2019年全国注册咨询工程师(投资)职业资格考试-现代咨询方法与实务(三)市场战略分析

第第19页第二章 市场战略分析本章考情分析：分其对应的战略。几乎年年都考一到两种方法。2011年2012年2013年2014年2016年2017年（1）波士顿矩阵（1）SWOT分析（2）产品生命周期理论（3）波士顿矩阵（1）波士顿矩阵分析（1）波士顿矩阵（2）SWOT分析（3）产品生命周期理论一、市场战略类型及战略需求1.市场战略类型总体战稳定战总体战稳定战略括无变化战略、利润战略等发展战略新领域进入战略为了摆脱产业困境或发现新的产业成长机会包括进入新的市场新的行业等略一体化战略纵向和横向一体化多元化战略相关多元和不相关多元撤退战略从没有发展或者发展潜力很小的行业逐渐退出基本竞争战略成本领先战略核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的生产成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利差异化战略企业向市场提供与众不同的产品或服务，以满足用户的不同需求，可以培养客户的品牌忠诚度，使企业获得高于同行业的平均利润重点集中战略围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化或者成本领先的方法，形成重点集中战略表4－1 三种战略的特征和基本要求比较特征和要求成本领先战略差异化战略重点集中战略产品多样化较低较高特殊的多样化集中和成本领先集中市场分割有限的市场分割，产品面向大众市场和普通顾客市场分割点多一个或少数几个市场分割所需特殊能力制造能力与物料管理能力要求高研发能力要求高在集中战略下的任何种类的特异能力优势对供应商有较强的讨价还价能力；同竞争对手相比，不易受较大的买者或卖者影响；可对潜在的进入者形成障碍减少替代品的威胁建立顾客忠诚度，并能对顾客需求作出反应，能在其集中的市场中发挥自己的能力劣势技术进步使经验曲线优势丧失，并导致竞争对手的模仿；容易忽视不同顾客的需求进入成熟期后受到模仿的威胁技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去顾客，成本相对高职能战略：途径与方法。2.产品生命周期理论产品生命周期（4个阶段）特点导入期（付出巨大代价培育市场）行业内企业少，市场需求低，成本高成长期（进入的理想时期）市场需求急剧膨胀，产品质量提高，成本下降成熟期（进入门槛高）产品技术成熟，成本下降，利润水平高，行业增长速度减慢衰退期（不宜进入此行业）可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩市场情况、竞争情况、企业策略案例一：（2010年真题节选）甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作：（1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。问题：1.根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段。『参考答案』A产品处于产品生命周期的成长期。案例二：（2013真题节选）甲咨询公司受A企业委托，为其风电项目提供投资咨询服务。甲咨询公司搜集了2001～2011年我国风电装机容量发展变化数据（见表4－1）。表4－1 我国风电装机容量变化情况年度2001200220032004200520062007200820092010201141.766.398.3506.91287.6311.366153.721630.9我国新增装机容量年增长率（%）157.5154.0157.185.8127.314.3问题：理由。『参考答案』当前我国风力发电机发展处于产品生命周期的成熟期。竞争日趋激烈，产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。手课程需要的联系QQ：1159261437QQ群：325624904微信号lxkz68通知更新不加群后果自负二、竞争能力分析1.行业竞争结构分析（1）四种行业竞争结构特征结构特征完全竞争寡头垄断双头垄断完全垄断集中度大量公司一些公司两家公司一家公司进入和退出障碍无障碍明显障碍严重障碍产品差异同质产品有潜在的产品差异可能信息完全信息流信息不能完全获得（2）五因素分析模型（“波特五力分析”）横向因素1：行业新进入者的威胁。取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略，横向因素2：替代品的威胁。替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；横向因素3：现有企业的竞争。最重要的竞争力量。纵向因素1：供应商讨价还价的能力。使业内企业相互对立，从而导致行业盈利水平的降低。纵向因素2：客户讨价还价的能力。客户转向替代品的难易程度。案例三：托单位得到了部分资料，见下表：当地市场洗衣机平均销售价格和销售量表年份洗衣机平均售价（元）洗衣机销售量（万台）20073800502008346054200931885820102960612011270065家电企业选择了36名专家实施调查。在意见征询表中，列出了货量、价格、品牌、外观、噪声、自动化程度和售后服务等项目，要求专家从中选择3个影响销售的主要因素，并按其重要性排序。在第二轮征询后，按专家排序情况和评分标准（排第一位的给3分，排第二位的给2分，排第三位的给1分）评分，排在前5位的分别为质量、品牌、价格、自动化程度和外观5个因素。第三轮征询后，36名专家对这5个因素的重要性进行排序中，人数意见所占比例的分布情况见下表。排序因素质量品牌价格自动化程度外观专家人数第一位1210527第二位715734第三位651078问题：如果当地2012年洗衣机的平均价格下降到2500/台，用价格弹性系数法预测当地2012年洗衣机的销售量。2.以第三轮征询的专家意见为依据，按评分标准分别计算影响洗衣机销售的5个主要因素的得分（列出计算过程），并按分值排序。3.为增加销售并改善经营业绩，该企业应如何调整竞争策略？并证明理由。『参考答案』1.如果当地2012年洗衣机的平均价格下降到2500/台，用价格弹性系数法预测当地2012年洗衣机的销售量。以2008－2011年各年价格弹性系数的平均值其作为2011年到2012年的弹性系数。2012年洗衣机的价格变化率：＝（2500－2700）/2700×100%＝－7.41%；2012年洗衣机需求增长率：＝（－7.41%）×（－0.83）＝6.15%。2012年洗衣机的销售量：65×（1+6.15%）=69万台年份洗衣机平均售价价格较上年增长（%）洗衣机销售量销量较上年增长（%）弹性系数200738005020083460－8.95548－0.8920093188－7.86587.41－0.9420102960－7.15615.17－0.7220112700－8.78656.56－0.752.以第三轮征询的专家意见为依据，按评分标准分别计算影响洗衣机销售的5个主要因素的得分（列出计算过程），并按分值排序。排序因素质量品牌价格自动化程度外观专家人数第一位1210527第二位715734第三位651078依表可得：认为质量排第一位的有12名专家，认为质量排第二位的有7家。排第一位的得3分，排第二位的得2分，排第三位的得1分。因此，质量得分：12×3＋7×2＋6×1＝56；品牌得分：10×3＋15×2＋5×1＝65；价格得分：5×3＋7×2＋10×1＝39；自动化程度得分：2×3＋3×2＋7×1＝19；外观得分：7×3＋4×2＋8×1＝37。因此，影响洗衣机销售主要因素的排序依次为：品牌＞质量＞价格＞外观＞自动化程度。3.为增加销售并改善经营业绩，该企业应如何调整竞争策略？请说明理由。依题意，该企业应调整的竞争策略为：从注重价格转向除了注重价格外，还应更加注重品牌和质量方面。2.竞争能力分析企业的竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价。（1）竞争态势矩阵势分析工具。首先确定行业中的关键战略因素。根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1。分。1表示最弱，2表示较弱，3表示相同，4表示较强，5表示最强。将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。评价公司之间的竞争优势的差异。关键因素权重京东商城淘宝商城苏宁易购易迅网评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.230.640.820.41.50.3价格竞争力0.240.830.630.630.6营销0.130.340.430.320.2产品质量0.1540.640.640.630.45用户忠诚度0.130.340.430.320.2物流配送0.1540.630.4530.4520.3售后服务0.120.230.330.320.2总计1.03.43.552.952.25（2）核心竞争力分析核心竞争能力是企业在竞争中比其他企业拥有更优势的关键资源或活动。不同行业竞争成功关键因素的类型：行业竞争关键成功要素技术类力等制造类生产成本低、生产能力利用率高、劳工技能高、产品设计能力强等资源加工类自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力日用消费品制造品质管理、品牌建设、成本控制、销售网络等分销类强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售店、拥有自己的分销渠道和网点低销售成本、快速配送等服务类有力的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力三、SWOT分析——企业内外部因素的分析SWOT分析方法，即优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）分析。SWOT分析实际上是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。因此，企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了SWOT分析的方法基础。（1）优势与劣势分析影响企业竞争优势的持续时间，主要有三个关键因素：①建立这种优势要多长时间？②能够获得的优势有多大？③竞争对手作出有力反应需要多长时间？企业的优势和劣势可以通过企业内部评价矩阵（IFEM），定量计算。公司名称内部优势权重评分加权平分品牌优势明显0.0530.15营销能力强0.1340.52核心管理层稳定0.1340.52公司财务状况良好0.0440.16成本控制能力好0.0530.15管理灵活，对市场的反应迅速0.0840.32长城汽车具有一定的国际竞争力0.0830.24良好的企业文化0.0430.12自主研发能力弱0.15-2-0.30新能源汽车起步晚0.05-2-0.10缺少高端车型0.06-1-0.06对单一车型的依赖过大0.08-2-0.16服务水平一般0.06-1-0.06合计－－1.50（2）机会与威胁分析机会与威胁分析可以采用企业外部评价矩阵。关键外部因素（KEF）权重评分加权分数机会1.省内政策环境好0.1540.602.省政府对民营提供融资便利0.2540.603.市场环境逐渐变好0.0520.104.民营书店不断增多0.1040.405.新华书店规模大0.0530.156.外资进入还需要时间0.0520.10关键外部因素（KEF）权重评分加权分数威胁1.各地区消费水平不一样0.15-3-0.452.图书行业管理体制不完善0.10-3-0.303.政策引导拉动的促进作用不明显0.05-2-0.104.替代产品比较多0.05-1-0.055.相关人才匮乏0.05-3-0.156.企业规模小0.05-2-0.10总计1.000.8（3）企业战略选择内外部因素联合——SWOT分析案例一：（2010年真题节选）甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作：（3）甲企业的内部和外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价评价矩阵见表4－3。关键内部因素权重得分关键外部因素权重得分优势研发能力强0.204机会政策扶持0.204管理规范0.254信贷环境宽松0.153产品性能处于行业中等水平0.153行业技术进步0.152劣势流动资金紧张0.10－3威胁新的替代品出现0.25－2生产设备较落后0.10－2竞争对手结盟0.25－1销售渠道不畅通0.20－3表4－3甲企业的企业内部和外部因素评价问题：4.根据对甲企业的内部及外部因素评价结果，画出SWOT分析图；指出甲企业应选择何种战略，并说明理由。『参考答案』甲企业的优劣势得分＝（0.20×4＋0.25×4＋0.15×3－0.1×3－0.1×2－0.20×3）＝1.15甲企业的机会威胁得分＝（0.20×4＋0.15×3＋0.15×2－0.25×2－0.25×1）＝0.8甲企业应采取增长性战略。理由：根据SWOT分析，甲企业内部因素评分为1.15，有内部优势；外部因素评分为0.8，面临一定外部机遇，所以应增加投资，扩大生产，提高市场占有率。注意：（1）看到swot分析，首先看优势劣势，机遇挑战评分，看处在哪个象限。（2）牢记增长、扭转、防守、多元化策略对应的象限，以及应该怎么做。案例二：（2016年真题节选）为制定C业务发展战略，乙咨询公司采用SWOT分析法，对2016年和2017年甲公司的内外部关键因素进行综合评价，结果如下表所示。项目关键内部因素权重分值项目关键外部因素权重分值2016年2017年2016年2017年优势管理规范0.2044机会市场成长迅速0.2544生产设备先进0.2033政策支持0.2033资金充足0.2022技术退步0.1034劣势研发能力弱0.15－3－1威胁竞争激烈0.15－3－4品牌认可度低0.15－2－1新的替代品出现0.2－2－3产品性价比低0.10－3－2客户拖延结款0.10－2－1问题：根据上表数据计算2016年和2017年关键因素评价结果，并据此画出SWOT分析图，提出甲公司业务发展战略，并说明理由。『参考答案』：2016年优势劣势＝0.2×4＋0.2×3＋0.2×2－0.15×3－0.15×2－0.1×3＝0.75机会威胁＝0.25×4＋0.2×3＋0.1×3－0.15×3－0.2×2－0.1×2＝0.852017年优势劣势＝0.2×4＋0.2×3＋0.2×2－0.15×1－0.15×1－0.1×2＝1.3机会威胁＝0.25×4＋0.2×3＋0.1×4－0.15×4－0.2×3－0.1×1＝0.7甲公司的业务发展战略：增加投资，扩大生产，提高市场占有率。理由是：甲公司拥有强大的内部优势，外部市场也提供了众多的机会。案例三：（2017年真题节选）责市场销售的人员不足，销售人员没有真正面向市场，难以适应竞争激烈的市场环境。企业目标市场润滑油需求量均为每年一万吨，主要有A、B两种润滑油产品，两种产品所处产品生命周期的位置见图1－1。而竞争对手的这两种润滑油销量占市场份额的70%以上。造成这种局面的原因除体设置也明显不足，单一规格的产品包装不能满足中小用户对适量油品购买的需求等。问题：1.运用SWOT分析法，分析该企业在目标市场中的优势。劣势、机会和威胁。2.若该企业在SWOT分析图中所处位置如图1－2所示，说明企业针对目标应采取的战略选择和实施措施。3.根据图1－1，判断A、B两种润滑油产品各处于生命周期的哪个阶段，请拟定相应的产品战略。『参考答案』：该企业的优势是：研发能力强，独特的生产技术和雄厚的技术人才实力。代销点设置不足。机会是：润滑油产品具有特色，有稳定的客户群体，产品质量深受好评，在当地有一定的影响。威胁是：该企业是国有老企业，在传统体制下，销售渠道单一；竞争对手销量所占市场份额70%以上；产品包装不能满足中小用户的需求。2.根据SWOT分析图，企业应当采取扭转性战略。在有外部有利机会的情况下，改变企业内部不利进行宣传，打破传统的推销方式。3.A产品处于生命周期中的成长期，行业处于生命周期中的成长期，产品有发展潜力，企业有竞争实力。所以产品策略是追加投资，进一步扩大业务。B产品处于生命周期的成熟期，企业生产规模较大，有大量稳定的现金收益。企业应当采取的产品策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便能尽快收回投资，获得利润。四、投资组合分析1.波士顿矩阵业务业务特点策略（第二象限市场占有率和行业成长率均较高行业处于生命周期中的成长期，产品有发展潜力，企业）有竞争实力追加投资，扩大业务（第三象限生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，）有大量稳定的现金收益便能尽快收回投资，获得利润整合或退出经营（第一象限行业成长率较高需要企业投入大量资金予以）得资金回报通过深入分析企业是否具有发展潜扩大市场份额市场占有率和行业成长率均较低行业处于生（第四象限）企业获利能力差案例一：（2008年真题节选）某公司有A、B、C三项业务，分别提供不同的产品和服务。为寻求企业资源的最佳组合，该公司采用波士顿矩阵对上述三项业务进行了分析，结果如下图所示。问题：1.根据波士顿矩阵分析结果，判断A、B、C各属于哪一类业务，分别说明其特点及应采用的策略。『参考答案』：A属于问题业务。得资金回报。策略：通过深入分析企业是否具有发展潜力和竞争优势，决定是否追加投资和扩大市场份额。B属于明星业务竞争实力。策略：追加投资，扩大业务。C属于金牛业务大量稳定的现金收益。策略：维持其稳定生产，不再追加投资，以便能尽快收回投资，获得利润。案例二：（2011年真题）某企业主要生产2010年A、B产品的市场数据（见下表）A产品B产品本企业销售额/万元10001000最大竞争对手销售额/万元1200800今年市场平均增长率12%1%问题：1.计算产品的相对市场份额。画出波士顿矩阵，并根据计算结果画出产品的位置，说明AB产品分别属于何种业务。该企业对A、B产品应分别采取何种战略？『参考答案』：（1）A产品的相对市场份额＝1000／1200＝0.83；B产品的相对市场份额＝1000／800＝1.25。（2）A、B产品的波士顿矩阵图如下：A产品属于问题业务，应采用发展战略，要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。B产品属于金牛业务，应采稳定展战略，即维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。案例三：（2017年真题）场竞争策略，为此，企业委托咨询公司进行分析研究。企业收入主要源于A业务，B业务和C业务，各类业务收入情况见表2-1。表2－1 2012～2016年各类业务收入年份完成业务数量（项）合计业务收入（万元）其中（万元）A业务B业务C业务2012346630