内执行。2）警告可采取“谴责”方式。3）《纪律处分通知书》正本应交给受处分员工，副本寄交人事部门备案，部门主观也可保留一副本。4）员工所犯过失的详情、处分的类别、以前口头警告的日期及将来再犯寸的处分，均应写在通知书中明确。5）书面警告应以受处分者熟悉的语言传达。（3）停职1）停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和其部门经理商讨后执行2）《纪律处分通知书》正本交停职员工，副本送人事部门备案，停职员工的上一级主管的直接主管亦可保存一副本。3）人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资。4）员工所犯过失的详细情况、以前曾受的书面警告、再犯时将受到的处分决定均应在通知书中写明。（4）撤职撤职由员工直接主管在咨询人事经理后执行，由部门经理签署《纪律处分通知书》正式通知该员工。正本交给员工，副本由部门经理保管。（5）申诉程序1）员工如果对纪律处分感到不满，可向部门]经理申诉。2）如与部门经理面谈后仍不满意，可向总经理提出书面请求，经调查再作决定。（6）记录谴责及停职处分必须详细记录在该员工的个人资料内，分别保留一年至两年，然后取消。四、项目沟通管理制度（一）项目沟通信息基本规定1.按隶属关系由下而上的下行沟通（1）上级对下级应有充分的了解。（2）上级作出新指示、采取新措施时，应事先征求下级的意见，使下级有思想准备，能够接受、顺利执行。（3）上级人员必须树立一切工作都是通过下级工作人员来实现的观念。2.由下而上的上行沟通应避免：（1）领导者的官僚主义。（2）管理层由主观因素造成的信息渠道的堵塞和信息的失真。（3）地位差异感造成的隔膜。3.沟通功效的保障制度（1）建立申诉制度。反映和处理下级工作人员情绪上、工作上的有关问题，有效解决下级管理人员和员工的困惑和现实问题。（2）建立建议制度。鼓励下级管理人员和员工踊跃提出建议和反映意见。（3）经常开展问题活动，增加上级对下级管理人员与员工的接触机会。（4）建立汇报对话制度。按时汇报工作，经常进行对话，保证下级把意见充分反映上去。4.搞好同级和同事间的横向沟通。一般问题，当面协商；重要问题采用文件形式往来，另外通过具有媒介作用的跨单位组织进行协调。（二）项目沟通管理要点1.沟通的必要信息（1）项目组织和利害关系者的责任关系。（2）该项目设计的技术领域、部门和专业。（3）由具体个人参与的该项目的后勤保证。（4）外部信息联系，比如与新闻界的联系。2.项目可采用的沟通方式（1）项目会议项目成员提出问题，详细地讨论解决项目中的各种问题。（2）正式的项目报告和备忘录。（3）电话。（4）电子邮件。（5）个人会谈及现场管理。（6）传真。3.有效沟通的基本步骤（1）全面考虑期望实现的目标。（2）选择最准的沟通方式。（3）激起团队成员的积极性与兴趣。（4）力挣信息接受者的认同和支持。（5）监控沟通后的工作效果并不断提高沟通的能力。4.提高有效沟通的途径（1）事先系统地明确和分析沟通信息，并考虑接收者及可能受到该项沟通之影响者。（2）只沟通必要的信息。（3）明确沟通的目的。（4）考虑沟通时的环境情况。包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的状况等。（5）表达要精确。（6）要进行信息的追踪与反馈。（7）要言行一致。（8）沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼未来。（9）成为一个“好听众”。5.项目经理的沟通职责（1）向职能组织签发提供项目指示的信件。签发按公司制度应由总经理、职能组织或上级领导负责的发给用户的与项目有关的信件。（2）批准项目计划，分解工作的描述和(或)工作授权及定义特定项目需要的进度计划。（3）向客户和总经理报告项目结果和成就。（4）确保组织服从所有这些收到的项目指示。（5）参加项目审查，了解和准备与其职能专业有关的事务。（6）项目经理应鼓励下级向上级反映情况。（7）项目领导者应将项目目标、计划方案等传达给一.般员工，发布新闻消息，对组织面临的具体问题提出处理意见等。（8）在项目实施过程中，应尽量避免各部门之间经常发生矛盾和冲突，应保证平行部门之间沟通渠道的畅通。五、项目质量管理（一）质量管理职责施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责。职责明确，是落实责任到位、有效管理的首要条件。现场项目经理的质量职责，现场项目经理作为项目的直接领导者，对整个工程的质量全面负责，在保证质量的前提下，平衡进度计划，经济效益等各项指标的完成，并督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》的实施的落实。技术负责人（质量经理）的质量职责，技术负责人作为项目的质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作全面管理，从质保计划的编制到质保体系的设置、运转等，均由项目总工程师负责。同样，作为项目总工程师应组织编写各项方案，作业指导书，施工组织设计，审核分包商所提供的施工方案等，主持质量分析会，监督各施工管理人员质量职责的落实。技术负责人也是项目的质量经理。质检人员的质量职责，质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员应有相当的施工经验和吃苦耐劳的精神，并对发现的质量问题有独立的处理能力，在质量检查过程中具有相当的预见性，提供准确而齐备的检查数据，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。（二）工程质量管理手段首先应根据总进度安排与各子系统合同规定，确定各子系统开工、竣工日期，合理安排施工顺序和工序间的交叉衔接，紧凑工序，确保衔接适当、均衡，尽可能减少施工中断。严格执行一切用于确保工期按时完成的各项规章制度。积极主动请求、配合监理对工程各工序的进度实施检查和监督。认真、细致、全面地做好项目的协调工作，避免因协调不发而造成工期延误。（三）质量保证的技术措施项目质量保证体系是以保证和提高工程质量为目标，把质量管理的各阶段，各环节工序、职能组织起来，形成即有明确的任务责任，又能相互交叉协调、互相促进的系统。使质量管理工作制度化标准化，本项安装将建立以项目经理（工地经理）为核心的质量管理系统网络。（四）风险管理在项目实施的不同阶段需要配合不同的合作者，根据本项目的特点，对项目的风险范围进行了分析，并制定相应降低风险的措施和方法。（五）项目风险分析我公司将从项目风险、技术风险二部分进行分析和阐述。1.项目风险：项目风险是指预算、进度、人力（工作人员和组织）、资源、客户、需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响。项目风险威胁项目计划，如果风险变成现实，有可能会拖延项目的进度，增加项目的成本。项目风险的因素还包括项目的复杂性、规模、结构的不确定性。2.技术风险：是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术、以及“过于先进”的技术也是风险因素。技术风险威胁系统的质量及交付时间。如果技术风险变成现实，则项目实施工作可能变得很困难或者不可能。3.风险分为以下方式：（1）已知风险，是通过仔细评估项目计划、项目的商业及技术环境、以及其它可靠的信息来源（如：不现实的交付时间，没有需求的文档）之后可以发现的那些风险。（2）可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来（如：人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散）。（3）不可预测风险，可能出现，但很难事先识别出。（六）风险管理目标1.保证项目中运用的技术可靠性、先进性；2.保证项目管理的组织严密性，工程设计、施工、管理的严谨性；3.确保及时获得项目进程中所需的各种信息；4.确保项目人员所需的技能；5.事先安排好项目所需的辅助设施；6.保证最小程度的误差损失；7.保证明确的责任分配原则。（七）技术风险管理技术风险存在如下问题：1.客户的需求是否与项目要求一致；集成商和产品、软件、应用系统提供商的技术沟通是否通畅；2.系统需求是否明确，可操作性；3.系统的分析、设计、测试方法；（八）造价风险管理制定合理的资金使用计划施工阶段资金使用计划，即要能保证工程建设有足够的资金不致因资金供应不足或不及时而影响工程建设进度，又要尽可能不占用过度的资金减少利息支出，减少资金筹措的困难，在资金使用计划中，合理确定工程项目造价控制目标值，包括工程项目的总目标值、分目标值、明细目标值。六、项目资料管理所有设备的安装调试资料和详细的施工日志都有项目经理统一管理，工程验收后统一交由甲方管理。完善的文档是项目管理的重要手段，是项目可持续发展的基础，也是项目进度控制和品质保证的重要依据。“项目投标阶段”以调研考察用户需求为核心，由市场、销售、技术顾问和开发经理联合组成项目小组，开始项目的需求调研与考察工作。通过与用户的接触和充分沟通，适时地