《管理学基础》课件-第08章 组织结构的设计

组织结构的设计第八章案例引入各种“O”

案例引入各种“O”

CEOChiefExecutiveOfficer首席执行官COOChiefOperatingOfficer首席运营官CFOChiefFinancialOfficer首席财务官CTOChiefTechnologyOfficer首席技术官CIOChiefInformationOfficer首席信息官CSOChiefSecurityOfficer首席安全官

……8.1组织设计理论综述

组织工作：设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。组织工作的要点：组织结构的设计和变革；组织内部相互关系的确定和维护。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。8.1.1组织设计

8.1组织设计理论综述

组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书、岗位结构图和岗位职责说明书。组织结构是组织设计的结果之一，指组织内部的结构框架，有工作内容、责权关系、沟通渠道构成，可以通过组织的复杂化程度、规范化程度和集权化程度来描述。8.1.1组织设计

8.1组织设计理论综述

8.1.1.1组织结构图和部门职能说明书

总经理参谋部门业务部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门综合管理部门图8-1一般企业组织结构示意8.1组织设计理论综述

8.1.1.1组织结构图和部门职能说明书

部门：具有独立职能的工作单元的组合。与组织结构图相对应的是部门职能说明书。部门名称上下级隶属关系协作部门部门本职部门宗旨主要职能主要责任部门权力岗位设置部门职能说明书8.1组织设计理论综述

8.1.1.1组织结构图和部门职能说明书

岗位：由一组有限的工作集合而成的。岗位职责说明书：组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，各岗位的具体职责和上岗人员素质要求可在岗位职责说明书中表明。8.1组织设计理论综述

8.1.1.1组织结构图和部门职能说明书

图8-2岗位结构图8.1组织设计理论综述

8.1.1.3组织结构和组织成员之间的关系

就所有的组织而言，机构是基础，进行分工协作。但是建立组织机构的目的是为了协调开展工作。倘若把组织结构视为是神圣不可侵犯的，那就意味着把人当作了工具而把组织结构错当成了目标。组织机构之所以全面膨胀，就是因为人人强调自己部门太重要。组织的灵魂是人，不考虑人的组织结构是毫无用处的。8.1组织设计理论综述

8.1.2组织设计理论

组织设计理论是指有关组织结构和组织关系的系统设想。组织设计理论，是指有关组织结构和组织关系的系统设想。古典组织理论：德国社会学家韦伯在20世纪提出，他着重于组织结构的设计，强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部相互之间的关系。

直到20世纪中叶以古典组织理论为基础设计的“官僚组织”模式仍是组织设计的主要参考模式，它被认为适用于任何组织。8.1组织设计理论综述

8.1.2组织设计理论

“参与式”组织模式：利克特（R.Likert）等认为组织是由人组成的，有效的组织模式，应注重组织中的人际关系，基于组织成员较多的行为自由和发挥潜在能力的机会。20世纪70年代以前，组织模式设计基本上是在参与式与传统模式之间做一选择。8.1组织设计理论综述

8.1.2组织设计理论

系统组织理论：随着组织理论研究的深入，人们认识到，无论是参与式模式还是权力式模式，都不一定是适用于任何组织的最佳模式。组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。

8.1组织设计理论综述

8.1.2各种组织理论的着重点

古典组织理论行为组织理论系统组织理论结构因素行为因素环境因素主要秩序相互之间的关系组织的生命周期因素稳定性群体参与组织战略、规模组织目标非正式的人际交往技术标准化激励外部环境规章制度其他其他8.1组织设计理论综述

8.1.2.1古典组织理论

韦伯：权力结构理论三种不同的组织形式：神秘化组织：宗教组织传统的组织：世袭制或封建制组织合理化—合法化组织：官僚组织形式古典组织理论从静态角度出发，以效率为目标，只考虑内部的结构因素。8.1组织设计理论综述

8.1.2.1古典组织理论

神秘化组织：行使权力的方式，基于领导个人的人格（超凡魅力），典型例子是宗教组织。帝王为了维持自己的权力也会使用这个方法，例如“高祖斩白蛇起义”“王莽篡权演义”。8.1组织设计理论综述

8.1.2.1古典组织理论

传统的组织：世袭制或封建制组织，权力基础是先例和惯例。我国的封建社会，从秦始皇直至满清溥仪，还有现在的北朝鲜。8.1组织设计理论综述

8.1.2.1古典组织理论

合理化—合法化组织：官僚组织形式。韦伯认为它是现代社会中占主导地位的权力制度。称之为合理化，是因为它被专门用来作为实现某些既定目标的手段。称之为法律化，是因为在这里组织中有着一系列的规则和程序，每个成员都必须依照相应的规则和程序去行使他的权利。韦伯认为：从纯技术角度看，官僚制度是效率最高的组织形式

8.1组织设计理论综述

8.1.2.1行为组织理论

古典组织理论主要关心的是正式系统，一种为达到某种局面而设置的机械结构。行为组织理论则是认为组织是一种自然系统，一种其进程需要凭借自身的资格去考察的生物体。8.1组织设计理论综述

8.1.2.1行为组织理论

任何一个组织，其成员的行为都会影响该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的管理原则，组织成员不仅为组织工作，而且他们本身就是组织。古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于：它们对于组织中的人的地位的不同看法。行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。

8.1组织设计理论综述

8.1.2.1行为组织理论

行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。在这个理论中，以美国著名行为学家利克特提出的的“第四类系统组织”即参与型组织的设计最为有名。8.1组织设计理论综述

8.1.2.1行为组织理论

行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。在这个理论中，以美国著名行为学家利克特提出的的“第四类系统组织”即参与型组织的设计最为有名。8.1组织设计理论综述

8.1.2.1行为组织理论

比较项目第一类系统组织（官僚型）第四类系统组织（参与型）领导方面上下级之间缺乏信任；下属无权参与讨论；领导不愿听取下属意见上下级之间相互信任；上级欢迎下属参与讨论；上级虚心听取下属意见激励方面用严格的控制和惩罚，结合金钱刺激来控制员工的行为采用经济激励、自我激励、精神激励等全方位激励方法沟通程序自上而下逐级传递，员工认为这样的信息是不可信的上下左右畅通无阻，大家认为这种信息是准确可靠的人际关系严禁个人交往，下属对本组织的目标、活动等无发言权鼓励人际交往，上下级对于各项工作均有充分的发言权决策过程实行集权制，权力集中于上层相对分权，各级管理者对本部门的问题都有决策权目标制定由最高领导制定，不采用集体制定目标的方法各级目标由各级管理者集体制定控制方式采用集权式控制方式，强调对失职者追究责任和处罚进行分权控制，强调自我控制和自我解决问题效果员工士气低落，工作被动，管理者不爱惜人力资源、不注意对人的培训员工士气高昂，管理者充分理解人力资源的重要性、注意员工的培训和发展表8-2官僚组织与参与型组织的比较8.1组织设计理论综述

8.1.2.3系统组织理论

巴纳德观点：任何组织都是一个协作系统，社会各级组织都是由相互协作的个人组成的系统。任何协作系统，都包含三个基本要素：

协作的意愿、共同的目标和信息的联系。组织是一个开放的系统，它由若干子系统所组成，并且受到组织内外部各种环境因素的影响。8.1组织设计理论综述

8.1.3影响组织设计的主要因素

组织结构设计主要影响因素发展战略业务特点发展阶段外部环境因素组织规模人力资源状况8.1组织设计理论综述

8.1.3.1组织发展战略组织结构的设计必须以战略为出发点,围绕着战略重点配置人力资源。战略类型组织结构特征经营定位专业化倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制多元化倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活性竞争态度保守型以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制稳健型集权分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协调冒险型以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调竞争方式成本领先以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性差异化以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化表8-3组织结构与战略的关系8.1组织设计理论综述

8.1.3.2组织规模规模也是影响组织结构设计的一个重要因素。随着规模的扩大，对不同岗位和部门间协调和监控要求逐步提高，从而使组织发生变化。8.1组织设计理论综述

8.1.3.2组织规模1.规范化。规范化是指以规章、程序和书面文件来规定各部门和岗位的权利义务，并据组织规非实现工作的标准化和对各部门，岗位的规范协调与控制的程度。2.分权化。分权化是指组织中各种问题的决策由下级组织做出的程度。3.专业化。专业化是指由专业的人员来履行专门的职责的程度。8.1组织设计理论综述当企业从创业期逐渐向成长期发展时，企业的组织架构也要随着企业的发展及时调整，否则同样也会影响企业的正常发展。美国学者坎农(J.ThomasCannon)认为,组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段,在不同的发展阶段,要求有与之相适应的组织结构形式。8.1.3.3组织所处的发展阶段8.1组织设计理论综述创业阶段：新组织面临许多未知挑战，一般采用灵活的非正规化的组织形式决策，主要由高层管理者个人作出。职能发展阶段：随着业务增多，组织结构建立在职能专业基础之上。分权阶段：组织采用分权的方法来解决职能专业化引起的各种问题，通过单位内部划分小经营单位，各部门按创业阶段特点来管理。8.1.3.3组织所处的发展阶段8.1组织设计理论综述参谋激增阶段：各部门成为了组织内部不同的利益集团，本位主义严重，管理者对部门有“失控”之感。再集权阶段：参谋激增又导致了直线与参谋之间的矛盾，为了解决分权和高度职能化带来的问题，高层管理者再次高度集中决策权。8.1.3.3组织所处的发展阶段8.1组织设计理论综述

查尔斯·佩罗(Charlesperrow)的研究,技术是常规的还是复杂的首先取决于的多样性和任务的可分析性。任务多样性：指部门成岗位在履行职责时遇到的新题或突发状况的数量。任务可分析性：指部门或岗位在解决所遇到的问题时可采用化解决方法的程度。组织所采用的技术越是复杂，就越需要一种弹性结构，以提高管理者应对突发状况的能力。相反，所采用的技术越长规就越适合于采用规范的结构。8.1.3.4业务特点8.1组织设计理论综述8.1.3.4业务特点低可分析性高低多样性高图8-3组织技术类型划分部门或岗位技术技艺性贸易精细产品制造非常规性战略计划社会科学研究常规性文秘审计工程性法律一般会计大学教学一般管理8.1组织设计理论综述8.1.3.4业务特点组织所采用的技术越是复杂,就越需要一种弹性组织结构。所采用的技术越常规,就越适合采用规范的结构。技术组织结构组织结构特点常规性机械式结构高规范化,高集权化,较少培训,宽管理幅度,以纵向、书面沟通为主工程性偏机械式结构中等规范化，中等集权化,有正式培训,中等管理幅度、以书面沟通和口头沟通为主技艺性偏有机式结构中等规范化,中等集权化,注重工作经验,中到广的管理幅度,以横向沟通为主非常规性有机式结构低规范化,低集权化,注重培训和经验,中到窄的管理幅度,以横向沟通和会议沟通为主表8-4组织结构与技术之间的关系8.1组织设计理论综述8.1.3.5外部环境因素任何一个组织的运作，都不可能脱离一定的外部环境，有效的组织结构是那些与外部环境相适应的结构。机械式结构：设有严格的等级层次，决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。有机式结构：一种相对分散的、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。8.1组织设计理论综述8.1.3.5外部环境因素比较项目机械式结构有机式结构适用环境外部环境稳定，简单，确定外部环境变动，复杂，不确定专业化程度工作高度专业化工作专业化水平较低职权集中程度集中于高层管理者集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由领导来解决由相互作用来解决信息沟通通过上下垂直的信息通道通过劝告，协商和互通信息增加平行的横向沟通对什么忠诚对组织制度最忠诚对任务和群体最忠诚影响力的基础建立在职权基础上建立在个人的能力基础上规章制度的数量多少表8-5机械式结构与有机式结构的特点比较8.1组织设计理论综述8.1.3.6人力资源的可得性外部环境对组织结构设计的影响主要体现在两个方面：一是对组织整体结构特征的影响。二是对部门和岗位设计的影响。例如房地产热对企业的影响。8.1组织设计理论综述8.1.3.5外部环境因素组织结构的设计一方面要考虑到如何合理使用现有的人力资源,另一方面,也要考虑到从市场上可以获得的人力资源状况。人员素质部门设置岗位设置管理制度贵权分配高可实现大部门制并减少管理层次设置综合性岗位因人设岗宽分权，职责描述可相对相略低增设和细分部门分解复杂工作设置专业性岗位按岗定人窄更加集权，尽可能详细规定责任归属表8-6人员素质对组织结构设计的影响8.2组织结构的设计

8.2.1组织结构设计的目的设计一个好的组织结构，可以提高工作效率、调动员工积极性、提升对组织的忠诚度、明确权责关系、沟通顺畅等等。总而言之，组织结构的规范化，是一个组织科学管理的起点和基础8.2组织结构的设计

8.2.2组织结构设计的基本过程组织设计一般包括以下三个步骤：第一明确完成组织目标所需要进行的活动，第二将这些活动按照某种模式进行归类落实，第三建立能使各部门活动相互之间协调的体系。结构设计主要指第二步，即第二将这些活动按照某种模式进行归类落实。8.2组织结构的设计工作的专门化岗位设计：工作的归类部门设计：确定组织层次管理幅度设计：组织结构图8.2.2组织结构设计的基本过程8.2组织结构的设计职能部门化产品部门化专区部门化顾客部门化综合部门化8.2.2组织结构设计的基本过程8.2组织结构的设计

组织层次与管理幅度成反比8.2.2组织结构设计的基本过程8.2组织结构的设计管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理者的能力工作的标准化程度下属的成熟度工作条件与环境8.2.2组织结构设计的基本过程8.2组织结构的设计

8.2.2组织结构设计的基本过程我们把管理幅度较大，组织层次较少的组织称为扁平型结构，把管理幅度较小车组织层次较多的组织称为锥形结构。8.2组织结构的设计

8.2.3组织机构设计的基本原则组织结构设计的基本原则和评价标准目标原则有利于人才成长和合理使用原则分工与协作原则逐步发展和经济原则责权对等原则8.3岗位职责设计

岗位设计：也称职务设计或工作设计，指用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。岗位设计原则：1.能够寻找到合适的人员来担任2.能够充分发挥上岗员工的潜力3.能提高上岗员工的工作满意度8.3岗位职责设计

8.3.1岗位特征模型8.3岗位职责设计

8.3.1岗位特征模型表8-7高低工作特征评价实例工作核心维度高低技能多样化一家汽车修理店的维修人员的工作是电器修理，修理车身和为客户提供咨询服务一个车辆修理厂的油漆工一天的工作就是给需要修复车面的汽车任务的特性一个橱柜制造者设计一件家具,挑选木材,制造家具并把它完成得尽善尽美一家家具厂的车厂只负责操作车床制作桌面任务重要性看护医院中加护病房的病人擦医院的地板工作自由性刑警自主安排自己的工作,与人接触不受监督,并自行决定侦破方法110接线员必须根据一个非常具体的程序接听电话信息的反馈一个电器工厂的工人组装一个调制解调器小器，然后通过测试看它是否能够正常运行一个电器工厂的工人组装一个调制解调器，然后送交质检员，由质检员检测它是否能够正常运行8.3岗位职责设计8.3.1岗位特征模型岗位激励潜力得分技能多样性+任务的特性+任务重要性3X工作自主性X信息的反馈=当员工能够了解到工作绩效，并认为自己从事的是有意义的工作，自己应该对工作结果负责时，他就会获得一种内在的激励。8.3岗位职责设计职责专门化：有助于提高员工的工作熟练程度，可以取得更高的效率和更好的业绩。职责扩大化：管理者通过将原来划分过细的任务重新组合形成一个内容广泛的新岗位，从而使该岗位的工作技能多样性和任务的特性得到提高。职责丰富化：丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。为减少工作枯燥，提高员工生产力，总结出以下岗位设计方法：8.4常见的组织结构形式

常见的组织结构形式有：直线－职能制事业部制项目组矩阵制委员会8.4常见的组织结构形式

直线－职能制：这种组织结构的特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下级的指挥权，职能部门只是上级直线管理者的参谋与助手，主要负责提供建议信息，对下级机构进行业务指导。优点：指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底，分工细密、职责分明、确保组织秩序，易于发挥组织集团效率。缺点：容易产生矛盾、不利于培养全面管理人才、不利于迅速适应新情况。8.4常见的组织结构形式

这种组织结构的特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下级的指挥权，职能部门只是上级直线管理者的参谋与助手，主要负责提供建议信息，对下级机构进行业务指导。优点：指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底，分工细密、职责分明、确保组织秩序，易于发挥组织集团效率。缺点：容易产生矛盾、不利于培养全面管理人才、不利于迅速适应新情况。8.4.1直线—职能制8.4.1直线—职能制8.4常见的组织结构形式

总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科8.4.2事业部制8.4常见的组织结构形式是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。他是大型企业普遍采用的典型组织形式。事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品和市场，拥有足够的权力，能组织经营，并实行独立核算，自负盈亏。优点：有利于高层管理者专心研究重大问题和决策；有利于内部良性竞争，克服组织僵化和官僚化；有利于培养高层管理者。缺点：本位主义严重，不能有效利用公司全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；集权与分权关系敏感，处理不当，会削弱组织的协调一致性。8.4.2事业部制8.4常见的组织结构形式总经理办公室财务部人事部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部腾讯组织架构8.4常见的组织结构形式8.4.3项目组8.4常见的组织结构形式项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。8.4.3项目组8.4常见的组织结构形式项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。8.4.4矩阵制8.4常见的组织结构形式为了适应在一个组织内，同时有几个项目同时需要完成，每一个项目，又需要具有不同专长的人在一起工作，才能完成这一特殊需求而形