【基于价值链的德邦物流公司运营成本智能化管理探究17000字（论文）】

基于价值链的德邦物流公司运营成本智能化管理研究目录TOC\o"1-2"\h\u140841绪论 226301.1研究背景与研究意义 2107861.2国内外研究现状 321331.3研究内容 521589第五章为结论。概括研究内容，提出不足与展望。 673501.4创新点 6240322相关概念及理论基础 7115652.1价值链的概念 786652.2物流企业价值链 728942.3价值链成本管理及其管理优势分析 8273792.4智能化成本以及智能化管理 8247483德邦物流运营成本管理的现状分析 9182953.1公司背景 9269813.2公司主营业务 9138543.3公司经营情况分析 9225523.4德邦物流运营成本管理现状 1015022数据来源：根据德邦股份2019年及2018年年报整理计算 13221553.5德邦物流运营成本管理问题分析 1383273.6基于价值链的德邦物流运营成本管理 14288124基于价值链的德邦物流运营成本智能化管理措施 2288304.1基于内部价值链的运营成本智能化管理措施 22253004.2基于外部价值链的德邦物流运营成本智能化管理措施 25109424.2.2横向价值链 26219985结论与展望 27129345.1结论 2734445.2展望与不足 2718683参考文献 27摘要近年来，由于大数据时代的到来，网络交易迅速崛起，物流企业得到了高速发展，其市场竞争也越发激烈，而物流的运营成本管理决定着企业能否在这场战役中脱颖而出，不过传统运营成本管理过分关注企业的短期成本,无法应对目前科技高速发展的大环境，有必要引入价值链理论构建出新的价值链，但目前物流企业在这方面的研究害很少。所以，本文选取了行业中影响力比较强的德邦物流作为案例，结合价值链、成本管理、智能化管理的相关理论，从营业成本、人力成本、运输成本、仓储成本及售后成本对德邦目前的成本管理现状进行了分析，随后基于内外部价值链，分环节讨论企业成本管理存在的成本浪费，最后根据上述构建出一个新型的物流企业价值链，能够同时呈现出企业的内部价值链、纵向价值链及横向价值链，基于此价值链，结合大数据时代，推出适合于目前大环境的智能化运营成本管理措施，帮助企业获得成本优势。关键词：价值链；物流企业；运营成本管理；智能化1绪论1.1研究背景与研究意义1.1.1宏观背景随着近年来科技的进步，属于互联网的时代到来了，企业的竞争力将建立在未来社会资源与物流联盟或知识联盟信息系统融合的基础上，物流企业的资本结构成本发生了变化，其中固定资产的所占比越来越多，自有资产的所占比重却在逐步下降，人为成本越来越高，物流仓库的租赁成本以及交通运输成本都在上升，导致物流企业的运营成本越来越高。面对复杂的经营环境和日益激烈的竞争，如何正确并且有效的控制运营成本成为了物流企业可持续发展的要求。传统的经营方式比起“事前”和“事中”的成本有效管理，更在意“事后”审查的每一个节点，这样很容易将错误的成本信息提供给企业的管理者，最终导致管理者无法做出正确的决定，极度不利于企业的可持续发展。因此，物流企业要进行基于价值链的运营成本智能化管理是非常有必要的，不仅可以提高企业运营成本管理的效率，也可以促进企业优化自身的价值链，从而提高企业的盈利能力以及可持续发展的能力。1.1.2微观背景运营成本控制通过价值的形式渗透到企业的每个业务环节，这亦是公司生存和发展的核心。德邦物流正处于发展壮大的阶段，随着物联网的快速发展以及大数据管理时代的到来，在线订单不断增加，公司逐渐将快递业务作为主营业务去发展，从而影响了成本和费用的构成。本文以德邦物流公司为案例，基于价值链分析，联系互联网时代，探讨其各环节存在的运营成本管理问题，并且提出符合德邦物流公司发展现状的管理建议。1.1.3研究意义理论意义：目前，物流行业的运营成本管理都集中于分析企业内部，并未从外部入手过，并且有关于价值链成本管理理论的资料更多与制造业有关，物流业的行业性质决定了其价值链的特殊性，所以导致了物流企业价值链这方面的资料不充足的局面。本文选取了德邦物流作为案例，从内外部对企业进行价值链分析，提出针对物流企业运营成本智能化管理的措施。实践意义：近年来，数字经济高速发展，智能化浪潮助力企业的高质量运转。在物流成本高昂，物流业竞争激烈的背景下，做好智能化管理可以降低经营成本，帮助企业在竞争中夺得一席之地。同时，物流企业中容易存在非增值活动过多导致的资源浪费，所以，实施针对德邦价值链的智能化成本管理措施，可以更好地实施运营成本管理，有助于管理者能够做出正确的管理决策，并且有利于帮助其他物流企业价值链运营成本体系的构建。1.2国内外研究现状1.2.1价值链的国内外研究综述（1）国外研究现状迈克尔·波特(MichaelE.Porter）教授将价值链理论系统化并在深化《竞争优势》中做出界定。他认为企业就是为了创造价值而产生的，要想让企业产生价值，就要将企业中不利于创造价值的环节进行改善[1]。他认为要实现增值企业的竞争优势，必须关注企业运营过程中的各项作业，并且将这些作业区分为基本增值活动和辅助增值活动。PeterHines(1998)[2]将与价值链相关的理论进行了补充与完善，他指出企业将产品交给客户后，企业价值链的价值才能够得以实现，供应商与客户也应该是企业价值链的重点关注面。大卫·沃尔特斯和杰夫·兰开斯特（2000）对现代价值链提出了更精确的定义，认为它是一个能够创造最终用户满意度并实现其他成员利益相关者目标的业务系统[3]。JoePeppard和AnnaRylander(2006）觉得价值链应该是由规定的价值创造逻辑作为基础来实现的，对于已经将产品和供需链数字化的组织，从网络角度介绍价值网络的概念，并且引入网络价值分析作为一种市场分析方法[4]。（2）国内研究现状汪星明（1996）指出价值链具有国际性质，众多跨国公司利用价值链确定运营范围，助力企业对自身进行技术估算，将国内外的价值增值活动相结合，以此来实现跨国经营[5]。张旭波（1997）[6]在评论波特的价值链理论时，认为价值链的相关理论可以应用到国内企业的经营之中，在企业的发展过程中有助于对相关的业务成本进行管理。周毓萍（2000）[7]认为，可以通过价值链重构的方式来改变公司的成本结构，进而降低企业成本。并通过价值链的思路，分析成本各个环节的耗用组成形成战略性思想，来剖析成本上涨的原因。此理论还可用于分析竞争对手的成本构成，对比获得竞争优势。李作战（2008）[8]提出企业价值链的优化环节与企业的核心竞争力存在着一定关系。纵向和横向的价值链通过核心竞争力得到延伸，延伸又为核心竞争力补充了新能源，形成良性循环。1.2.2运营成本管理国内外研究综述（1）国外研究现状对于物流运营成本控制的研究要基于对物流运营成本影响因素的相关研究。AndreasKlose(2012)[9]通过实证研究，分析了由于客户分布分散所造成的需求分散对物流成本有着重大影响。但依旧需要继续探讨这种分散需求是如何影响到物流成本的。LucaBertazzi等人（1997）[10]讨论了在既定的运输频率夏控制系统用最小化运输成本和存储成本的方法。假设将产品从一个交货地点运输到多个地点，将创建物流成本目标的计划模型。（2）国内研究现状魏承玉（1992）认为运营成本管理可根据时空观分为宏观、中观和微观三类，微观成本管理也就是企业成本管理，随着市场经济的发展，应将对外与对内的服务相结合，将事前、事中、事后的成本管理相结合，将产品的成本和管理成本的核算相结合，共同构造企业的运营成本管理系统[11]。杨映东（2011）认为要加强企业的成本控制，应当基于成本效益的原则来控制成本，加强成本控制的力度和实际实施程度，对生产经营的前后期和横向比较提起重视[12]。范英（2019）通过对价值链成本控制和其他传统成本控制方法进行对比，对基于价值链的成本控制条件进行了总结，并提出了具体实施价值链成本控制过程中需要关注的误区并引入相应的会计体系[13]。1.2.3国内外大数据进展及成本智能化研究目前，许多国家的政府意识到了大数据的重要性，将大数据的开发和应用当作竞争新制高点的重要手段，实行大数据策略，对大数据相关产业的发展有着高昂的热情与期待。美国政府认为大数据可以增强美国竞争力，是提升国力的重要举措，已经把大数据研究放在了国家的战略水平上。目前，欧盟从四个主要方面开展了大数据：数据价值链研究、为“大数据”的研究和创新提供资金、实施开放数据政策、促进公共自主研究试验。中国统计信息服务中心在2017年主办的“数据驱动的城市发展”会议，把重点集中在了城市大数据的发展和运用上，在大数据的创新方面进行了较深层次的探讨，将大数据运用在现实中，推动了大数据与其他领域的有效融合，以此为转折点的成本智能化管理开启了崭新时代。王国堂（2018）运用了《数据系统工程理论》中提出的三维结构理论，构建了在大数据环境下进行项目成本管理的三维结构模型[14]。牟晓翔（2018）在大数据时代下，比较了企业内部关联价值链的管理成本计算与以往未发达经济体的管理水平，指出了阶段性企业价值链成本管理的优势[15]。陈丽（2018）提出，国内经济水平增高，国内酒店企业面临着来自海外竞争对手、国内农户的双重挑战，基于大数据构建酒店成本智能化管理制度，在合理的范围内控制酒店成本[16]。1.3研究内容本文共分为五个章节：第一章是绪论。阐述了本文的研究背景和研究意义，介绍国内外的研究概要。第二章是本文涉及到的概念和理论基础。阐述了价值链、物流企业价值链、成本管理、价值链成本管理及智能化成本管理的相关概念，为下文奠基。第三章为分析了德邦物流运营成本管理的现状。先对德邦物流的运营现状进行了简要的介绍，然后基于德邦物流近年来的营业情况及数据进行分析，指出企业目前运营成本管理上存在的问题。并且基于价值链对德邦物流进行分析，构建适合德邦企业特征的价值链，然后分别对企业内部价值链及外部价值链进行分析。第四章是基于上文构建出德邦物流整体的价值链后，针对价值链的各环节提出智能化的运营成本改善措施。第五章为结论。概括研究内容，提出不足与展望。1.4创新点针对本篇论文的研究论题，查阅了大量的文献资料和诸多物流企业案例。经对比分析发现：由于物流企业运营的特殊性，很少研究项目将价值链理论应用在物流运营成本的管理上，而以物流企业内、外价值链分析为基础进行运营成本控制管理的专项研究更是凤毛麟角。本文将德邦物流作为案例企业，结合大数据时代，将价值链理论应用在物流企业运营成本的管理当中，从内外两部分提出运营成本智能化管理建议，帮助企业从整体改善运营成本管理。

2相关概念及理论基础2.1价值链的概念价值链理论最早起源于迈克尔·波特教授，他认为企业可以通过采购、销售、设计、营销和售后服务等一系列活动来实现增值，这些活动既是独立的又是相互联系在一起的，这些活动都需要耗费一定的成本，所以形成了一条成本链，而这条成本链在一系列的活动过程中完成了增值，所以形成了一条价值链。从上述内容可以看出波特教授提出的价值链理论是根据企业内部分析的，但是企业的价值不进来自企业内部，还来自企业外部，因此存在外部价值链的概念，主要来源是客户、供应商以及同行业的竞争对手。2.2物流企业价值链物流企业的价值创造由一系列的活动所构成。这些活动可以分为基础活动和辅助活动两类。基础活动包括收件、仓储、分拣、运输、派件及售后，其中每一项活动又可以根据企业进一步细分成许多活动。支持活动又称为辅助活动，包括采购管理、技术研发、以及人力资源管理。虽然这些活动并不相同，但他们之间又相互关联，也就构成了一个能够创造价值的动态过程，即物流企业价值链。图2-1物流企业价值链2.3价值链成本管理及其管理优势分析价值链成本管理理论是在价值链的基础上建立的，它有效的整合了成本管理理论。它是全面的、系统的，适合当前阶段的业务成本管理方法。从内部生产连接以及同事向前和向后扩展开始，它就为企业的运营成本管理提供了坚实而强大的理论基础。价值链成本管理不仅可以实现内部的成本管理，而且可以影响到价值链各个环节的成本管理战略。通过各个环节的成本管理，可以在最大限度上为企业增值，维持长期的竞争优势。通过分析内部价值链，可以平衡价值链中的增值业务和非增值业务，有效的控制企业得管理，集成和优化可增值的增值服务，并且有效的降低和控制成本。同时，从纵向的角度来看，则是上游和下游的联系，已识别有利于公司发展的公司，建立动态关系并与之建立联系，保持竞争优势。2.4智能化成本以及智能化管理智能管理的中心思想就是用智能设备代替人工，达到提高效率的目的，互联网和大数据技术是从外部价值链的基础去分析的，可以较好地降低运营成本。商业模式在不断发展，并且趋于复杂，结合日益自动化的流水线操作，智能成本管理模式已经渗透到了业务当中，智能化管理可以对企业的动态进行实时的观察及控制，很好地抑制了突发情况所造成的损失，大大强化了企业运营成本管理水平。在如今的世界经济形势下，企业在面对消费者诉求时，必须对管理模式做出变革，向具备信息化、自动化的智能管理模式转型。“大数据”及“物联网技术”已经逐步成为物流企业运营的基本手段。企业对供应商有了更加全面的了解，清楚对方的具体需求，完善售后体系，使得企业价值链成本管理能够最大程度的体现。

3德邦物流运营成本管理的现状分析3.1公司背景1996年，德邦物流成立于上海市的青浦区。其下定决心成为一家具有高综合性的物流公司，用大件快递作为核心业务，围绕开展了其他各类型的业务，如快运、快递、零担及仓储和供应链。为各行业的客户提供全面的选择机会，让物流为企业增加更高的商业价值，并且为消费者提供优质的客户体验。德邦从一而终遵循客户的需求并拥有积极的创新精神，坚持将自营门店与事业合伙人相结合的经营模式进行到底，创造最佳路线并为客户提供高效、安全、可靠的服务。3.2公司主营业务（一）关于快运业务：针对于不同的运输距离和时间上的需求，公司为客户提供了三种高标准化产品：精准卡航（规定时间一定出发）、精准汽运（普通业务）、精准空运（特殊情况下常用备选方案），如果有重量或体积较大的特快货运，公司为客户提供整车业务。（二）快递业务方面：凭借2013年的快递业务以及在零担运输方面的自身优势，德邦承接了大件快递业务，致力于为客户提供低成本的快递服务产品。2018年，公司在水利网举行了战略新闻发布会，宣布公司改名为德邦快递，大件快递业务将得到充分发展。（三）此外，根据客户及战略布局需要求，德邦快递于2015年10月为客户提供大批量区域的仓储供应链读物和集成化方案。随着国家“一带一路”战略的进一步发展，公司于2016年5月正式启动跨境业务，开通了从大陆到日本，欧洲等国家的线路，提供全面的跟踪到门服务。数据来源：德邦股份年报3.3公司经营情况分析3.3.1财务分析截至报告期末，公司总资产90.78亿元，比2018年末增长9.95%；归属于上市公司股东的净资产40.56亿元，较2018年末下降0.17%。为了更好地支持主要快递业务发展，在报告期内，公司的资产负债率有小幅度上升。截止2019年底，资产负债率为55.32%，比上年增长4.53个百分点，但公司整体偿债能力较强，资产负债结构适度稳定。（人民币亿元）2019年2018年变动（%）总资产90.7882.579.95归属于上市公司股东的净资产40.5640.63-0.17资产负债率55.32%50.79%上升4.53个百分点表3-1德邦物流财务情况数据来源：德邦股份2019年年报3.3.2营收分析2019年营业收入259.22亿，同比增长12.58%，其中：（1）快递业务营业收入为146.67亿元，同比增长28.69%，高于行业平均增长水平；（2）快运业务营业收入为107.46亿元，同比下降4.11%，但随着公司产品结构升级逐步完成，下半年快运业务收入实现同比正向增长；（3）其他业务营业收入为5.09亿元，同比增长20.59%。（人民币亿元）2019年2018年变动（%）各块业务营收情况快递业务营收146.67113.9728.69快运业务营收107.46112.06-4.11其他业务营收5.094.2220.59表3-2德邦物流营收情况数据来源：德邦股份2019年年报3.4德邦物流运营成本管理现状物流公司提供出的服务就是它的产品，产品的诞生就注定了资源的损耗，产生成本。德邦物流的运营成本结构中人工成本、仓储成本、运输成本以及售后成本占据着主要地位。所以本文选取这四项成本进行分析。3.4.1营业成本管理现状年份（年）营业收入（元）营业成本（元）成本占收入比例201925,922,101,314.8223,348,702,448.4690.07%201823,025,797,902.9419,779,048,355.5785.9%201720,350,106,000.68         17,639,528,578.1786.68%表3-3德邦物流成本与收入情况数据来源：根据德邦股份2019年及2018年年报整理计算德邦物流的营运过程分为基本环节和辅助环节。基本环节包括了收件、仓储、分拣、投递，辅助环节为管理和服务。从表3-3中的数据可以看出，随着德邦公司近些年来的快速发展，企业规模越来越大，营业的收入也在不断上升，但是与此同时营业成本其在营业收入中所占的比重在2019年上升了4.17个百分点。虽然德邦为了降低成本推出了一系列的举措，却只是单单减少了部分环节的成本，但是企业在经营过程中的各个环节是相互联系的，从全局出发提高企业的资源利用率才是重中之重。3.4.2人力成本管理现状人力成本产生在企业的各个环节，如采购材料、运输货物、装卸货物、人工售后等。目前物流企业还是主要依靠人力资源在运转。所以从表3-4中看出，德邦公司每年的人力成本能占到总成本的45%以上，比重非常大，并呈现出逐年递增的趋势，是非常需要关注的环节。虽然在2019年的数值里呈现下降趋势，但随着社会经济发展，物流企业在各个环节的人员投入都会增多，所以，当务之急是实现运营成本的智能化管理，以此来减少人力成本的产生。年份（年）201920182017人力成本（元）11,255,707,999.099,709,234,931.537,959,770,746.35 占总成本比（%）48.2149.0945.12表3-4德邦物流人力成本数据来源：根据德邦股份2019年及2018年年报整理计算3.4.3仓储成本管理现状仓储成本的产生主要来源于仓储材料的消耗、仓库内部配置的不合理、仓储管理涉及到的人力成本。根据图3-5可以得出，德邦物流的仓储成本在总成本中的比重并未有太大的波动，也就意味着德邦物流在近些年里并未采取有效的措施降低仓储成本，而在仓储环节中，库存管理是物流企业进行运营成本管理的重点。商品的存放会占据仓储空间，而商品的存放时间又会影响到仓储费用，需要进一步减少这类成本。年份（年）201920182017仓储成本（元）2,192,460,935,731,912,893,742.391,705,116,365.07占总成本比（%）9.399.679.67表3-5德邦物流仓储成本数据来源：根据德邦股份2019年及2018年年报整理计算3.4.4运输成本管理现状运输环节是物流企业业务流程中不可或缺的一项，在物流成本中，运输成本也是最主要的。运输成本大多花销在运输过程中消耗的燃料、材料及物料等，运输中的消耗的人力成本。年份（年）201920182017运输成本（元）7,878,378,378.926,464,619,560.276,616,709,532.33占总成本比（%）33.7432.6837.51表3-6德邦物流运输成本数据来源：根据德邦股份2019年及2018年年报整理计算德邦的运输成本在总占比中占据很高的份额，成本的产生多数源于运输路线不合理，缺乏人员管理等方面。从表3-6的数据可以看到，因2018年整车业务战略调整，导致整体运费下降，但在2019年因提升全链路时效，运力资源投入又开始显著增长。3.4.5售后成本管理分析年份（年）201920182017售后成本（元）2,022,155,134.728.661,692,795,121.381,357,931,933.42占总成本比（%）8.668.567.77表3-7德邦物流售后成本数据来源：根据德邦股份2019年及2018年年报整理计算售后作为最后一个环节，也是不可忽视的，售后成本主要包括了物流信息的查询、投诉及理赔，如果能做到不出现问题，那企业的售后成本就是无，但如果货物在运输中出现丢货破损及延迟送货等情况，就会使得售后成本大大增加。一个企业的售后服务可以代表一家企业的品牌形象，许多消费者会因为某家的售后好而选择这家企业的产品，而德邦物流在售后方面并未做好，消费者投诉数量居高不下，也就造成了高额的售后成本。3.5德邦物流运营成本管理问题分析现代物流成为了我国的一个新兴产业。物流业正处于快速成长的时期，物流业务的创新也正在加速，物流管理模式也在不停的变化。并且由于我国经济实力的提升，有许多世界顶级物流企业进驻中国，对我国本土物流企业形成了不小的冲击。而德邦物流作为国内的龙头企业，相比之下还存在着人力及运输成本方面的管理问题及运营模式导致的管理成本问题。（为第四章措施留伏笔-价值链成本有关系）3.5.1人力成本和运输成本的管理问题——非增值活动过多德邦物流产生成本问题的重要原因是由于公司业务流程中的缺陷导致了不必要成本的产生。例如，由于服务网络的不健全，一些三四线城市和偏远地区并未开设服务网点，这使得在这些地区的配送变得更加艰难，少量的快递员无法承担快递业务，需要增加人员们也就增加了人工成本及运输成本。运输系统的不完善也导致了不必要的燃料损耗，这些非增值的活动不仅不会增加客户价值，还会浪费资源增加成本。许多业务之间存在不必要的环节，影响了公司整体的服务进度，这些问题导致了高成本，公司服务价格相继增加，影响公司整体的竞争力。3.5.2单一经营模式的管理成本问题（横向价值链典型问题-第四章措施）德邦物流是一家直营模式的快递公司，直营模式的管理权限统一到了总部，有利于公司对各个环节的管制。虽然这种模式在许多方面优于加盟，由于体量过大，在运营成本上的损耗也远远大于加盟，并且随着公司规模的扩大和市场竞争环境的变化，问题也变得越发明显。直营的竞技模式对公司的资金要求非常高，需要充足的资金来拓展网点，这在一定程度上限制了公司的发展。当公司需要扩大新网点时，为了维持足够的资金，就必须加入盈利网点的利润。这种情况降低了公司的扩张速度，缩小了服务范围，这种模式的管理方式会导致官僚主义的产生，增加部门成员之间的交易成本。由此分析，德邦物流需要在原本的经营模式下进行改善，摆脱单一的经营模式，帮助企业解决现有的管理成本问题。3.6基于价值链的德邦物流运营成本管理3.6.1德邦物流引入价值链理论的必要性3.6.1.1传统的成本管理模式不适应企业发展传统的成本管理更加侧重于成本控制，只能在一定的环节上进行，并不能实现成本的整体控制，在管理层面，传统的成本控制理念为节约成本。通过事后比较的方法来降低成本，不能起到很好地预防作用。面对越发激烈的市场大环境，如果不能做到事前、事中、事后的全过程管理，就会在竞争中失去领先地位。伴随着经济全球化的到来，企业之间的联系也更加紧密，德邦物流不仅应该考虑如何降低自身运营成本，还需要顺应市场的发展。随着大数据时代的到来，获取企业的数据信息变得越发容易，企业可以通过分析其他竞争对手的信息来判断自身的优缺点，做到扬长避短。如果德邦物流仅限于关注自身的成本管理忽视了外部竞争因素，企业将会失去竞争优势。并且企业的终极目标就是为了服务消费者，企业需要根据消费者的意图尽快调整产品，满足消费者的需求。因此，在这种环境下，传统的运营成本管理模式已无法适应企业的成长了。并且，引入价值链理论对运营成本进行智能化管理可以同时适用于德邦物流的快递业务和快送业务。3.6.1.2快递行业竞争加剧据国家统计局公布的数据显示，自2008年以来，我国社会物流总费用逐年增长，体现了社会经济活动对物流总需求的日益增长。2019年社会物流总费用为14.60万亿元，同比增长9.77%。图3-1社会物流总费用数据来源：国家统计局随着大数据时代的到来，物流行业的发展前景很好，并且政府在近年来多次给予物流行业政策支持，一些中小型物流企业逐渐崛起，凭借着较低的价格得到了消费者的青睐，从而在市场中占据了一席之地，虽然德邦物流算是物流企业中的龙头企业之一，但依然需要努力提高市场占有率。3.6.2德邦物流内部价值链分析内部活动可以最大限度帮助企业塑造核心价值，而企业的内部活动是以企业的资源为基础的。因此，企业若是想要构建出自己的核心竞争优势，就必须对于内部活动所涉及的资源进行合理优化的分配。我们可以选择从公司的基础活动和支持活动对价值链进行分析，以帮助企业减少非增值的环节。根据对德邦物流公司业务流程的分析，可以看出顺丰控股基本的价值活动有收派件、仓储、分拣、运输、售后，辅助价值活动有企业基础设施、人力资源管理、研究与开发、物资采购。图3-2德邦物流内部价值链3.6.2.1企业基本增值活动3.6.2.1.1收派件环节收件作为物流公司与客户之间的第一纽带，起着非常重要的作用，直接影响到了客户对于公司的印象，树立良好的企业形象可以提高公司的市场竞争力并且获得更多的客户。专业的快递包装还可以减少货物损坏的成本，从而降低售后成本。派件是运输的最后一步，也是建立与客户关系最重要的一步，只有专业、完整的交付货物，才能使客户信任企业。这一环节主要由人力成本及运输成本构成。德邦物流在收派件的制度上虽然有较为严苛的制度，但总有个别的快递违反规定不提供上门送货服务，因派件的时候态度恶劣收到的投诉数量也是居高不下，所以德邦目前在售后成本上的管控存在着缺陷，归根结底是对于员工的专业素质及文化素养未培训到位，服务意识较低导致。企业如在后续运营中加强员工培训，增添绩效考核，人力成本也必然会随之提升，企业在实行智能管理前，人力成本依然占据高比例。（与成本现状对应上总之，在什么成本上有优势，什么方面欠缺，但人力成本在整体中占据高比例）3.6.2.1.2仓储环节仓储环节是物流企业中不可缺少的连接器。德邦通常将仓储地点选在较为偏远的地区，节省了大量的租金，仓储成本得到控制，但也使得运输成本增加了。在多数情况下，快递货物不会选择直接交付，而是在仓库中暂时存留，然后再进行统一分配，这就涉及到了仓储管理需要用到的人力成本，落后的管理方式会耗费大量的人力成本。关于仓库机械化操作的选择和配置上，德邦尚无法根据实际情况决定使用哪种机械配置，导致仓储内部设施不合理，仓储成本随之上升，并且某些高级的软件系统仍然无法与硬件设备相连接，只能采取旧方法进行管理，仍然需要人力去维持运行，导致资源浪费。3.6.2.1.3分拣环节分拣环节是快递流程中要求最高的一部分，合理的分拣可以保证货物安全准确的送达。分拣环节如若操作不当会导致后续一系列的环节出现问题，降低到服务质量。分拣的成本动因是分拣要用到的人力成本以及智能机器的维护成本。虽然德邦快递运用自动分拣设备，做到了24小时高速处理包裹滞留，同时上传快递信息，让客户可以实时了解到快递的动态，但依然存在着一些问题。首先，自动分拣设备未覆盖到全部的网点，导致暴力分拣的行为产生，使一些客户的货物损坏，售后成本增加。再者，工作人员缺乏对设备的了解，无法正常应用，加速了设备的损坏程度，导致成本的上升。并且智能设备的应用依然是人在背后进行操控，并且对操控人的能力有较高的要求，也就导致了人力成本的产生。3.6.2.1.4运输环节运输作为物流环节中最重要的一节，在成本占比中也占据很大的比例。运输决定了业务流程整体的速度，而速度是决定快递企业能否在竞争市场中脱颖而出的关键。德邦物流在运输方面主要依靠汽运，因为汽运可以使企业的运输成本得到很好地控制，并且在汽运方面获得了“空运速度，汽运价格”的美誉。但是德邦物流的运输系统依然存在着成本浪费的管理问题：（1）空车运输增加了运输成本，德邦物流的车辆在运输中经常存在货物不满或空着就发货的问题。例如，在运输过程中，每个门店都先将货物运送到中转站，而运输车辆在退货时并不运载货物，这就导致了非增值成本。（2）运输路线的设计不合理。仓储地点无法建立自己的中转站点，快递区域中各班次之间的间隔很短，这使得每次运输的货物量相对较少。（3）运输环节的不合理。企业会在几个门店附近建立转运站，并在统一部署前将货物先运输过来，尽管这个方法可以减轻空车现象并降低运输成本，但有相应增加了转运站汇总的工作量，造成的时间浪费也并不少。3.6.2.1.5售后环节售后服务是维系快递服务连续性的关键，它主要包括物流信息的查询、投诉与理赔。公司的售后服务是否完善以及售后服务的处理方式将直接影响到客户对物流服务质量的评估。德邦一直提供大件送货上门的服务，遏制了一部分售后成本的产生，但有时会因为托运货物的损坏和丢失，与客户发生冲突，这也表示了德邦在运输上的货物管控还存在问题。之前有新闻爆料过德邦某一门店在得知客户货物丢失后说出货是德邦弄丢的跟我们有什么关系这种言论，严重影响到了公司的形象和利益，也能看出企业在人员管理方面存在疏忽。企业需要从根本上找出问题，最大程度降低售后补偿成本的产生。3.6.2.2企业辅助价值活动3.6.2.2.1企业基础设施企业的基础设施主要包含了财务、计划、企业文化等方面。企业文化决定了企业带给大众的形象，树立良好的企业形象可以为企业创造价值，物流企业需要努力在服务方面获取竞争优势。企业要做的就是将良好的价值观传输给所有的员工，而德邦物流一直秉承以客户为本的宗旨，企业文化贯穿在整个德邦。3.6.2.2.2人力资源管理人力资源活动遍布在企业价值链的每个环节，是成本管理的重要部分。德邦物流作为一家快递企业，有着所有快递企业都存在的问题，就是员工招收门槛低，流动性太强，高速的人员流动也注定了企业在人力成本方面的支出不会轻松。所以，企业需要从根本上解决问题，将员工进入企业的门槛提高，并且将绩效考核贯彻在公司内部，督促员工积极工作。3.6.2.2.3研究与开发随着我国快递行业竞争的日益加剧，德邦物流公司需要依靠现代化信息技术，在传统快递服务基础上，研发出适合公司快递及快送两项主营业务的智能化管理措施。但是，快递企业要想在信息技术上取得成功，就需要具备先进的网络通信系统。德邦物流早年就已经提出了智慧物流的想法，并且在近些年里开始投入运行，即运用大数据时代的先进技术，打造智能化物流网络，使得公司物流系统可以独立分析、决策并且实施，以此降低人工成本的产生。但由于企业目前的信息化建设还不够完善，智慧物流并未得到很好的应用。3.6.2.2.4采购为了保证物流服务的良好性，物流企业必须提前采购所需物资，包括招标采购、办公设备采购、包装材料、物流设施等。基础设施采购的价格和质量会直接影响到后续的成本管理，盲目采购也会造成大量的资源浪费，导致成本增加。因此，在采购的过程中，要做到能根据企业的实际需要去寻找高质量、低成本的采购渠道。3.6.3德邦物流外部价值链分析3.6.3.1纵向价值链德邦物流的纵向价值链由上游的供应商和下游的客户组成。客户德邦物流供应商客户德邦物流供应商图3-3德邦物流纵向价值链在上游价值链，物流供应商为物流企业提供设备、工具、房屋及能源。在选择供应商前，企业需要站在整体价值链的角度上分析各类供应商所需的职责，选择与企业最合适的供应商。而下游与客户的关系，为了贯彻以客户为中心的理念，就需要在企业中建立起以客户为中心的企业文化，重视客户的利益，关注客户的个性化要求。3.6.3.1.1上游价值链对于物流公司来说，公司的上游是基础设施供应商，包括基础设备及燃料。供应商的选择和价格的变化是上游价值链的成本驱动因素。如果购买物品的所需成本上涨，那总成本也随之上涨。然而，车辆和燃料的价格是由经济环境的波动导致的，而不是由人类控制的。所以，有必要根据企业的实际需求寻找给企业带来高质量、低成本的供应商，以此降低成本。201720182019前五名供应商合计采购金额（元）2,913,667,008.492,463,202,370.74 3,283,245,014.44前五名供应商合计采购金额占年度采购总额比例（%）32.17% 22.37%22.34%表3-8德邦物流主要供应商情况数据来源：德邦股份年报如表3-8所示，德邦物流前五名供应商的采购金额在2018年大幅度下降后，在2019年又趋于稳定了，但是20%左右的占比，在整个行业内的情形并不乐观，德邦物流应该进一步加强与主要供应商的合作关系。3.6.3.1.2下游供应链在物流业激烈的市场环境下，为了在竞争中脱颖而出并获得更多的市场资源，有必要满足客户的实际需求，为消费者提供更加高效、便捷、安全的服务，努力扩大客户来源。201720182019前五名客户合计销售金额（元）390,104,352.22529,814,034.95 532,789,022.86前五名客户合计采购金额占年度销售总额比例（%）1.92%   2.30%2.06%表3-9德邦物流主要客户情况数据来源：德邦股份年报表3-9可以看出，德邦前五名客户的销售额虽然从2017年的390,104,352.22上升到2019年的532,789,022.86，但占比一直很低，这表明德邦的主要客户对应野兽的贡献并不大。因此，德邦物流在扩大营销客户群的同事，必须重视提高客户忠诚度和挖掘客户潜力。3.6.3.2横向价值链企业的横向价值链是对竞争对手进行分析，对竞争对手进行具体分析可以帮助企业发现需要改进的领域，借鉴其他企业有效的管理方法，帮助企业扩大市场规模，形成自己的竞争优势。将同行业的企业进行划分，通过市场调研及数据库比对与同类型企业的差距，吸取经验。（一）德邦物流在大件快递业务上存在优势。比起小件快递，大件快递价值更高、更容易损坏且运输难度也高，综上所述，大件快递比小件快递在收、转、运及派送方面的操作要求更高，需要引入适用于大件快递的信息网络及分拣设备。另外，在整个链条的实际操作中，大尺寸的快件运输与小尺寸的快件运输存在着巨大的差异，传统的小件配送无法满足一些客户的需求。德邦快递从零担起家，在大件快递市场上具有一定的先发优势。2019年，公司快递业务收入为146.67亿元，同比增长28.69%，增长率高于行业均值。（二）时效劣势德邦物流虽然是精准卡航，但是面对极度恶劣的天气情况，运输速度会受到很大的影响。同时，因国家高铁快速发展的原因，国有企业可以依靠高铁发展零担物流，这会使德邦这类企业受到巨大冲击，德邦虽然发展了精准空运，但比起顺丰的普及率还远远不够，缺乏强大的空运团队。

4基于价值链的德邦物流运营成本智能化管理措施一般的物流企业价值链是建立在制造企业价值链的基础上进行修改，只是单一的分析了内部价值链，本文从企业整体出发，构建出了一个同时包含内外部的物流企业价值链图，如图4-1所示，基于整体的价值链可以发现企业在各类基本活动和辅助活动中或多或少都存在着一些非增值活动的产生，这些活动也导致了德邦物流的运营成本无法有效控制，通过横向价值链也可以观察到有许多问题都是物流企业所存在的通病，所以需要结合当前的大数据时代，推出适用于物流企业的智能化运营成本管理措施，帮助企业节省运营成本。图4-1德邦物流整体价值链4.1基于内部价值链的运营成本智能化管理措施通过对德邦物流内部价值链的上述分析以后，发现公司按照现有的运营过程构建的价值链中仍然存在许多不太合理的因素。针对这些因素提出以下智能化管理建议，以此优化价值链中各类型的价值活动，最大化的实现企业价值。4.1.1人力成本智能化管理原本，人力资源遍布在企业的各个环节中，但随着科技的发展，企业利于大数据，用计算机智能管理模式替代掉了传统人力管理模式，例如上文内部价值链中所说的收派及分拣环节，逐渐用智能机器代替人力去分拣货物，用无人汽车去运输派件。目前，我国物流业已逐步迈入高质量发展阶段，移动互联网、大数据、云计算、物联网等新一代信息技术的蓬勃发展，正推动着中国物流行业的自动化、智能化发展。以前需要靠人去现场核实查验的信息，现在通过软件就可以完成，省时省力，高效的完成工作，为物流行业降本增效提供积极有效的支撑和保证，同时也促使中国物流更加智能、高效、便捷，物流行业转型升级空间巨大。4.1.2仓储成本智能化管理4.1.2.1运用大数据提高仓库管理信息化水平技术对企业非常重要，企业只有拥有核心技术，才能做到长期发展。尽管技术研究和应用的成本较高，但是随着大数据时代来临，智能技术的应用可以为基础构建带来许多好处。从长远角度来看，优势大于劣势。仓储基地可以使用先进的技术和设备来提高仓储操作效率，加速货物流通速度，减少维护和保管货物的时间，以此降低仓库的仓储成本，还可以较少一些不必要的仓储人员，减少人力成本的投入，并扩大客户数量和库存货物的数量。4.1.2.2依靠智能设计优化仓储布局仓库规划和布局的合理化对于降低仓储成本，提高仓库利用率和存储效率非常重要。物流基地应该更为合理的安排货物入库，根据货物的性质进行区划，并根据进出仓库的频率合理安排好货物存放的位置，使作业效率较高的货物能够更贴近仓库出口的位置。并且将相关产品排放在一起，为了达到减轻工作量和确保货物先进先出的目的。还应该设置上入站转移区域，用来暂时存放货物，以防止系统将任务分配给用于存储转移货物的初始位置，从而增加以后的存储工作。此外，还可以在仓库中使用不同类型的货架，用来应对不同货物的存储，可以更大程度的存储货物。4.1.2.3应用5G及AI技术降低仓储成本技术是物流企业发展智慧仓储的关键。只有重视智能技术的研发和应用，加大对智能技术的投入，减少人力成本的投入，才能在竞争环境中利于不败之地。将来，无人仓库，无人车辆和无人驾驶飞机将取代现有的仓储配送力量，达到降低仓储成本的目的，5G和AI技术是仓储技术的未来发展方向。技术和机器代替掉了人力，大大降低了人力成本。4.1.3运输成本智能化管理4.1.3.1提高运输系统的机械化水平降低运输成本内部物流信息系统的数据交互功能和模块存储功能可以实现物流车辆的全面监控和透明管理。对于外部运输模块，GPS定位系统用于提高运输物料和车辆信息的透明度，实现精准运输，避免延误和阻塞，优化信息反馈，集中运输，建议进行优化一提高运输效率，以上措施可以很大程度的利用智能机械避免运输成本的产生。在铁路运输过程中，要根据货物到达车站的具体运输数据，计算进仓时间，组织安排卸货工作，加强对车辆延误的控制程度。此外，在大数据技术的帮助下，交通工具的组合可以得到优化，提高运输效率，节省运输及人力成本。4.1.3.2智能设计运输线路降低运输成本运输车辆的空载是不必要成本增加的重要原因。因此，为了减少没有货物的车辆的出行和返程，公司必须加强运输管理，改善现有的运输路线，减少空转造成的损耗，降低燃料成本。合理分配货物，采取双重运输方式，努力使运输车辆的承载量到最大程度。并且通过大数据分析实现高精度的地址匹配，做到合并功能优化、区域管理、智慧分区等功能，结合实时路况收集、实时路径规划手段，为司机、快递员提供了精准的线路服务，最大可能地提升了物流接送货效率，减少了重复运输造成的成本浪费。4.1.3.3采用无人运输降低运输成本随着AI技术的发展，提出了许多为了实现各种行业的无人操作的人工智能应用的自动化方案。在物流行业中，已经提出了无人配送，无人驾驶等自动化方案。但是，当前的物流行业仍然难以实现无人物流运输。除了支持相关法律法规外，技术限制也是难以实现无人物流运输的主要原因。这是因为无人驾驶和无人配送需要很高的网络传输速率来实现车辆和设备控制精度，5G技术之前的通信技术很难支持这种自动控制。现在，5G时代的到来为无人物流和运输奠定了技术基础。将来，将依靠无人驾驶技术实在全自动化物流运输。通过在物流运输车辆中安装中央处理器，可以取消人工控制，并且实现加速、减速、制动以及临时转向的资助过程。这些操作基于数据计算，通过网络实现对车辆的远程控制。并且伴随着无人运输的普及，运输过程中人力成本的投入亦会大幅度降低。4.1.4售后成本智能化管理创建一个信息平台，已改善售后服务功能。信息的质量决定了售后服务进行成本管理的有效性，如若信息存在不及时，不准确的问题，将很大程度影响到企业的正常经营。规范好信息系统中的售后服务全过程，可以提高售后服务的专业性、综合性及应对能力。4.1.4.1依赖信息技术完善数据库管理依赖信息技术建立完善的客户档案，产品档案，修缮设计建议数据库，维护体验数据库，并在这个服务过程中做到在线查询、修改、分析等功能。专员负责好数据的严谨性，确保系统提供的信息与现场反馈畅通，及时解决问题。还可以通过信息技术保障信息平台的安全，确保客户个人信息和交易数据传输和存储的安全问题，防止信息被盗窃，需要不断提高网络安全管理水平，必要时应该采取法律手段遏制网络犯罪行为。4.1.4.2利用数据资源提升客户管理效率首先是对现有客户群的年龄、地区、偏好、服务体验等方面进行分析，增加客户份额。再是对政府数据库以及商业机构大数据进行分析，比较同行的售后管理方法，扩大市场份额。4.1.4.3智能软件节省人工售后成本大数据时代培养了许多科技人才，开发出了很多便利的智能软件，物流企业可以通过语音识别、意图识别等智能技术开发一款可以随时同客户进行沟通交互的软件，及时帮助客户解决问题，也就预防了售后成本的产生。4.2基于外部价值链的德邦物流运营成本智能化管理措施通过对德邦物流外部价值链的上述分析以后，发现公司按照现有的运营过程构建的价值链中仍然存在一些不太合理的方面需要改进。针对这些问题提出以下智能化管理建议，以此优化外部价值链中的问题，最大化的实现企业价值。4.2.1纵向价值链4.2.1.1加强信息管理缔结良好的供应商关系供应商与企业之间存在着战略联盟基础，通过合作能达到降低总成本的作用。这类合作关系是建立在各个企业互惠互利的基础之上的，与供应商达成深入合作也可以增进双方的了解程度，并且有效降低德邦物流的采购成本和交易成本。一方面，它可以减少合作伙伴不确定而带来的人工成本，另一方面，由于市场消息存在滞后，能够降低购买风险。（1）除去原本固定的供应商外，我们还可以通过大数据收集其他供应商的信息，以便企业选择合适的供应商作为备选去联系合作，使企业能够扩大选择的机会面。对可能合作的供应商进行分类，评估其所提供的资源和服务的质量，辨别合作伙伴的信誉度，选择高质量、低价格的供应商进行合作。（2）选择好长期合作的供应商以后，需要加强与合作伙伴的联系。供应商可以通过企业的数据库详细了解到企业目前的运营状况和未来的发展目标，便于供应商根据德邦物流的实际情况，及时提供能与自身经济状况和未来发展相适应的资源。同时，供应商也从中得到了长期的销售来源，共同获利。4.2.1.2强化信息管理密切客户关系以客户为中心，为客户提供其所需的服务是企业创造价值的根本，企业之间的竞争实际是对客户市场的争夺，为客户提供满意的服务可以帮助企业获得更大的市场以及更多的客户，使企业能够创造价值。为不同的客户群体提供适合他们的方案能够更大程度上提高客户满意程度。德邦快递可以通过大数据对客户的支出水平进行分类，为不同类型的客户提供不同的定制方案，像贡献度较高，忠诚度较高，维护成本较低的客户，要努力保持良好的合作关系，确保客户满意度，并相继提出一些个性化服务；对于贡献额低，维护成本也低的顾客，可以试图开发潜在客户；而对于高贡献，高忠诚以及高维护成本的客户来说，就要加强双方联系，使关系变得稳定且坚固。4.2.2横向价值链（一）大件业务开发持续性优势上文提出过，大件业务对物流公司的收、转、运、派各环节操作要求更高，为之客户愿意付出更高的价格来选择专业性最强的企业合作。德邦物流在大件业务方面已经取得了先行优势，但是企业只有发展持续性优势才是长久之计。首先构建大数据模型，以科技推动企业向智能化发展，将人工智能、云计算等技术运用到大件业务及其他快递、快送业务当中，助力公司主营业务效率高速提升。再是针对收、转、运、派各环节研究最贴