2023年丰田生产方式相关案例分析

丰田生产方式》简介⑴

《丰田生产方式》

生产管理教父的经典著作

中文唯一授权日文再版83次

张瑞敏最推崇的生产方式

（日）大野耐一著

中国铁道出版社

2006年4月出版

定价：25.00

推荐词

如果美国汽车大王亨利?福特生前就看到TPS的话，他一定会采取

丰田生产方式。

——大野耐一（本书作者，原丰田汽车工业公司副社长）

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车

厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方

法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏（海尔集团CEO）

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤（格兰仕总裁）

为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）

我们虚心地研究TPS,最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，

创造、振兴自己的CPS（ChinaProduction

System-----中国生产模式）。

——齐二石（天津大学管理学院院长、教授）

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一

种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）o

——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专

家）

丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为是“减

少库存”；

中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级者

则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生

不安，大家都拼命地发现问题”。

藤本隆宏（东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第

一人）

没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通

用。

——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）

一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用，使TPS的核心实质及灵

魂已在我头脑里生根、开花、结果，它不但改变了我的价值观和经营

理念，而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。实践证明,TPS是企

业在激烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春（一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长）

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。从更高的意义上

说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。

——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育

基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）

多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界

研究，实业界效仿。时至今日，丰田生产式已被重多的汽车生产企业

和非汽车生产企业所学习和引入。

——邵京宁（新浪汽车频道主编）

汽车是改变世界的工具，“丰田生产方式”改变了汽车界。

——孔文清（北京青年报汽车时代主编）

丰田生产方式是一场意识革命。

——张富士夫(现任丰田汽车社长，大野耐一的弟子)

丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS现在已经引起全球

的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。

——哈佛商学院

TPS,确切地说就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型

生产系统。

——麻省理工学院

中文版序一

学习TPS,振兴CPS

天津大学管理学院院长、教授

中国机械工程学会工业工程分会主任

齐二石

大野耐一先生的《丰田生产方式》可以说是世界制造业史上的一

大奇迹，这本著作诞生以来，立即风靡全球，被奉为圭臬。作为丰田

生产方式鼻祖，大野耐一被誉为“日本企业复活的教父”。该荣誉至今

无人能及。

日本人缔造的丰田生产方式(TPS—ToyotaProductionSystem),引

起了美国制造业的震惊，震撼性地冲击了美国人塑造的“福特式生产

方式”。即便是极为低调内敛的大野耐一，对于自己这本源于第一工

作现场的生产管理作品，也极为自信，他说：“如果亨利?福特一世仍

然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人在

震惊之余，开始反思和学习。麻省理工学院的研究人员，把丰田生产

方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产

系统美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS

真髓；福特汽车则采取把丰田（美国）公司的员工吸引过来的策略,

打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了福特取经

学习；德尔福——这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS,

行业学习带来的效果是惊人的。

在日本也是一样，丰田生产方式正逐渐渗透到日本邮政公社、防

卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事——F1

大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。

我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS的本质应是

工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的

学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的

观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE,但他可贵之

处在于能够将美国的IE与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创

新。他的TPS体系的每一个内容：改善；准时化（JIT——JustInTime）；

看板管理；（包括人因素的）自动化；标准作业等都体现了上述的特

点并具有很好的实践性。丰田生产方式是提高企业生命力的一整套理

念和方法的体系，《丰田生产方式》堪称是表达丰田核心竞争力之名

著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公

司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“彻底的合理化

和成本降低”思想。也可以说TPS是将通用和福特的优点进行了有效

的吸收和本土化创新。自该书出版以来，《丰田生产方式》早已经成

为国际通用的企业管理领域的教科书。

很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方

式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原

汁原味的《丰田生产方式》出版了，这是丰田生产方式最原本的东西。

自20世纪80年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田

生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提

供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂了大野耐一先生关于丰

田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所

用。大野耐一先生多次强调：“

丰田生产方式是一次思想革命。”我认为TPS绝不是简单的照搬照抄，

而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。

《丰田生产方式》的出版为中国企业和管理界零距离走近丰田，

走近TPS,走近大野耐一提供了一个学习契机。我们虚心地研究TPS,

最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS（China

ProductionSystem-----中国生产模式）。正如今天的丰田在TPS的支

撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为学者

的愿望，也是中国企业家和管理者，甚至整个中国制造业的愿景。

2006年2月

中文版序二

为提升自主创新力

而学习丰田生产方式

清华大学教授、博士生导师

中国工业工程专家

罗振璧

2005年8月8日美国《商业周刊》公开宣布：“创新力经济”已经

悄然出现！创新力经济是美国公司为创造新的竞争优势和实现公司进

化、已经实施了几年的新一代经济活动。他们定义创新力经济是，由

创意的想象力和创新力主宰的新的经济阶段，即通过组织的自主创新

推动经济的发展。他们认为，面对“创新力经济”“知识经济”已黯然无

色。因为，过去在美国公司主宰的知识经济环境下，与大部分价格、

质量和(硬软件)相关的知识与数字化是美国公司的天下，但是现在

这类左脑工作已经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲和东欧

国家，如印、中、匈、捷与俄等国转移。

2005年11月《改变世界的机器》的第一作者詹姆斯?沃麦克(James

P.Womack)在北京将这种世界性的经济变革称为“一次全球性的革

命”。因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界

经济发展的主流。面对这种形势，我国已经公开提出：“走中国特色

自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗'’的目标。它宣告中国民族

企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代正式步入“以提升自主

创新能力推进结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。根据近十年

的学习、研究和实践我们提出获取与提升各类组织自主创新力的四大

技术群，它们是：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指

导组织成功创新的“创新设计与管理的理论与方法”；系统保证创新质

量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰

田生产系统TPS”,它在美国与中国经常被称为“精益生产LP”。因为，

正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种生产方式的理念“可以适用

于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的（企业）文化

同时一，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国制造业者的

最佳手段是“，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高中国人民

的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全球竞争

中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持

优势”。

1990年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为“精

益生产”，是我国学术界和工程界熟知的术语。在20世纪90年代我

国学界与生产企业对从美国“转口”的TPS充满热情和期望，十年前某

汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努

力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看

板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同

时获得一系列来自国内外的消息、：国内业界人士终于发现某个声称采

用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长

期对日贸易的人士对“看板（Kanban）”理解与中文翻译提出质疑；来

自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本

高于底特律的……因为没有利用精益生产……在轿车的成本中劳动

力的成本只能占5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产

的低成本优势

,他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一则消息是“一个美国

在华工厂的厂长化了7个月的时间首次成功地在大陆的工厂中实现

了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生产系统”成

为我们的心结和尚待揭开的谜团。

庆幸的是，中铁博文经管中心和铁道出版社首次正版引进翻译由

日本丰田生产方式的创始人大野耐一著的《丰田生产方式》。它将为

我们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利用它的真谛。我们将

从本书中可以了解到：

创造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的，大量生产，抗

衡，为了（使丰田公司能够）生存下去从40年代中开始在大野耐

一主持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田

生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效

率”。

让我国学术界与业界走入歧途的原因是，为了“找出一条适合日本

经济环境的独特方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家

轻易地了解它……一直推行和强调Kanban方式或包括人因的自动

化”，使“人们难以理解它”而有意“制造”和“诱导”形成种种误解和滥用。

揭开丰田生产方式的真谛，我们可以从大野耐一的原著中了解到

如下丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻

底杜绝浪费''是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种

少批量方法制造出便宜的产品“，而这种生产方式是密切结合丰田公

司竞争实际经过许多年努力和改进的综合结果，是丰田公司今天成为

世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美

国超市运作管理的继承和发展；“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”

是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban

则是一种管理方式”和“手段”；“彻底分析浪费”的要点是“提高效率只

有与降低成本结合起来才有意义”和“（生产线的）每个环节都要提高,

（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于“拉动方式，

而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原

因是“不可拘泥于形式的Kanban或个别现象”；正视自己的生产现场

改进企业的素质才一能“谋求提高生产效率”……等等。

同时一，应该指出的是：在阅读本书时必须定下心来认真地学习和

思考，不要试图走捷径，以搞清楚日本式TPS的真谛，清除国内外

的各种误解。例如，某些美国出版的著作或文献中对TPS与企业信

息化关系的误解只有仔细阅读本书第二章的第20节才能搞清大野耐

一对企业信息化的看法，才能释疑。因为大野耐一公开说明：“我们

丰田公司绝不拒绝使用电子计算机”，但是“我们只把它当作一种工具

使用”，“我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机的

方法”，只有“在必要的时间提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越

到电子计算机头脑就行动通”的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的

生产方式”……了解这些在70年代就已经明确提出的观点后不仅不

会再相信实施TPS与信息化冲突的说法，而且对我们企业的信息化

可能是会起画龙点睛的作用。

最后，应该特别说明的是，我们主张既要学习丰田公司的TPS也

要学习美国的精益生产与管理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精

益生产，而应该是在学习它们的基础上理解其精神实质、从自己面对

的顾客群、资源和企业的实践出发构思与创造在中国大地上有生命力

和可以做出重大贡献的新生产方式。我们期望通过本书的出版为我国

众多的民族企业和学术界构思、创造和实施自主创新适合我国实际的

“精益式”或称“丰田式”的生产方式的新生产方式，为中华民族伟大的

复兴和建立创新性国家做出贡献！

2006年3月于清华园

原版序言

日本早稻田大学理教授村松林太郎

世界各国正在对生产方式进行各种各样的研究，在日本也诞生了非常

优秀的生产方式。丰田生产方式这一革新的生产方式是丰田汽车工业

公司现任副社长（译注：相当于副总经理）大野先生，在大约三十年

前开始研究的；今天，不仅取得了丰硕的成果，而且极具发展前途。

一般来说，在由数目很多的生产工序构成的多工段生产方式中，有“推

动方式”和“拉动方式”两种。前者是根据某个时期的需求预测和在制

品的库存量，计算出计划生产量，根据各个工段某个时期标准资料,

确定先行生产时间，并从前面的工序开始一步一步地设计出产品的生

产方式，这也是一般普遍推行的生产方式；后者是最终工序在某个时

间只让前面的工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产

过程的一种生产方式。这两种方式各有千秋。采用何种方式，并使其

得到有效的利用，我想这要取决于企业经营者和管理者在经营责任方

面的观念和实践上的创造与努力。

丰田生产方式在形式上属于后者，如果想知道为何今天它能有优异的

成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，理解其基本的

想法和创意才是最重要的。

另外一点，不能忽略丰田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实

践，通过采用丰田生产方式，力争在提高人的主观能动性的同时提高

综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰富的

全公司性的创造性业绩。

如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产

生很多不良的后果。

从这个意义上说，丰田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自

己的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义

的。

我在长时期内观察着丰田生产方式，从大野先生的思想观念以及支持

这种思想和观念的丰富的创造性成果中，学到了很多生产体系方面的

理论和形式。

大野先生的秉性，虽然看来固执，但却有一种坚强的意志，常常敢于

打破固有概念，建立新的、符合实际的生产体制和制造技术；而且,

还能以长期的多方面经验中积累的科学观点来检验生产部门，并促进

准确而又迅速的改革。可以说，他的这种技术是不可多得的。

通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的

改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那就需要正

视自己的生产现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘若如此,

我想，即使企业的种类和形态与丰田有所不同，也能够判断哪些内容

对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。

到目前为止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系

统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰田

生产方式的著作还未出现。从这种意义上讲，我想不仅要向指挥生产

的人，而且还要向企业的经营者和管理者推荐此书。

1978年4月

前言

丰田汽车工业公司副社长大野耐一

1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐渐引起社

会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增

长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更

强的抗萧条力量。

二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场状况的制

约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大

量生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使

得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。

丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效

率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，

一直到今天。

我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想

让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留

下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板（KANBAN）方式”或“包

括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。

我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它

的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅企业界

人士，而且在大学教生产管理的教授，或是做管理顾问的人士，也都

非常关心和注意这个问题。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，

我们深表谢意。

然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研究的

过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以

滥用了。

其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。

其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看

板”就能相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”

来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而

驰的。

因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人

理解究竟什么是丰田生产方式，我写了这本书。

为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把重点置于思想方面，因

此没有举出太多案例，此点预先加以说明。

另外，一部分人对丰田生产方式所做的曲解性的批判，对此，我不加

任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。

1978年3月

第一章丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正

是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基

本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUSTINTIME）；

（2）自化。

因石油危机而觉醒恐怖的“低速增长”

赶超美国

丰田生产方式的两大支柱

打破常规，产生“看板”

将人的智慧赋予机器

个体技能与团队协作产生乘积效果

降低成本是目标

日本企业的错觉

生产流水线的建立

“前松后紧”吃不消

需求为王

观念革新不可少

第二章

丰田生产方式的开展

在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防

止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个

重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每

个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但

是，“省力化”不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映

出事物的本质。

反复问5个，为什么”

彻底分析浪费

我的现场主义

亲自制定标准作业表

团队协作高于一切

交接棒的奥妙

从超市得来的启示

究竟何谓“看板”

一知半解会吃大亏

将“反常识”变为“常识”

流水线生产是基础

利用权限，监督实施

山低谷浅的道理

挑战“均衡化”

“均衡化”与“多样化”

让“看板”促进工作改善

使“看板”和台车的结合使用

“看板”的灵活性

企业的反射神经

需要时间的需要信息

丰田式的信息系统

具有微调机能的“看板”

适应变化的“微调机能”

何谓真正的“经济性”

正视浪费的危害性

挖掘一切潜力

“认识”的真正含义

用“整体作业系统，，来武装

拒绝表面的效率

需求决定一切

龟兔赛跑的启示

积极发挥老设备价值

经营管理必须务实

从“省人化”到“少人化”

忍术式经营

行动胜于言行

赚钱的经营管理学

在低速增长中存活

第三章丰田生产方式的体系

由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和强行

生产为绝对条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异

常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机，这是不可缺少的。“准

时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成系统的骨架，由此可知

丰田追求日本原创精神的思想脉络。

普遍的世界就在身边两位杰出人物

学习永不服输的精神丰田主义：科学性和合理性结合厂房可以简陋,

机器不可将就

第五章

低增长中求生存

所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器

仍能开工。它是从否定定员制的想法发展起来的。这种想法，对于进

入经济低速发展时期的企业整体来说，是尤其需要的一种思想。在经

济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的事情。而在低

速发展时期，很少有人能够做到这一点。

这才是决定企业成败的关键。

高速增长中培育起来的体系

在低速增长下提高生产效率

学习古人灵活的头脑

第一章丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法,

正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费''是丰田生产方式的

基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：(1)准时化(JUST

INTIME)；(2)自11化。

•因石油危机而觉醒

1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密

切的关注。

应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都

是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业

界都有万劫不复之感。

由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减

少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业

的结构是经得起冲击的……

远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和

丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。

石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉

大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。

在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生

产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率

下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。

二战后1950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是

不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”

生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显

得水土不服。

而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下,开发出降低成

本的方法。

日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当

的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量''的作法，因此

产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当

危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”

的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。

因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大

产量生产方式。

丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大

量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长

时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。

•丰田生产方式的两大支柱

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支

柱就是：

(1)准时化(JUSTINTIME,简称JIT)；

(2)自^化

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需

要的零部件在需要的时一刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁

边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部,

就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解

决掉。

从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由

几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞

大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”

的状态，那是极其困难的工作。

生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变

动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、

返工、设备故障和出勤变化，等等。

因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待

料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。

如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前

一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发

生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。

这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。

更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异

常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制

造过多，却无从下手改进。

因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按

需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方法，即

把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工

序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。

•打破常规，产生“看板”

究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需

要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是,

我试着逆向考虑物的传送问题了。

传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生

产线上，材料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在

朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工

序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。

我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工序在需要的时

刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做

的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”

吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少“，就可以把许多道工序联

系起来了吗？

于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的

“看板”来控制生产量，即需求量呢？

我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后

一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用

的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方

式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量

的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量

根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、

生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求

的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序

向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接,

这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这

一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。

关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田生产方

式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”

和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。

•将人的智慧赋予机器

丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动

化”，而是包括人的因素的“自动化”。

一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能

有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异

常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和

模具就会损坏；同时.，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，

几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。

这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自

动监视机器故障的功能。

因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人

的因素的自动化

这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉

(1867-1930)老先生发明的自动织布机。

佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候,

能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”,

所以它不会出现次品。

丰田公司的“包括人的因素的自动机器''就是指"带自动停止装置的

机器无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，

包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、

“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们

就是赋予人的智慧的机器。

这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用

不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以

了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产

效率就会有飞跃地提高。

换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况

就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚:

“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时

总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成

本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知

道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是

在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开

关，让生产线立即停止。

汽车是一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂

的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及

时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为支撑

丰田生产方式的另一大支柱。

•个人技能与团队协作的乘积效果

如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。

它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单

纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系起来。

那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动化”是一种什么关系

呢？

我想，这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互

配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。

棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及

时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰

田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地

做到出色的集体协作。

生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、

守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何

局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产

团队，就如同一个配合默契的棒球队。

“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止

生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各

个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员

发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的

水平。这是教练的重大职责。

这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的

弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要

立即研究出提高选手水平的措施。

无论在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球

队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结

合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。

同样，“准时化”和“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何组

织都更具优势。

•降低成本是目标

人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等

等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的——“降低

成本”。

不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成

本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价

格又转嫁给了消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。

我们的产品在自由竞争的市场上，接受着消费者挑剔目光的审视。

消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己

是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。

对社会性强的制造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，

降低成本才是上策。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但

是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易

事。要降低成本已无妙计可言。

充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻

底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营

系统。

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支

撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出

来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经营

系统对任何行业都能够发挥显著功效。

生产流水线的建立

要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不

是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办

到。

实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战

开始的。

以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品

订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。

这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁

减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长

便引咎辞职了。

尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。

总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。

当时一，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，

改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后

送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一

件一件加工工件，也就是改成生产流水线。

1947年，我们把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作者

管两台机器；

1949年到1950年,又改为“口字型”和“口字型”,尝试着让一个人看

管不同工序的三台机器、四台机器。

当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工

作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术

水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器

变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车

床，又要操纵铳床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做

起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或

者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问

题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。

尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要

从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。

需求为王

前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想

强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。

今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行

的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是

改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母“，可以说，怎

样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。

我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶

上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。

例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。

过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不

断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。

而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重

要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。

正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。

于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流

水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人

看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工序”。这样，能一

两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。

前面已经谈过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国

是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？

一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从

单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一

事实并不说明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的

工会组织弱，关键是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说，日

本按不同企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；

欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。

但是，具体情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊

工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，

也要开动铳床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种

技术。两者相比，哪一种更为优越呢？

孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在

历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优

点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，

参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要

作用。正因为如此，人们才有干劲儿。

只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投

无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，

就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

第二章丰田生产方式的开展

在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、

防止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一

个重要条件。这种“均衡化”在适应汽车市场上出现的“多样化”上，较

之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每个企业自始至

终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是，"省力化

不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。

•反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做

起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)”为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。“

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那

么，几个月以后就会再次发生同样的故障。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，

积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

自问自答这五个“为什么(WHY)”，就可以查明事情的因果关系

或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。

“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器(而丰田纺

织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机)？”

提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工

完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。

“为什么不能做至不准时化‘生产呢？''针对这个问题，便会得出“前

一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，

因启发而导出“均衡化''的设想。

“为什么会出现生产过量的浪费呢？“针对这个问题，会得出因为

“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的

设想，进而导出“看板”的构思来。

丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。

“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继

续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获

得答案。

就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事

实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。

因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本

精神。

•彻底分析浪费

关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两

占・

(1)提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着

以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力;

（2）关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产

线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收

到整体效果。

现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在

1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场

处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把

一些想法付诸实行的是下面几件事：

在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现

状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是

1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以

发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的

生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个

人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看

来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有

生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产

25件的生产能力浪费掉了。

从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生

产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事

当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：

现在的能力=工作+无效劳动（浪费）

（作业=劳动+无效劳动）

只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作的比例接近100%,才是

真正的提高效率。

丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的

生产能力同所需求的生产量相吻合。

因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费

现象来：

(1)过量生产的无效劳动；

(2)窝工的时间浪费；

(3)搬运的无效劳动；

(4)加工本身的无效劳动和浪费；

(5)库存的浪费；

(6)动作上的无效劳动；

(7)制造次品的无效劳动和浪费。

通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况

下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。

从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体

系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采

取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任

务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来

说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产

时一，就招工来应付局面；出现萧条时.，就临时解雇或者要求自愿退职。

另一方面，对于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个人的

劳动效率相对应的。

•我的现场主义

我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场

的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企

业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业

主要负责人，也许就更离不开生产现场了。

在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获

得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故,

所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所

累积的经验。

这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，

为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。

当时.，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整

理归纳写成。

我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次

到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每

个人都能看明白的标准作业表来。

第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不

用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它

很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变

成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需

要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，

直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验

成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。

在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的

协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理“。生产现场的柱子上都

明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序

指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。

在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看

板“，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量

对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟

悉标准作业表。

•亲自制定标准作业表

身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别

人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。

丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什

么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？

我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自

动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳

动和浪费。同时，我们安装“防失误装置”

（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）以防止不良现象

的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。

而所有这一切的基础，就是标准作业表。

标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有

效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合

的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准

作业”。

关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订

的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原

则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。

当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业

的三个要素：（1）周期时间；（2）作业顺序；（3）标准存活量。

周期时间或单位时间，是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒

的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。

一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。

周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。

人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不

对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员（组长、班长）的本领

了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三天

的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点

和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等

一类无效劳动。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。

同时一，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造

能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异

或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的

活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以

完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神

作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下

活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不

是产品沿着流水线移动的作业顺序。

标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，以及停留在

机台的物品而言。

一般而言，标准手持虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作

业时，附在各个机器上的东