竞争优势与竞争战略课件

竞争优势与竞争战略外部环境学派（产业组织学派）

代表人物迈克.波特1、企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润2、企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得3、外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素4、企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整外部环境学派的主张1、战略管理的首要任务是寻找并进入有吸引力的行业2、企业战略管理的另一个重要任务是如何在已经选择的行业中合理地定位内部资源学派

代表理论：“核心能力”1、每个组织都是独特资源和能力的结合体，这是制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉2、企业独特的资源和能力是在组织的发展过程积累起来的，其他的组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得3、核心能力——资源和能力中珍贵的、稀有的、不完全可模仿部分构成企业的核心能力，并不是公司所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础

4、当公司的资源和能力能增加公司的外部环境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）才是有价值的内部资源学派的主张1、选择机会：对于外部环境中所存在的诸多机会，公司只应精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，而不是企图利用所有的机会，也不是选择看起来利润率最大的机会2、培养能力：如果公司能够预见到未来较长时间会出现的机会，那么，公司现在要做的是学习积累和培养相关的资源和能力3、发挥优势：虽然公司也要重视克服自身的弱点，但更重要的是公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力两大学派的比较分析比较项目外部环境学派内部资源学派出发点外部环境分析定位企业资源与能力核心能力关注焦点市场机会核心业务对多元化的态度积极主动寻求高成长的机会谨慎稳健依托核心业务延伸对专业化的态度一般对待高度重视生态市场观与生态企业观生态学原理：任何生物都必须保持与其生存环境相适应的协调平衡关系；同时，任何生物都有其合适的生存环境企业是一种有机体，也同样遵循生态学的规律企业任务——寻求企业自身与企业生态的平衡点1、认识自己——了解企业的资源和能力2、选择环境——进入行业的选择3、学会放弃——一旦确定,拒绝诱惑4、应变环境——调整适应,扬长避短在市场机会与企业资源、能力之间寻求动态平衡市场需求=市场机会=成功的可能性企业资源与能力=约束条件=成功的现实性市场机会是无限的，而企业的资源和能力永远是有限的以有限的资源和能力面对无限的市场机会，唯一正确的选择就是“有所为，有所不为”“学会放弃，拒绝诱惑”民营企业的扩张冲动民营企业的寿命问题民营企业与国营企业差异难以抑制的扩张冲动“鸟儿愿为一片云，云儿愿为一只鸟”——泰戈尔企业生命周期企业类似于有生命的有机体童年时代——导入期（创业）青年时代——成长期（发展）壮年时代——成熟期（稳定）老年时代——衰退期（再生）企业追求的目标——FOREVERYOUNG！持续成长（持续发展）发展过程中容易出现问题的时期从童年时代到青年时代的过渡——青春期骚动症从壮年时代到老年时代的过渡——更年期综合症青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大更年期错误的特点：觉得自己还没有老，其实已经老了返回目录企业资源和能力分析企业资源和能力在战略中的作用企业的资源和能力企业的资源和能力转化为竞争优势建立在资源保障基础上的企业战略返回目录企业资源和能力在战略中的作用90年代资源学派的兴起传统的战略管理具有外部环境导向的特点，倾向于从环境的角度进行分析，强调企业战略应把握环境的机会、避开环境的威胁，不断适应环境的变化资源学派将注意力集中在企业内部的资源条件分析，强调企业如何根据自身的资源条件来适应环境，进行现有资源的优化配置以及如何寻求新的资源企业的资源企业资源可分为有形资源、无形资源和人力资源有形资源：包括企业的采取资源和实体资产无形资源：包括企业的声誉和企业的技术资源人力资源：员工的知识、态度、技能和行为（KASH）资源主要特征主要指标财务资源企业自有资金和融资能力，总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性资产负债率资金周转率各项开支使用制度实体资源企业工厂和设备的规模、技术、位置及灵活度，企业土地和建筑的地理位置和用途，企业拥有的原材料固定资产的现值工厂的规模固定资产的多用途固定资产的折旧率人力资源员工的许连和专业知识及其基本能力，员工的适应能力及其灵活性，员工的忠诚度和奉献精神与企业维持竞争优势的能力员工的教育程度和技术状况，员工的工资水平技术资源专有技术和专有知识的技术储备，研究设备、科技人员等企业技术创新资源重要专利的数量出让专利的收入研发人员的比例企业声誉通过产品品牌、质量、与客户的关系建立的企业在客户、供应商、金融机构、员工及社会公众心目中的声誉形象品牌知名度品牌重复购买率企业经营水平产品市场表现评价价格等竞争力企业的能力企业的资源通过某种形式整合，形成企业采取行动的能力企业能力具有多样化和多层次的特点企业能力可划分为一般能力和核心能力（特殊能力）两种不同的类型企业基本能力分析——功能分类法企业基本能力体系1、公司管理2、信息管理3、研究与开发4、生产制造5、营销6、分销和推销功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统多元化公司的战略控制的专门经验强有力的领导公司各部门或各事业部的协调能力公司价值观的定位有效的激励信息管理具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统研究与开发基础研究能力新产品开发和创新发展潜力新产品的开发速度生产制造规模有效的生产系统生产过程的不断改善能力灵活和快速的反应能力营销品牌管理和品牌促进能力对市场变化的反应能力促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分销能力有效的促销和人员推销能力高质和有效的客户服务能力企业基本能力分析——价值链法产品实现的全过程是一个不断进行价值创造的过程，需要若干环节的相互衔接配合；构成一个连续的价值链。每个环节都是价值链的一环，承担一部分功能，分享一部分价值。任何产业链同时也是一个完整的价值链价值链分析包括：1、价值创造2、价值评估3、价值分配技术服务分销营销生产制造产品设计基础研究生产工艺研究产品开发产品规格设计质量设计原材料采购生产管理零部件生产质量控制定价广告品牌管理营业推广渠道运输库存响应速度服务保证典型制造业企业的价值链返回目录标杆学习法以行业竞争对手特别是行业领先者作为比较基准1、分析企业需要改进的活动与功能2、寻找行业领先者作为比较基准（标杆）3、分析领先者领先的原因4、借鉴领先者的经验提升企业的能力资源和能力转化为竞争优势1、竞争优势的形成企业的资源和能力转化为竞争优势，必须具备稀缺性与相关性两个条件2、维持竞争优势的资源和能力特征持久性灵活性模仿性3、竞争优势的特有性建立在资源保障基础上的企业战略竞争优势的形成1、适应外部环境变化而形成的竞争优势2、内部系统创新而形成的竞争优势竞争优势的种类1、成本(中端产品)质量(高端产品)方面的竞争优势2、时间和专有知识方面的竞争优势3、(应用先入优势和经济规模)设置进入障碍4、实力优势(商业模式的创新)竞争优势的保持竞争优势丧失的原因1、时间推移导致原有竞争优势被对手模仿2、行业环境变化导致原有优势的丧失3、企业成长后出现大企业病，丧失创业者精神保持竞争优势的方法1、防止模仿2紧密关注环境的变化３、保持创业者精神如何防止竞争对手的模仿1、低调，隐蔽竞争优势（“国之利器，不可以示他人”）2、降低对手的模仿动力（悄悄赚钱偷着乐）3、使竞争优势的成因模糊化（难得糊涂）4、使模仿者的资源重组有困难（过河拆桥）返回目录竞争战略的基本类型竞争与战略的关系竞争对手的选择三种基本的竞争战略竞争的基本概念竞争是两个或以上的主体为了某种目的，有意识地进行相互较量和争取胜利的活动市场竞争的实质，是经济利益的再分配和经济资源的再分配过程。企业竞争的出发点和归宿都是增进自身利益市场竞争是市场经济发展的产物，是一个历史的范畴现代企业竞争的特征1、市场结构变化，大多数行业和企业都必然事实上的处于竞争之中2、产业结构的演变及进化，使企业必须具备长期竞争的能力3、全球化的经济发展趋势，使企业必须面临更加广泛的市场范围内的竞争4、企业外部经营环境的急剧变化，使企业必须具有较强的竞争力量，对环境的快速变化作出及时响应竞争的层次1、产品竞争价格差异化的产品2、技术竞争新技术的采用专利保护3、标准竞争产品标准技术标准行业标准竞争对手的选择1、波特的5种竞争力量现有竞争者潜在进入者替代品经销商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力2、竞争者判断好的竞争者与坏的竞争者关于好的竞争者1、有信用和活力2、有明显的自知性3、通晓规则4、有现实的假定（客观评估自己）5、有改善产业结构的战略6、有可协调的目标三种基本的竞争战略1、成本领先2、差异化3、集中一点成本领先战略通过成本优势获得产业平均收益之上的超额收益，奠定竞争优势，必要时通过降价手段挤占市场份额、清洗市场如何实现成本领先1、规模化2、成本控制3、管理费用控制4、敢于承担初期的亏损案例：格兰士微波炉成本领先战略的实施企业所需的基本技能和资源持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能对工人严格监督产品易于制造低成本的分销系统对组织的要求结构分明的组织和责任分配以严格的定量目标为基础的激励机制严格的成本控制经常详细的控制报告差异化战略使企业提供的产品和服务具有同行业其他竞争对手所不具备特质，从而更好地满足目标顾客的需求，以此获得竞争优势案例：农夫果园（混合型果汁饮料）差异化战略的实施企业所需的基本技能和资源强大的生产营销能力产品加工对创造性的鉴别能力强大的基础研究能力拥有质量和技术领先的企业声誉在产业中具有悠久的传统销售渠道的高度合作对组织的要求研究开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励有良好的工作氛围吸引有创造性的员工集中一点战略将企业资源集中配置于某一领域，主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，在进入的领域获得相对的竞争优势案例：中国移动——移动通信专家集中一点战略的实施根据具体的战略目标，参照成本领先或差异化战略的方法，进行有机的组合三种竞争战略的比较差异化成本领先集中一点战略优势战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围特定细分市场返回目录竞争战略的风险分析竞争战略风险的来源竞争战略的竞争导向定点超越竞争风险的来源1、选择竞争对手的风险2、采用基本竞争战略的风险3、选择基本竞争战略组合的风险选择竞争对手的风险1、强大的和弱小的竞争者2、紧密的和松散的竞争者3、好的和坏的竞争者采用基本战略的风险1、成本领先战略的风险技术变化带来变数新进入者或竞争者的模仿削弱成本优势过于关注成本导致思维盲区维持价格差的困难2、差异化战略的风险与实行成本领先战略的对手在价格差异悬殊过大顾客对产品或服务的差异化需要下降竞争对手通过模仿减小差异3、集中一点战略的风险与对手的成本差距过大抵消其差异化优势，或对手的差异化战略削弱企业的成本优势顾客期待的产品或服务的差距缩小竞争对手通过市场再细分发现新市场，削弱集中策略的优势折中策略（夹在中间）的风险企业未在成本领先、差异化和集中一点三种策略之间进行选择，而是在三者之间摇摆不定，处境将更为困难折中策略注定无法长期维持，必须作出选择竞争策略的竞争导向1、判断竞争者的战略和目标2、评价竞争者的优势和劣势3、评估竞争者的响应模式竞争者的响应模式1、冷漠型竞争者对对手的进攻行为反应冷淡迟缓2、选择型竞争者只对对手的某些特定进攻行为采取反应3、强硬型竞争者对任何进攻行为均采取迅速和强硬的反应4、随机型竞争者对对手的进攻行为反应模式不固定定点超越定点超越是一种参照竞争对手的战略战术，以调整企业的战略和战术，达到超越竞争对手目标的新型管理方法1、选择打算超越的竞争对手2、研究竞争对手3、将企业与竞争对手进行对比分析4、制定、调整企业的战略和战术5、实施战略，采取行动，实现目标定点超越的核心1、知己知彼2、取长补短3、互惠互利4、领先一步实施定点超越战略技术的程序1、确定拟比较的内容和基准2、确定测量的关键变量3、寻找该方面表现一流的对象4、测量该对象的经营业绩5、测量本公司的经营业绩6、制定缩小差距的项目和条件7、监控和修订结果提高市场占有率的战略途径市场占有率与竞争战略提高市场占有率的战略措施市场占有率与竞争战略市场占有率=（企业产品销售量÷同类产品销售量）×100%绝对市场占有率与相对市场占有率市场占有率的意义1、市场占有率与企业收益水平高度正相关2、市场占有率体现企业的竞争地位和竞争强度3、提高市场占有率有助于提高企业的竞争实力企业竞争战略以提高市场占有率为目标市场占有率与投资收益的关系投资回报市场占有率返回目录提高市场占有率的战略措施1、市场占有率的战略目标选择扩大市场占有率、维持市场占有率、收缩市场占有率2、扩大市场占有率的战略（1）增加新产品（2）提高产品质量（3）拓展市场（4）加强营销（促销与推销）（5）价格策略3、扩大市场占有率的局限性返回目录TCL灵韵3188手机“为顾客创造价值”

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