民营企业加快财务管理转型的策略探讨

外部环境的剧烈变化给民营企业的财务管理工作带来了巨大的影响。全球科技产业正面临着深刻的产业改革，数字化、自动化的发展趋势不断助力企业取得重大突破，同时也使民营企业迎来了全新的机遇与挑战。民营企业要通过优化财务管理模式，引领企业价值的提升，实现企业自身的变革与转型。为实现新时期的战略发展目标，民营企业要匹配高标准的财务管理能力，推行以价值驱动、业财融合、智能化管理为主导的新型财务管理模式，加快财务管理转型，为促进企业适应市场变化奠定可靠的基础。一、民营企业加快财务管理转型的重要性（一）提升企业经济效益（二）强化企业风险防控随着民营企业经营规模的扩张，财务风险也呈现出快速增长的趋势，极大地影响了民营企业的经营稳定性。因此，结合自身经营特点、发展规模、业务特点，转变财务管理职能，侧重风险监管与防控，是民营企业财务管理转型的重点。转型后的财务管理，能够从内控及风险管理多个角度分析企业经营过程中存在的漏洞，实施动态化、全程性的财务监管，提高企业风险防控的效率与效果，减少企业因风险造成的损失。二、民营企业财务管理转型的主要内容（一）管理模式转型财务管理转型对人才管理、资源管理以及经营管理等均进行了调整。由此可见，转型的主要内容之一是管理模式的转型。企业要针对管理模式突破管理局限，改变管理方式。一方面，优化管理结构，调整管理方式。建立人性化、扁平化的管理机制，激发员工潜力，优化资源分配，提高经营管理水平；另一方面，强化业财融合，运用财务管理拓宽业务品类、强化成本控制、提高资源利用率，适应市场竞争，提高整体经济实力。（二）管理职能转型许多民营企业的财务管理职能未能充分地体现。在经营决策过程中，财务管理对战略规划的参与较少，对资源的控制较弱，难以助力企业提升自身竞争优势。因此，民营企业要将财务管理职能转型作为转型的核心内容。一方面，充分发挥管控职能，强化对企业经营管理的全程监督，梳理业财流程，多角度分析经营状况，为经营决策提供可靠的财务支持；另一方面，强化战略管理职能，完善数据信息整合，从风险评估、经营决策、绩效考核等多方面整理业财数据，提升企业经营水平，运用科学的财务管理助力企业实现战略规划。三、民营企业加快财务管理转型的有效策略（一）组织结构扁平化、集中化管理转型当前民营企业的财务管理基本架构较为简单，在组织体制设置时难以保证明确的权责分配、合理的激励约束。有些企业在设置财务管理结构时管理权责较为分散，并未明确各级责任，确保财务人员各司其职。由于管理职能分散，对会计细节缺乏严格的控制，导致会计数据不准确、财务漏洞频发、会计管理效率低。因此，民营企业要强化扁平化、集中化的管理，结合自身情况加快组织结构转型。在日常的经营管理过程中，民营企业要结合自身企业情况，尽可能地梳理管理层级，打造扁平化的管理结构。首先，围绕企业董事会，决议各项财务决策。由董事会统筹领导企业财务管理，负责战略性决策。董事会下设财务管理部门，负责常规性财务工作，作为财务管理的执行者。财务部门要兼具财务计划、业务财务、供应链财务、销售财务、资金财务、税务财务等多项职能[1]。民营企业内所有财务交易类业务均要由财务部门进行标准化管理。各业务财务相对独立，基于业务情况实施财务管理。大部分院校是针对即将毕业的大学生进行职业素养的教育，由招生就业部门负责对学生进行培训指导，但这个时期学生的状态表现出去就业单位迫切性、思想上的放松、学习动力的下降、接受知识的抵抗性等等弊端性问题，造成往往使职业素养的教育流于形式，离目标差距比较大。其次，设置财务部门负责人，基于董事会领导，统筹负责财务部门工作。各业务财务分别设置业务财务负责人，完成业务财务管理，并与财务部门负责人积极沟通，强化业财衔接。此外，民营企业要进一步强化权责划分，提高财务管理效率。根据不同业务的经营管理情况、风险防范程度，以及财务部门对其掌控程度，适当下放管理权限。但企业仍要通过审批授权的形式，对业务风险情况进行严格的控制。下放管理权限并不影响企业集中的财务预算及绩效评估。在下放管理权限的同时，企业内部的资金与成本，仍要实施统一协调管理，强化对成本和费用的控制。最后，为进一步强化集中化管理，企业要针对各项业务实施集中化管控并根据不同的业务类型，匹配相对应的管理模式。对于收益较高、风险较低、更符合市场发展趋势的重点业务，适当倾斜资源，给予更高的管理灵活度；对于收益率相对较低、业务量较少、利润较低的业务，适当减少资源投入，强化风险防控。（二）内控体系人本化、柔性化管理转型为强化内控管理，民营企业在实施财务管理转型时要将内控职责作为管理重点，完善财务管理的内部控制职能。同时，要考虑内控机制对员工积极性和创造性的激发作用，在构建内控框架时提高管理柔性化水平，实现财务管理内控体系向人本化、柔性化方向转型。一是强化风险管理。民营企业的经营发展面临很大的风险防范压力，风险控制水平会极大地影响企业持续发展。因此，企业要通过完善内控体系，强化风险管理。一方面，要时刻关注环境变化。对企业战略目标及所处环境变化进行分析，通过完善风险评估、内控管理，寻求发展平衡，对企业管理系统进行全方位指导。基于柔性化的内控风险管理，考虑企业员工的管理积极性。为快速响应内外部环境变化，要根据员工管理层级，适当放权并强化控制活动、信息沟通和监督三者之间的调节。适当扩大员工权限，使其在业务决策及事项处置方面能够通过与上级的沟通，快速处理事项，既保证决策和执行透明，同时也提高问题解决的速率。另一方面，要严格执行内控监督体系，挖掘企业经营过程中深层次的风险漏洞并及时解决管理问题，纠正管理偏差，促进内控目标实现。柔性化的内控监督要突出以人为本的原则。根据不同层级的管理职能确定核心的监督事项。同时引入绩效监督模式，科学评估员工绩效，借此激发员工创新力，增强管理灵活性，提高企业效益。二是强化成本管理。实施全面成本管理方式，将成本管理融入日常经营中。激烈的市场竞争为企业成本管理提出了更高的要求。因此，企业在追求高效益的过程中需要实施全面的成本监控工作，借助完善的成本内控管理模式，监督业务流程，增强内控监督的针对性并结合柔性管理，满足多样化的客户需求，使企业在产品设计、服务规划方面快速反应，控制各项业务细节，减少不必要的开支、提高经营效益。基于柔性化内部控制的成本管理模式，要以不同业务需求为根本，根据客户、产品或服务以及业务领域的不同调整成本控制模式。一方面，对不同的业务类型进行区分，逐一量化业务成本，加大对高收益业务的投入，扩大业务范围，加大销售力度；另一方面，根据业务成本设定成本管控目标，编制成本管理方案，匹配相应的控制活动，监控各项成本因素，对各项经营管理进行修正与调整，实施合理的成本控制方法。（三）预算机制全面化、系统化管理转型管理职能转型是财务管理转型的重要内容。在转型过程中，财务部门要强化预算控制、实施税收筹划、制定筹融资决策，完成资金调度等多方面的管理工作。其中，要重点关注预算管理机制的优化，借此推动核算型财务向预算型财务转型。一是实施全面预算管理，加快预算机制的全面转型。以企业发展目标为前提，运用全面预算管理，统筹分配企业资源，预测企业环境变数，反映企业资金流动计划，对企业未来经营活动进行统筹规划，提高工作效率、设定支出标准，协调企业各项经营管理活动。首先，在预算编制方面，民营企业要强化预算编制的计划。制定包含销售计划、成本计划、费用计划、资本支出计划、现金收支计划在内的营业预算。编制完善的预计损益表、预计资产负债表以及预计现金流量表。同时，要关注计划与过往业绩、未来发展、政策变动、产业变化趋势的关联。以销售计划为例，销售计划要考虑过往销售量、未来销售预测、市场变动、存货量、生产周期、仓储容量等。配合企业长期发展趋势、工艺设备更新、市场开拓计划等，编制销售计划。预算编制要充分协调企业资源的利用，推动业务发展，合理控制支出需求，提升对生产经营的预测性。其次，在预算执行方面，要建立过程性监督机制。结合业务流程，建立工作进度表、进度警戒线，控制执行进度。同时，关注各关键性执行节点，注重工作流程的规划。在销售费用及管理费用的预算控制方面，要考虑控制频次及预算限额，实施全面的预算控制，减少销售费用的占用比例。最后，在预算分析方面要注重费用差异分析。对不同费用类型加以区分，借此计算不同业务的贡献差异，确定归口管理部门，及时查找预算问题，采取相应行动，对预算控制加以改进。二是建立以利润为核心的预算管理机制，强化预算管理系统化转型。以利润为中心优化民营企业财务资源配置，加大资源使用、费用管理以及利益分配等多方面的预算管控力度。首先，强化对销售目标及净利润目标的预算监控。确认预算责任部门，分配预算指标，由业务部门负责人作为责任人，将部门福利与预算控制指标挂钩，借此加大预算控制力度。其次，强化成本费用的分配。对于一次性支出较大的成本费用，例如广告费、技术研发费用、市场开发费用等，按收入与费用配比进行摊销，分期计入当期损益[2]。最后，每月进行利润及成本费用的分析，考核相关预算指标，为年度预算考核提供依据。（四）存量资产规范化、制度化管理转型民营企业的财务管理转型，是对财务管理的重塑与调整。资产管理，是其中的重要组成部分。企业要针对存量资产，实施规范化、制度化的管理，从而提高资产的运营效率，充分发挥资产价值，避免资产损失。一是针对流动资产管理，重点强化对货币资金的监管。一方面，预计货币资金收支情况，进行科学的资金规划。由财务部门审核、修订货币资金收支计划。结合企业税务筹划及成本费用控制，形成货币资金收支的平衡，推动企业健康运作。另一方面，分析各项成本费用的支出比重，建立动态收支管理机制，强化对成本费用的分析，及时调整货币资金管理策略。例如，在分析过程中发现资金短缺，则强化应收账款催收、启动筹资机制、缩减资金支出；发现现金盈余，则启动短期投资机制，或减少负债规模。此外，民营企业还要监控应收账款与其他应收款在流动资产中的占比以及平均回款期，避免应收款项对企业流动资金的过度占用。二是针对固定资产的管理，要健全配套管理机制，避免存量资产的浪费。一方面，落实部门管理责任。对于固定资产的购置要系统规划、提升购置前瞻性，避免短期行为；对于资产移交要确定归口部门，避免资产流失；对于资产使用，要确定使用标准、维护标准，准确反映资产运行情况。另一方面，落实固定资产账务管理，建立固定资产台账、明细账，明确资产规格、型号、存放地点，准确计提折旧[3]。（五）资本经营多元化、增值化管理转型资本经营是民营企业财务管理容易忽视的部分。民营企业实施财务管理转型时，更注重资本经营安全性的管控，忽视了资本经营的多元化、增值化管理。为加快财务管理转型，民营企业要注重资本经营的分析与评价，重视资本组合，借此推动企业实现资本运行的收益最大化。一是以市场需求为导向，科学实施投资管理。一方面，在业务经营方面，考虑市场前景及自身技术工艺特点，有计划地规划资金投入，强化投资方案审核。对于回收期、投资风险要加强评审，对投资流程要进行制度化的监管。另一方面，在技术开发方面，要制定详细的开发方案及费用预算，强化财务部门对技术开发流程的监控，合理注入资金，控制研发成本。二是以企业需求为基准，科学实施筹资管理。首先，准确预测企业资金需求，协调短期资金调度，定期分析企业资金收支情况，关注现金余额水平，根据现金流入及流出的配比，制定筹资计划。其次，科学分析筹资成本、机会成本。关注短期筹资产生的利息，规范筹资管理，调整长短期负债结构。最后，要重视资本经营的多元化，通过发行企业债券、发行股票、吸引投资等方式，实现资本集中及结构优化，突破单一的投资主体限制，集聚资本实力，创造增值机会。四、结束语激烈的市