专升本市场营销管理模拟考试试题开卷

专升本《市场营销管理》模拟考试试题（开卷B）

一、名词解释（每题4分，共20分）

1.客户关系管理（CRM）

2.整体产品

3.内部营销

4.关系营销

5.垂直营销系统（VMS）

二、简答题（每题8分，共40分）

1.简要叙述服务质量差距模型分析的主要内容。

2.作图说明营销费用控制图的作用。

3.简述罗杰斯分类的主要内容。

4.简要解释CSR。

5.企业营销为何要重视消费者购后行为？用期望——绩效理论简要说明。

三、论述题（每题10分，共20分）

1.S-R模式的主要内容是什么？企业研究S-R模式有何意义？

2.何谓顾客让渡价值？试用简图予以说明，并阐述其营销学意义。

四、案例题（每题10分，共20分）

1.模式广告：全球广告成功之迷(8分)

全球广告如果在世界各地标准划一，会触犯文化，无法沟通。如果每个市场各行其

是，则成本太高，定位错乱。正确办法是使用模式广告(PatternAdvertising),它传

递标准化的基本信息，但根据当地情况进行适度修改。

西奥多•莱维特：具有类似需求的全球消费者不仅存在，而且在增多，建议国际营

销者把世界当成一个大市场，忽略地区和国家之间的表面差别。

两种观点

关于全球营销的广告与促销策略，存在两种观点。一种是国别营销战略的观点。这

种观点是量体裁衣，使广告适应每个国家或地区，因为每个国家或地区都有特殊的问题。

这种观点主张，要使广告活动恰当、有效、惟一的途径是在每个国家开展不同的广告活

动。

这种观点导致的行为是：公司过分强调了文化的差异，为每个国家的市场调整其广

告和营销活动，而没有探索世界范围采取标准化的营销组合的可能性。他们在多少个国

家经营，就有多少个不同的产品、品牌名、广告活动。

处在另一个极端的人则认为，世界上所有市场的广告都应标准化，应该忽略地区间

的差异。全球化的公司在过去几十年的探索中，总结出了很多有益的经验，值得中国公

司借鉴。

IBM的泛欧广告战略

IBM正远离原先为欧洲每一个市场开展不同的广告活动的道路，逐渐制定了一个泛

欧促销策略。为其个人计算机所做的广播和报刊广告用当地文字来表现一模一样的形

象。为了保证促销材料的一致，IBM撰写了一本手册，从而为公司的产品设计和服务手

册能有一个共同的主题提供了详细的指导。

在不同的市场实行统一的促销包装的一个重要原因是节约成本。以IBM为例，为一

款个人电脑所做的一系列欧洲广告与为每一个国家做一系列广告相比，节约了大约200

万美元。该公司还估计完全统一的欧洲广告战略可以将其500万美元的欧洲预算减少

15〜20%。

吉列公司很好地把全球广告的标准化与适应结合起来

公司在200多个国家销售800种产品。吉列的公司形象始终如一，都是一个雄纠纠、

运动型的公司，但其产品在各地的形象并不一致。吉列的剃须刀、刀片和化妆品有很多

名称。在美国被称为TraceII的刀片在世界上更多的地方被称为G—H；Altra刀片在欧

洲和亚洲被称为ContouroSilkience护发素在法国叫做Soyance,在意大利叫做Sientel,

在德国叫做Silkieceo吉列现有的许多产品是否会长期采用某个国际品牌难以预料。不

过，吉列目前的全球化公司哲学为所有的男性化妆品广告提供了包容一切的台词，“吉

列，男人最好的产品”，希望能够提供某种一致的形象。

联合利华的情形

它销售一种洗洁精，在瑞士叫做Vif,在德国叫做Viss,在英国和希腊叫做Jif,在

法国叫做Cifo这是由于联合利华针对每一个国家采取不同的营销策略的结果。在这一

点上，很难让联合利华将其品牌标准化，因为每一个品牌在各自的市场都已经很有名。

不过由于拥用如此众多不同的品牌，不难想象其所遇到的合作和管理问题，以及在与具

有全球品牌的公司竞争过程中所处的劣势。

锐步的全球广告传达的定位错乱

锐步是--家刚开始国际营销不久的公司，锐步面临的问题是在不同的市场提供的让

人迷惑的信息——在英国它以跑鞋闻名，在美国则代表时尚，通常以妇女健身和做有氧

操时穿的便鞋闻名。与此相反，锐步的竞争对手耐克和阿迪达斯总是让人想起一流的运

动员。锐步的计划是使得它在美国位居第二，但在世界上却总是落后于耐克和阿迪达斯。

为了解决这个问题，锐步计划发动一场耗资-•亿美元的广告战，强调统一的全球方法。

全球重组活动和亚洲的跨越国界的设计。公司的计划是让全世界的顾客几乎在同时看到

相同的锐步设计。

上述三家公司各有不同的形势。就吉列和联合利华而言，众多的品名和不同的信息

是儿十年执行国别营销战略的结果，这种战略现正在融入全球战略之中。另一方面，锐

步似乎没有考虑过统一的国际广告或营销战略，就进入了国际市场营销领域。正在考虑

国际扩张的公司从中汲取的教训是要从全球的角度去看待国际扩张问题。

模式广告——规则全球化，执行本土化

正确的办法是全球标准化和因地制宜相结合o这就是模式广告(PatternAdvertising)。

模式广告是全球品牌采用的广告战略，它是一种全球化的战略，传递标准化的基本

信息，但是允许根据当地情况进行适度的修改。基本信息则是因应当地文化而作出的调

整。

模式广告的好处是：一定程度上获得标准化所带来的成本节约，又能适应文化之间

的差异。

全球营销战略主张，承认差异的同时也承认类似之处，针对类似之处实行标准化，

必要时针对文化的不同进行改进。例如，公司可能在全世界销售的是相同的标准化产品，

但是由于文化的差异，不同市场的广告却可能不同。

模式广告为何可行？因为产品不只是一个实物，它是购买者所得到一系列的满足，

其中包括产品的基本功能，还有文化价值和习俗所赋予的心理感受。标准化所传达的正

是基本信息，而本土化正好满足心理的需要。

海尔广告

中国海尔依靠其成功的品牌形象与标识在全球得到很好的评价，日益强化其国际化

形象。海尔能因应当地市场作出调整，显示其国际营销方面的核心能力。海尔在海外销

售时，也是用海尔这个名字，外国人不太欢迎用动物名、植物名，海尔就是一个中性的

词。在美国，公司就用“HaierandHaier”，就是海尔越来越高，而且正好和美国一首流

行歌词完全一样，美国人可以很快接受它。到了法国，主要体现识别标志中的两个小孩,

女士买海尔产品的很多，她们非常喜欢那两个小孩。但是要到中东去，这两个小孩就不

能出现，因为他们没有穿衣服，在中东这是一种忌讳。海尔就是这样把自己的商标融入

到当地文化中，逐渐成为一个国际品牌。

没有“放之四海而皆准”的真理，只有“视情况而定”的折衷。答案只有一个：能

标准化的地方就标准化，需要因地制宜的地方就因地制宜，这就是模式化广告。

根据上述，请回答：

1）简要归纳全球广告的两种观点。

2）何谓模式广告？为什么说模式广告有助于企业国际经营的成功？试举例进一步

阐述。

2.全球营销人员的激励、报酬与控制（12分）

有效激励能提升营销业绩，但激励不到位却会适得其反。全球营销公司需要了解不

同文化下的营销队伍激励的方式有何差异，激励需要处理哪些关系。

不同文化下的全球营销人员激励措施

全球营销公司的营销人员来自不同国家，具有不同文化背景、不同人生观，管理者

总是和不同的人打交道，因此，对营销人员的激励特别复杂。但是，无论在哪个地方工

作，市场营销人员都需要有很高的积极性，需要公司的有效激励。因为，营销经理的工

作一般都很繁重。四处奔走之外，每天还要面临新的挑战。推销工作在任何地区或国家

都艰苦而充满竞争，因而，也需要不断激励销售人员，调动他们的积极性，使他们以最

佳状态投入工作。

对全球营销人员激励时需要考虑国家之间的差别。日美两国营销人员所需要的激励

就有很大的不同。有研究日美两国一些具有可比性的公司销售代表给一系列源于工作的

潜在回报打分，总分为100。结果如表H-1所示，日本人比美国人更注重社会认可而美

国人更注重个人成长与发展。可见，全球性公司对不同的海外子公司要采取不同的营销

激励措施。

表HT各种回报（激励）对于营销人员的重要性程度（百分值）

相对重要性

各种回报指标

日本美国

工作安全感18.317.6

职务晋升13.714.9

表现出色增加工资24.726.2

成就感18.518.2

社会认可（销售俱乐部）8.15.2

个人的成长与发展16.617.8

总分100100

资料来源：R.BruceMoneyandJohnL.Graham,uSalespersonPerformance,Pay,andJob

Satisfaction:TestsofaModelUsingDataCollectedintheU.SandJapan,"Journalof

InternationalBusinessStudies,1998.

如表H-l所示，文化差异会影响销售队伍的动机模式。在美国有效的个人激励在其

他文化中可能根本不起作用。例如，日本重视家长制和集体精神，实行终身雇佣制，讲

究论资排辈，靠个人刺激来激励雇员就行不通，因为日本雇员的最大满足在于与集体中

的其他成员友好相处，保持和谐的人际关系。所以，如果为了表彰日本雇员的出色工作

而发给他一笔奖金，就很可能会被婉言谢绝，因为他们不希望显得与众不同，更不想因

此引起同事的嫉恨。有鉴于此，日本的奖金制度以集体努力和团队成就为基础，很少采

取个人佣金制度。日本的销售代表的工作动力与其说是来自依靠个人努力以多赚钱的希

望，不如说是来自同事的社会压力。

有效沟通也是保持士气高昂的重要一环。一方面，驻外经理需要知道总公司对他们

的工作很感兴趣；另一方面，他们也想了解国内的情况，了解情况后，工作表现就更好。

由于提升和晋级是一种重要的激励手段，因此公司应当让雇员清楚个人在公司内部

发展的种种机会，在真正进行全球化经营的公司里，外籍员工同样有机会升至公司的最

高职位。同样，驻外经理人员最大的担忧之一便是他们会被总公司遗忘，管理者必须将

这种担忧消除。管理者必须协调公司销售目标与销售人员的个人目标，使两者一致。

全球营销人员报酬：处理好几种主要关系

报酬方案要做到公平有效，既要保持均衡，能够长期调动员工的积极性；又要有一

定的灵活性。在全球营销预算中，要制定这样一套方案实非易事。当一家公司在多个国

家经营，有些雇员在几个国家工作，或其销售队伍中既有本国外派人员，又有在东道国

招聘的当地人员时尤其如此。

第一，处理好工资与福利的比例

在许多国家，额外的福利是一项很重要的收入。那些在高税率国家工作的雇员更喜

欢报销开支和额外福利，因为这些收入不用纳锐，而直接收入则要缴纳很高的税款。在

欧洲I，公司额外福利方面的费用，占到雇员薪水的35%〜60%,非常之高。

外派人员有哪些福利？短期外派人员的福利补偿有：海外补贴（如果家庭成员不陪

同前往，有时也叫分居津贴）、加班费用、税收级差补贴。如果任务超期，则还要包括

另外的福利：离家津贴、配偶旅行补贴。据许多公司估计，这些费用大约相当于雇员所

得的基本报酬。

海外人员报酬计划还应包括艰苦地区额外补贴，并为不愿去海外任职和不安心在海

外工作的员工提供特别优待。一项为期三年的海外任务，如果基本年薪为16.9万美元，

那么相应的额外福利在阿根廷需要21万美元，在日本则需要48.9万美元。

第二，处理好公司外派人员与当地雇员间的工资差距

公司外派人员一般工资水平高，这在美国等发达国家，也是难以召回驻外人员的一

个重要原因。驻外人员回国后往往发现，在国外赚的钱实际上比国内多得多；而回国则

意味着实际收入减少和生活水平降低。

公司全球营销队伍中既有本国外派人员，又有在当地雇佣的外国雇员，两者之间的

报酬一定要处理好。外派人员习惯将所得报酬与在国内工作会得到的报酬做比较，而当

地员工则乂会与外派人员攀比薪水高低。如果不能处理好，会使收入较少的人感到受了

委屈，觉得待遇不公。

第三，营销人员当地化可以减少薪酬预算

当前，一个重要趋势是越来越多的人怀疑是否有必要委派本国人员去海外任职。许

多公司认为，随着其他国家经理人员数量的增加和素质的提高，许多现在由本国外派人

员担任的职务可以由当地人员或第三国人员担任，而且只需付给较低的报酬。美国儿家

重要的跨国公司，包括百事可乐、Black&Decker制造公司和惠普公司，都制定了最大限

度地减少公司外派人员数量的政策。由于更注重开发当地人员和第三国人员，聘用他们

担任海外管理职务，结果公司发现用于支付海外人员的酬偿费用减少。

全球营销人员的评估与控制

美国模式：评估定量化，激励即控制

在美国，销售代表的评估与控制比较简单，许多销售工作都看重个人业绩。个人业

绩很容易通过销售定额来衡量，通过与历史记录、销售预测和销售定额比较就可作出判

断，再加以激励。优秀销售代表的销售额度很大。

然而，在许多国家，评估并不那么简单，特别是在那些盛行集体主义的文化里。在

这种文化里，人们更为注重集体协作而不是个人努力，业绩衡量需要比较密切的观察，

也许还要考虑顾客、同事以及主管人员的意见。自然，在盛行集体主义的文化里，经营

的销售经理很可能不太看重个人业绩衡量标准的作用。

日本模式：注重企业集体精神

美日两国的文化经常为我们进行跨国营销时提供了很多参考的东西。一项美日两国

销售代表个人业绩的比较研究显示了其中的区别。研究中，两个国家都由主管人员根据

相同的业绩标准对销售代表进行评估。研究结果表明，日本销售代表的业绩分布符合统

计正态分布规律：小部分人的个人业绩很好，小部分人较差，大部分人中等；而美国销

售代表的业绩分布状况与日本销售代表不同：小部分人个人业绩很好，大部分人中等，

儿手没有人业绩较差。在美国业绩差的要么辞职（因为赚不到钱），要么被解雇。

因此，如果一家美国的跨国公司就必须考虑一套与国内不同的控制方案。营销经理

就会遇到美国同行不会遇到的问题：怎样激励业绩差的销售人员。实际上，美国的销售

管理教材中通常含有怎样激励业绩已达顶峰的销售人员的内容，而对怎样激励业绩较差

的销售人员儿乎只字不提，因为后者在美国不是什么问题。业绩差的销售人员自然淘汰,

他们不可能成为公司的经济负担。

美国的销售经理所使用的主要控制工具就是激励机制，简单地说，就是“锦上添花”,

好的更好，优胜劣汰。由于互联网与传真机的使用，越来越多的美国销售代表不在办公

室而在家里处理业务，很少与主管人员见面。近年来，组织结构变得相当扁平，控制跨

度相当狭窄，甚至在澳大利亚也是这样，在日本则尤其如此。在日本，主管人员要花较

多的时间与较少的下属接触。在日本这样盛行集体主义而乂等级制度森严的国家，激励

与控制销售代表的工具有：公司文化、与同事及主管人员之间的频繁交流。

根据上述，请回答：

1）不同文化下的全球营销人员激励方式有何差别？

2）如何处理好全球营销人员报酬中的儿种关系？

3）全球营销人员评估与控制模式有何差异，能否通过案例予以说明？

专升本《市场营销管理》模拟考试试题（开卷A）

一、名词解释（每题4分，共20分）

1.期望满足理论

2.大市场营销

3.模块营销

4.促销组合

5.客户关系管理

二、简答题（每题8分，共40分）

I.简述顾客让渡价值的主要内容。

2.简述消费者购买模式的五个阶段。

3.作图说明营销费用控制图的作用。

4.简要分析市场占有率的三种衡量尺度。

5.简述市场偏好模式的主要内容。

三、论述题（每题10分，共20分）

I.何谓全面可感知服务质量（PSQ）,企业研究PSQ有何意义？

2.刺激——反应模式的主要内容是什么？其营销学意义何在？

四、案例题（每题10分，共20分）

案例1：“柯达”品牌

“柯达”彩卷，颇为我国消费者熟悉，生产这种胶卷的美国柯达公司是世界上最大

的摄影器材公司。1888年，银行职员出身的乔治•伊斯曼经过6年多的刻苦努力，结束

了摄影爱好者用马车装载照相器材的历史，他发明的小型口袋照相机得以问世。柯达公

司现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领

域。

职工建议制度

柯达的创始人乔治•伊斯曼曾收到一份普通工人的建议书，呼吁生产部门将玻璃窗

擦干净。伊斯曼认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发放奖金，从而建立起一

个“柯达建议制度”。

产品创新

伊斯曼发明出第一台柯达盒式相片，还发明了柯达的第一台袖珍相机和10毫米的

电影胶卷。1942年，彩色柯达胶卷又来到人世。以后半个世纪内，柯达又推出了“连镜

胶卷相机系列”。之后又隆重推出柯达100、200、400胶卷，并配合推出创新发展、体

积小巧的柯达相机系列——柯达Cameoo另外还有先进照片镭射影碟系统。

柯达在南美市场巧用鸡蛋公关

柯达利用以色列鸡蛋在南美各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，

在其出口到南美的鸡蛋上印上“柯达”彩色胶卷的商标，他们是双赢的，以色列公司鸡

蛋升值，而柯达产品从此打入南美市场。

赞助张家界风景区建设

柯达投资20多万元，改造、设计中国张家界的三大景区，并对包括路线名称标志

牌、景点与推荐摄影牌、珍贵物种介绍牌、环保公益牌、指路牌等300个设施牌进行改

造，设施取材于自然原料，与自然生态环境融为一体，体现出柯达的环保意识。

根据上述，请回答：

I.你认为柯达品牌成功的因素除上述儿点外，还有其他因素吗？请简要说明。

2.通过该案例你获得什么启示，请简要说明。

案例2：走进顾客的心

日本电梯三菱公司和美国奥迪斯电梯公司为争夺中国市场而奋力竞争，在争夺市场

上，日本三菱电梯公司占有很大优势，其市场占有率已大大超过美国奥迪斯公司。其中

三菱公司击败了奥迪斯，夺得了上海最高层标志性建筑86层凯悦经贸大厦的所有电梯

安装项目，使得其在中国市场的占有率和名声都大幅提升。

三菱胜出奥迪斯公司的原因，归纳起来，最主要的是表现在对顾客的售后服务方面。

两家公司的做法截然不同。日本三菱公司在接到投诉电话时，首先说的是：“对不起，

这是我们的错，我们马上去办。”然后就赶到现场赶紧投入到维修中去，查明原因，解

决问题。当发现是用户没按操作说明而导致了故障时、三菱公司仍旧会对用户说：“我

们没有让你清楚知道如何按照操作说明去操作，这是我们的错，……”而奥迪斯，在接

到投诉电话时就说：“不可能，怎么可能呢，是你们搞错了。”然后慢吞吞来到现场，仍

旧说这是他们的错，是安电梯的错，不是他们修电梯的错，气得顾客要死。

根据上述，请回答：

1.通过该案例你得到什么启示，请说明。

2.顾客忠诚还可以表现在许多方面，你能否再举几例予以说明。

专升本《市场营销管理》模拟考试试题（开卷C）

一、名词解释（每题4分，共20分）

1.广告收益评估法

2.市场营销漏桶理论

3.市场营销审计

4.客户关系管理

5.垂直营销系统

二、简答题（每题8分，共40分）

1.简述服务与有形产品的区别。

2.何谓市场营销组合？其主要特点是什么？

3.简述营销费用控制图的意义。

4.简述新产品扩散（罗杰斯分类）的主要内容。

5.作图简要说明自销和代理销售的损益临界成本。

三、论述题（每题10分，共20分）

1.购买者决策过程一般分为儿个阶段？企业研究这一决策过程有何意义？

2.新世纪营销环境变化趋势主要有哪些？企业应如何应对？

四、案例题（每题10分，共20分）

案例1：

迪斯尼：赢的秘密

——从品牌特许经营上赚足了钱

迪斯尼是世界最著名的娱乐企业，1926年，沃尔特•迪斯尼正式成立了沃尔特•迪

斯尼公司，不久，全世界最知名的卡通形象“米老鼠”诞生了，1931年，“米老鼠俱乐

部”的会员超过100万人。1932年“果菲”这只可爱的大笨狗第一次出现在荧屏上；1934

年，迪斯尼公司将“唐老鸭”推上舞台，随后公司还推出了《白雪公主与七个小矮人》,

此片在商业上取得了巨大成功，并获得美国的学院奖，促使迪斯尼走向成功的秘密是什

么？

一、品牌意识，品牌经营创造了品牌的附加值，品牌的持久性与其附加值成正比,

品牌经营的扩散（涟漪）效应，品牌授权合作，同样也可以带来可观的效益。80高龄的

米老鼠笑咪咪地看着自己的名字、形象、音乐、图片、玩具、文具、服装等带来的高利

润营业额。

二、综合效益意识。迪斯尼公司为了取得全球传媒产业中的最大利益，不断地采取

并购，策略联盟，整合不同的媒介资源，拓宽其获得触角，不断扫清目标市场进入上的

障碍，围入更多的消费者。迪斯尼公司经历了从单一到多种经营，从主导领域到边缘领

域的拓展过程。

三、全球品牌，当地适应

迪斯尼在全球化策略上走过弯路，并随之作出调整，总结出了“全球化就要当地化”,

“全球化思考，全球化行动”的策略。

迪斯尼公司有70%的利润都来自于4个迪斯尼乐园，这四个迪斯尼乐园分别在全世

界的不同国家。由于迪斯尼乐园不仅拥有高科技含量的娱乐硬件，还拥有高质量的服务

和软件，“一切以顾客为中心，采取极端认真的态度使顾客满意，这是迪斯尼乐园经营

时共同的、总体的营销理念。”

但是由于这四个乐园是在不同国家，对于迪斯尼公司来说，属于跨文化营销。因种

族、宗教、语言、风俗等因素的不同，常常会造成异质文化间沟通的“梗阻”，造成经

营的失败。而迪斯尼乐园也因此而遭受过严重的损失。1993年，在法国巴黎东部建成的

欧洲迪斯尼乐园开业以来每周亏损400万英磅，面临倒闭的危机。究其原因是代表美国

神话、文化的迪斯尼在法国“水土不服”，不能融入法国文化。法国自身拥有深厚的文

化底蕴，对来自于美国的文化抱有一种蔑视的态度，美国式的管理也与法国人天性的独

立不驯无法适应，大约1.2万员工中有一半多辞职。

为了扭转局面，使法国迪斯尼更加法国化，而不是作为一个美国事物被排斥，迪斯

尼公司委任了一位法国人作为迪斯尼乐园的总监，逐渐地使欧洲迪斯尼乐园前景较为乐

观。而日本的迪斯尼乐园在本土化上经营十分成功，它在结合日本本土文化及对日本生

活习惯充分了解的基础上，因地制宜的发展日本迪斯尼乐园，这是日本迪斯尼乐园一直

以来长盛不衰的重要原因。

根据上述，请回答：

I.迪斯尼品牌特许经营主要表现在哪些方面？

2.谈谈你对全球品牌，当地适应的看法。

案例2：

局露洁：单一品牌称霸中国

高露洁在中国市场的品牌战略具有强大的标杆意义，为困惑中的中国日化企业提供

了一种完全不同于宝洁品牌战略的竞争策略模式。

1.福及全行业的品牌战略定位

相对于一些竞争性品牌战略定位，高露洁品牌战略定位几乎为全行业做广告。高露洁不

单纯追求对牙膏行业某一品类战略占位，而是从一开始就站在行业高度对牙膏外延进行

了异乎寻常的战略性定位。

在产品层面，“我们的目标：没有蛀牙”。在情感诉求上，高露洁更是具有大家风范。

“甜美的微笑，光明的未来”。将人类牙齿健康提升到关乎人类生活质量高度，高露洁

仿佛是为全行业作公益性广告。

高露洁为什么选择如此外延的品牌战略定位，主要有四方面原因：

首先是高露洁在全球牙膏市场战略地位决定的。其次，高露洁选择这样品牌战略定

位还与高露洁自身选择单一品牌战略有着天然关系。第三，高露洁福及全行业品牌战略

定位还有着深刻竞争需要。第四，高露洁品牌战略定位基于未来发展战略需要。

2.影响全中国品牌策略传播

全方位传播：高露洁传播概念已与全球高露洁全面对接，其在中国大陆传播主题是:

“2004高露洁目标是：让全世界没有蛀牙”。

高立意公关：公关一直是高露洁非常娴熟的品牌塑造方式。早在