财务成本控制下的“代建+监理”业务研究

随着我国经济的持续发展，市场竞争压力越来越大，各企业都在不断提升财务运营与管控成本的能力，为企业获得更多的经济收益，进而提高企业在市场中的竞争能力。根据交通运输部及福建省的有关政策改革意见，“代建+监理”一体化管理模式的改革试点应运而生。一、“代建+监理”一体化优势与弊端（一）“代建+监理”优势分析1.明确管理责任，强化工作措施在“代建+监理”一体化建设管理模式下，项目业主只负责资金筹措和参与重大项目的协调工作，同时在合同中对代建单位充分授权，赋予代建单位全过程、全方位开展项目建设管理的权限。代建单位建设管理优势得以充分展示和发挥。能利用这一措施，督促承包人严格履行工作职责，确保项目、质量、安全、进度等目标的实现，维护各参建方自身良好形象。2.优化组织机构，提高管理效率改革将原来项目业主和监理两套机构的管理职责予以优化合并，组建一套崭新的代建、监理机构，实现一体化的管理设想。通过整合管理机构，消除传统项目业主和监理机构设备上的工作职责的重复叠加，减少建设管理层次，有效克服了传统模式下两套监管机构并行而产生的项目建设管理令出多门和工作相互推诿现象，避免了管理职责交叉和工作缺位。同时，通过明确岗位职能定位，权责明晰，提高了公司全员的责任感、危机感和工作积极性，使业主管理和监理工作深度融合，改变了以往监理单位和项目业主工作相对独立，造成沟通效率低、程序复杂的现象，做到机构精简、责权明晰、运转高效、监管有序，切实提高了项目管理效率，成效显著。3.调整监理机制，优化工作流程对监理工作方式和工作机制进行调整，采取以强化日常工作巡视为主的方式进行施工现场监管。一是明确项目日常工作巡查制度；二是简化优化工作流程；三是加大重点监督。采取以日常工作巡视为主的现场监理方式，将监理从繁重的重复劳动中解放出来，回归监理咨询本质，调整监理工作重点，使得监理工作更加有针对性，不再对承包人施工过程的自检结果进行签认，通过巡查、旁站、抽检和工序验收等形式实施监督管理，进而促使施工单位重塑和完善自检体系；简化质量监管工作流程，优化报检程序，明显提高了工作效率，实现了项目建设优质、高效的推进。4.强化质保体系，确保质量安全落实承包人项目质量、安全主体责任，帮助承包人重塑和健全质量、安全保证体系。在施工招标文件中明文规定项目中标人要强化项目质量安全自检体系的建立，合同谈判中明确要求项目部设置项目质量安全专员，在项目实施过程中重点监督施工单位自检体系的建立、完善和有效运行。（二）“代建+监理”模式的弊端1.职责分工不清风险“代建+监理”一体化建设管理模式下，代建单位同时承担代建和监理职责，在对建设管理和工程监理各项职能进行合理梳理，优化合并的同时也必须分清两者责任，做到权责明确、界面清晰、程序严谨。这就要求实施一体化管理的企业不仅应具备施工监理的管理经验，同时还要有一大批参与过项目建设管理经验的人才。在合理分工的基础上通过有效的组织和沟通，即实现各自工作的专业化，又能相互配合，成为一个紧密结合的整体。最终体现一体化管理模式改革的设想和要求。否则容易出现工作相互推诿的现象。2.廉政风险廉政风险提高。新模式下，对于承担建设管理企业来说，直接对工程建设程序、质量、安全、环保等方面承担管理责任和监管责任，责任的集中同时带来了权利的集中，也增大了企业廉政防控的风险点。为此，代建单位应建立健全严格的责任监管制度，成立监察室，层层签署廉政责任书，加强廉政教育和日常风险提示工作，严格落实责任追究制度。3.模式改变带来的改革风险改革试点工作必然会对现有监理规范、传统管理理念、流程产生冲突，特别是对内业资料、监理流程、政府监督申报等，如何巧妙地化解和理顺，在法律法规可容许的范围内实施新的探索，需要仔细斟酌和探讨。二、财务管理成本与控制原则和现实中存在的问题（一）企业财务管理成本与控制的原则企业在财务运营管理过程中实施成本控制，主要有以下两点原则：一是经济性原则。即企业实施成本控制，必须保证成本的资金投入可以得到相应的经济收益；二是整体性原则。即成本控制必须从企业生产制造应用的各个阶段入手，掌握商品从资金投入到产出再到顾客手上需要的费用。另外，企业中各单位、上下员工需相互配合，才可有效地进行预期的成本控制目标。（二）管理成本的分类加强企业成本控制，主要是为了更好地控制成本、提升经济收益。管理成本分成三类。1.决策成本。它主要是企业高管做决策时必须考虑到的成本。企业在开展生产运营活动、项目活动、股权活动时，都必须对不同的方案进行对比选择，随后从这当中挑选出最优的计划方案来实施。管理决策时必须考虑到的成本很多，其核心是机会成本，机会成本选择是否恰当，直接关系到方案的合理性与科学性。因而，在管理决策环节，会计人员应依据科学的机会成本，为管理决策服务。2.控制成本。企业的各方案明确之后，就需要各单位各企业分工合作、互相配合来完成目标。为了更好地完成任务，高管必须制订各种费用预算指标和标准成本，根据对费用预算指标和标准成本的分解贯彻落实，把各单位各企业任务纳入管理体系，促进各单位各企业提升工作效能。3.责任成本。企业各种活动的结果就需要根据其所获得的收益来体现，也可以根据其花销的成本来考核。为了有效点评高管的经营业绩，必须对产生的各类花费进行考核。要依照“谁负责、谁承担责任”的标准来进行考核，考核的依据便是各高管的责任成本。（三）企业目标成本管理与控制中存在的问题1.体制漏洞。企业在运营发展过程中，对于成本计划的管理，欠缺统一的管理标准。不同的企业在进行的目标管理中会应用不同的管理标准。从而对企业成本预算造成严重的影响，使企业在进行项目建设中产生财务安全隐患，从而对企业经济效益的提升有严重的制约。2.缺乏市场引导。站在宏观经济角度来讲，企业的发展离不开市场资源配置，而企业财务管理的具体特性便是对市场资源自动配置，进行企业内部的资源合理划分。可是部分企业仍存在一人集权控制的管理模式和思想，通过个人的决策来对内部资源进行管控、配置，没有对市场调节的高度重视，从而对企业目标成本管理造成严重的影响，制约企业进行合理的财务管理。3.监督管理机制不健全。企业在实际发展运营过程中，部分企业对于监督管理机制的基本建设仍需完善。部分企业大多是由企业高管对企业资产进行控制，非常容易产生资产安全隐患，没有严格遵照相对的管理制度，存在随意性较大、不良竞争手段等现象，从而对整个市场的秩序、对企业自身目标成本管理均造成影响。三、“代建+监理”模式财务成本控制优势（一）员工数量优势以南平武夷新区绕城高速公路建设项目为例，按传统模式测算代建和监理的监管人数需83人。在“代建+监理”一体化模式下实施项目管理机构调整后，实际配备监管人员50人，与传统模式相比减少39.8%。人工成本得以大幅下降。（二）建设时间优势由于“代建+监理”一体化模式，整合了机构的管理职能，优化了报检流程，使项目建设工期缩短，南平武夷新区绕城高速公路建设项目采用“代建+监理”一体化模式后，建设工期由三年变为两年。四、加强企业财务管理成本与控制的措施（一）增强成本管理意识企业不但要提高经营管理各单位人员的成本管理意识，也要重视提高企业全体人员的成本管理意识。要把企业的成本与管理部门和职工的经济责任及利益有效地融合起来。变“叫我管”为“我想管”，变“被动管”为“主动管”，才可以做到主动监管成本的效果。（二）改变成本管理的方法企业要更改以往传统的成本管理方法，变单纯核算型为综合管控型管理。积极实行成本控制法，推行目标成本责任管理。即按照生产制造成本法的核算原则。对在企业生产运营息息相关的原料、材料、薪资等直接耗费和发生费用计入成本的费用消耗，实行定额控制。对生产运营过程中间接耗费的管理费用和财务费用等计入损益的费用消耗，推行指标或是比例控制，并完善成本预测、成本核算、成本考评、成本决策和成本分析等管理方案，保证事先成本有预算、事中有考核、事后有分析。通过实现对环节中量的控制，进而达到总体成本控制的目标。（三）完善成本管理手段企业要创建企业财务主管部门为核心的综合管理、统一核算、成本总控制的成本控制中心。它对企业总成本为落实目标，向企业领导阶层出示目标成本的实行情况和管理层决策意见。对企业分解的定额成本为管理控制目标，对企业所属的部门、单位、班组实施定期考核分析和监督控制，形成企业内部纵横连锁的成本管理核算控制体系。推行成本全面预算管理。对于企业生产任务和年度销售计划，制订企业目标总成本计划，并按总成本目标分解落实到各部门、单位和班组，实行定额或成本预算管理。严格成本管理控制。在制订和完善企业各项成本费用消耗定额和指标定额的基础上，严苛各种原始记录、物资计量验收和收发出入库手续制度，做到材料领用按定