高级财务管理学（第四版）课件：企业集团财务控制

企业集团财务控制《高级财务管理学》第四版学习目标理解企业集团财务控制的意义和内容

理解企业集团全面预算管理的程序

掌握企业集团全面预算管理的模式

理解企业集团业绩评价的概念与作用掌握企业集团责任中心的业绩评价方法掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡模式7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的意义控制子公司经营者的道德风险和逆向选择有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标

7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的定义指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。企业集团财务控制的分类按照财务活动分类按照控制循环分类

7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的重点预算控制业绩评价控制

7.2企业集团预算控制企业全面预算管理体系

7.2企业集团预算控制企业集团全面预算管理模式

以利润为核心的全面预算管理模式编制程序：（1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司（2）子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商（3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算（4）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算优点：有利于进行间接管理、明确工作目标、增强综合盈利能力缺点：可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为

7.2企业集团预算控制企业集团全面预算管理模式

（续）以成本为核心的全面预算管理模式编制程序：（1）设定目标成本（2）分解落实目标成本（3）实现目标成本优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法和低成本扩张战略缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发和产品质量7.2企业集团预算控制企业集团全面预算管理模式

（续）以现金流量为核心的全面预算管理模式以销售为核心的全面预算管理模式7.2企业集团预算控制例7-1邯郸钢铁有限责任公司在实践中总结并实施了一套符合市场经济要求的科学管理方法：“模拟市场核算，实行成本否决”，并创造了良好的经济效益。其基本思路是模拟市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润，通过倒推的方式，将成本指标层层落实到全员，实行成本一票否决制。

“倒推”是将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为从产品在市场上能够被接受的价格开始，逐个工序剖析潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购。用公式表示为：目标成本＝该产品的市场价－目标利润－总厂应分摊的管理费7.2企业集团预算控制例7-1（续）在计划经济体制下，价格是成本的函数，产品成本加一定的利润就等于售价，成本对企业压力不大。在市场经济条件下，成本是价格的函数，成本随价格变化而变化。“否决”指完不成成本指标，其他工作干得再好，也要否决全部奖金，连续完不成，否决内部升级，即分配的准则和考评干部业绩的标准是成本和效益。“全员”指降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的行为，每个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员全过程的成本管理。7.3企业集团业绩评价业绩评价概述业绩评价的概念业绩评价指根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。业绩评价的作用在战略规划中量化企业目标在战略实施中把握企业战略构架与战略相适应的激励机制7.3企业集团业绩评价责任中心业绩评价责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区域进行有效的控制。责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心。7.3企业集团业绩评价责任中心业绩评价成本中心的业绩评价标准成本中心：既定产品质量和数量条件下的标准成本费用中心：费用预算利润中心的业绩评价利润投资中心的业绩评价投资报酬率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量7.3企业集团业绩评价例7-2某公司某部门的数据如下（单位：元）：部门销售收入150000已销商品变动成本和变动销售费用100000部门可控固定间接费用8000部门不可控固定间接费用12000分配的公司管理费用10000假设该部门的利润表如下：收入1500007.3企业集团业绩评价例7-2（续）变动成本100000贡献毛益50000可控固定成本8000可控贡献毛益42000不可控固定成本12000部门贡献毛益30000公司管理费用10000税前部门利润200007.3企业集团业绩评价例7-2（续）以贡献毛益５００００元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。以贡献毛益为评价依据，可能导致部门经理尽可能多支出固定成本以减少变动成本支出，但是这样做并不能降低总成本。因此，业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。以可控贡献毛益４２０００元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理可控制收入、变动成本和部分固定成本，因而对可控贡献毛益承担责任。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比较困难。7.3企业集团业绩评价例7-2（续）例如，折旧、保险等，如果部门经理有权处理这些资产，那么它们就是可控的；反之，则是不可控的。又如，雇员的工资水平通常是由企业集中决定的，如果部门经理有权决定本部门雇用多少职工，那么工资成本就是他的可控成本；如果部门经理既不能决定工资水平又不能决定雇员人数，则工资成本是不可控成本。以部门贡献毛益３００００元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合对部门经理的评价。如果要决定部门的取舍，部门贡献毛益是有重要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩，那么部门贡献毛益就不太适合，因为有一部分固定成本是过去最高管理层投资决策的结果，现在的部门经理很难改变。7.3企业集团业绩评价例7-2（续）

以税前部门利润２００００元作为业绩评价的依据通常是不合适的。公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本，由于分配公司管理费用而引起部门利润的不利变化，不能由部门经理负责。不仅如此，分配给各部门的管理费用的计算方法常常是任意的，部门本身的活动和分配的管理费用高低并无因果关系。普遍采用销售百分比、资产百分比、工资百分数来确定管理费用。许多企业把所有的总部管理费用分配给下属部门，其目的是提醒部门经理注意各部门提供的贡献毛益必须抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。其实，通过给每个部门建立一个期望达到的可控贡献毛益标准，可以更好地达到上述目的。这样，部门经理可集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些不可控的管理费用上花费精力。7.3企业集团业绩评价综合业绩评价体系综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业业绩评价，从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式。7.3企业集团业绩评价业绩评价的财务模式综合评分法：按照各项评价指标符合评价标准的程度，计算各项指标的评价分数，然后计算评价总分，据以综合评价的方法。综合指数法：根据指数分析的基本原理，计算各项经济指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法。杜邦分析系统：在考虑各财务比率内在联系的条件下，通过制定多种比率的综合财务分析体系来考察企业财务状况的一种分析方法。7.3企业集团业绩评价业绩评价的价值模式经济增加值（economicvalueadded,EVA）指标的特点：（1）从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本（2）着眼于企业的长期发展，能够鼓励经营者作出会给企业带来长远利益的决策（3）提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可以监测（4）能够建立有效的激励报酬系统7.3企业集团业绩评价业绩评价的价值模式（续）基于EVA的指标体系：（1）经济增加值EVAEVA=税后经营利润－资本投入额×加权平均资本成本率（2）市场增加值MVA

MVA=企业总市值－企业总资本

MVA=未来EVA的现值（3）未来增长价值FGV（4）修正的经济增加值REVA7.3企业集团业绩评价业绩评价的平衡模式非财务指标的优点：（1）过程适时跟踪评价（2）基于企业整体角度评价（3）注重未来预期评价（4）直接而非间接评价（5）便于预测未来现金流量（6）易于分清责任，使控制更为有效（7）与企业发展战略密切相关7.3企业集团业绩评价业绩评价的平衡模式（续）平衡计分卡示意图7.4案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡案例背景2002年被中外运敦豪设定为“服务年”,这本来是加强内部服务意识的一个项目,但是在全国39个地区共有2800名员工,让每一名员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用,为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决定实行平衡计分卡。7.4案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡中外运敦豪的做法化战略为行动：中外运敦豪在总部成立了平衡计分卡小组，负责公司的战略制定、实施、评价和完善沟通与交流：推行平衡计分卡有两个关键，一是“一把手”重视，二是沟通与激励挂钩：中外运敦豪建立了以平衡计分卡为基础的薪资制度激励分公司和个人7.4案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡案例启示1.清晰的战略目标是成功的前提2.最高领导层的推动3.结合公司实际情况灵活调整指标体系4.将业绩评价结果与激励机制挂钩本章小结预算控制和业绩评价是企业集团财务控制的重要手段。以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企业以“利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主要指标都是利润。以成本为核心的全面预算管理模式以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将责任中心分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。由于不同责任中心的职权范围不同，责任预算的内容、考核的具体指标和方法也有所不同。本章小结（续）综合业绩评价体系是指设计一套全面完整的指标体系用于企业业绩评价。从理论研究和实践看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式。平衡计分卡是一种综合