激励策略对“90后”员工幸福感与归属感的影响-以浙江某公司为例

引言企业员工离职率在不断增长，员工的频繁跳槽现象也越来越多，这使越来越多的学者研究企业员工的激励策略等问题，他们更多地在研究某公司或某类型企业员工的激励，或某部门、某岗位员工的激励等，在多个方面取得了优异的成绩。在现有的研究当中，研究“90后”员工的激励问题的文章中，研究学者们的主要研究对象为“80后”员工，或将90后员工归到80后一起进行研究。但是80后与90后员工之间在价值观、行为、思维等方面有许多不同的差异问题。因此本文在参考前人相关研究成果的基础上，将对象更精确的定位为“90后”员工，展开了对“90后”员工激励策略的一系列研究，对前人已有的理论研究基础上进行了补充。同时，本文将对“90后”员工的幸福感与归属感和激励策略进行相关研究，提出相应的激励策略，能够为企业解决留住更多的“90后”员工，并让他们为企业创造更多的价值，也使员工本身得到更多的提升。“90后”指20世纪90年代出生的，家庭情况多为独生子女的新一代年轻男女。当下，90后已作为新生力量进入职场，并成为助力各大企业发展不容忽视的重要支柱。随着我国经济的飞速发展，90后所处的物质生活条件较之于前有了质的飞跃，所以其“三观”与其他代际群体之间有很大的不同，这导致90后在职场上的表现也更为特别。90后员工走上工作岗位，原先企业管理方式及方式的弱点不断显现出来，使得企业运营与90后人力资源之间存在许多问题。当今社会，是知识经济的时代，伴随着我国经济的飞速发展，企业之间的竞争变成了人才资源的竞争，而“90后”员工是现阶段基数庞大且拥有知识的人才，但由于90后普遍为独生子女，且90后员工由于生长的家庭及社会环境良好、接受了高水平的教育以及自身独特的性格特征，使其和70后、80后员工存在较大的差异。所以，传统的激励模式对于这群新生代的员工来说效果并不显著。如果对“90后”员工继续实施传统的激励策略，会给企业以及“90后”员工带来比较大的影响，不利于企业未来的可持续发展。因此，企业要根据“90后”员工的特点和职业需求，有针对性地制定激励策略，进而提升“90后”员工的工作积极性和对企业的忠诚度。“90后”员工普遍接受过良好且系统的教育，有较强的创新能力等优势，可以更好的提升企业的综合实力与竞争力，为企业带来了蓬勃朝气与活力。但“90后”员工也是备受争议的一个群体。“90后”与其他年代的人相比在思想、个性、行为等方面都存在显著的差异，而这些差异为企业的管理者提升了工作难度。培养员工的自身能力，提高员工的工作兴趣等问题成为管理者严重的重难点。“90后”会逐渐取代其他年代的员工，成为社会各个阶层的主力军，因此要重视“90后”员工的特点，对他们进行培养，发展，使他们发挥这个时代所具备的优势，这些能使企业得到可持续的良好健康发展。企业要对“90后”员工实施有效的激励策略，减少“90后”员工的离职率，要努力提高员工的幸福感及对企业的归属感。结合“90后”员工的成长生活环境，家庭及社会背景等，分析其个性特征及行为活动等，探究其根本的需求，对他们实施有针对性的激励策略，保证“90后”员工对企业及工作的热情，提高企业的综合实力和竞争力。幸福感是人对人生、工作经历、奋斗结果的感受，归属感是人在工作中对企业的信赖和依属，并把自己当做企业一员的一种表现。员工真正的幸福感和归属感是一种非常高的标准，需要长时间的积淀而非一时的激励，亦或一次旅游和一次聚会，它是一项长期的制度和企业外在和内在的综合力量。现代管理学认为，企业中的员工的幸福感越高和归属感越强，工作的效率和质量就会越高，从而提升企业的整体效益，管理学称之为“幸福生产力”。一个企业只有拥有较高的“幸福生产力”，才能实现企业创新和可持续发展，而完善的激励策略正是“幸福生产力”的主要来源，所以，想要提升员工的幸福感与归属感，就必须将企业的激励策略进行完善。综上所述，本文将通过分析激励策略对“90后”员工幸福感与归属感的影响，根据研究结果为企业管理者提供可供参考的管理意见。

1文献综述1.1“90后”员工1.1.1“90后”的概念人们一般把一九八零年-一九八九年出生的人称为“80后”，把一九九零年-一九八九年出生的称为“90后”，所以，“90后”出生在中国的经济正在飞速发展的时期，正处于在文化与全球经济融合的过程中，他们接受了更高水平的教育，成长的家庭与社会环境更加的优越。他们在网络的世界中成长、学习，这些背景使他们与其他时代的员工在行为、个性、思维等方面都存于巨大差异。这些“90后”刚刚步入社会，走上个各个工作岗位，对企业的管理者、整个企业甚至整个社会都是一种挑战，需要各方都投入比以往更多的精力来了解这些非常具有时代特点的“90后”员工。1.1.2“90后”员工的职场需求“90后”员工成长环境优越，所以他们并不会质为了薪酬而工作，他们更看重工作对自我价值的实现，而是更希望让自己的能力得到充分发挥，在工作中不断努力，创造价值，得到他人的认同，满足自我需求，获得成就感。而在实现自我价值的过程中，他们能够不断获得成就感与幸福感，而公司为他们提供这样的机会，会让他们对企业产生强的归属感，而这又会驱使他们更加努力工作。“90后”员工可能表现的非常自我，但是善于总结学习，更希望不断的完善自我。“90后”员工不会去做单一乏味，缺乏乐趣的工作，他们更喜欢有挑战性的工作。根据某招聘网站的调查显示，超过80%的“90后”员工想要具有挑战性的工作，并希望在工作中提升个人的能力，得到更多的锻炼，有积极进取，不断上进的工作态度，而只有不到20%的员工希望得到平稳安逸的工作。“90后”员工会做自己感兴趣的工作，他们享受着自由、轻松、愉悦的工作环境，这样能让这些“90后”后员工感受到幸福感。他们喜欢人性化的管理制度、融洽的同事关系，良好的工作环境，等特征的企业。1.1.3“90后”的特点“90后”员工追求物质的同时也注重精神，由此，他们的具有多元化的价值观。第一，他们重视工作和生活的平衡性。他们认为，要有自己的是私人时间，私人时间不能进行工作，工作就应该在工作时间内进行，不希望自己的生活时间被工作打扰；第二，喜欢有升值空间的工作。“90后”喜欢具有挑战性的工作，希望从事自己喜欢，能够提高自身能力、实现自我成长的工作。第三，渴望得到尊重和认同。“90后”大多是独生子女，父母的关怀对他们来说习以为常，因此逐渐养成了以自我为中心的性格。他们更加看重个人的利益，甚至较少顾及他人，非常重视自己的想法。在工作中，他们可能会排斥领导命令式的安排，可能会与同事发生冲突。但是他们具有较强的创新精神，能为企业添加蓬勃的朝气。而当他们个人目标与企业目标达成一致时，他们会全力以赴的工作。“90后”出生和成长都处于富裕和平的时期，他们接受了良好的义务教育，有一定的知识背景，这使他们对自己的精神生活要求更高。因此，他们工作的目的是为了自身的价值得到实现，而不是单纯的为了赚钱。当工作目标与实现自我价值冲突，或在实现自我价值时不能得到领导或同事的认同时，即使企业的待遇再好，他们也会果断放弃当前的工作，选择离职。从小受到宠爱的“90后”，大多数都未曾经历过困境，鲜少经历挫折，这使他们更加容易被挫折击垮。实际上，工作中遇到挫折是不可避免的，关键是面对挫折的态度如何。“90后”在抗挫能力方面普遍不足。他们可能会因为工作的压力而跳槽，也可能会因生活的困境选择自杀。[22]1.2幸福感及归属感1.2.1幸福感的定义幸福感，是人们根据内化的、已有的社会标准，采用科学的方法，对自己生活质量的评估，从而产生的积极的情感。幸福感的理论基础是快乐论，认为“快乐即幸福”。我国相关学者如施建彬等社会科学家，认为幸福感是一种内心的主观体验，不能以外界已有的客观标准作为衡量依据，每个人的内心体验不尽相同，对幸福感的界定也不同。现阶段对于幸福感的定义可以总结三个维度，根据Ryff于1989年提出的心理幸福感的维度模型可知其一是主观幸福感，是指人们在日常工作与生活中，通过主观认知与体验，感受到的一种内心的满足感，二是生理幸福感，这一维度的幸福感主要集中在人的生理反映上，是指对于基本生活需求和价值诉求能否达到一个既定的标准；三是社会幸福感，这一维度的幸福感是20世纪90年代末期，著名心理学家Keyes提出的，是指在生活中个体、集体、社会环境三者之间的关系能否实现和谐，人们对于自身在社会发展过程中能否感受到存在感以及归属感。尽管幸福感的含义出于三个维度，基于不同的哲学原理，但是总结起来实际非常简单，就是人们在各类实践活动中是否能够感受到自身的价值以及自身的付出是否能够得到有效回报，满足自身的发展需求。1.2.2归属感的定义归属感这一概念最早由心理学家马斯洛提出，他将情感和归属的需求归为第三层次。马斯洛认为，归属感是指个人在群体中找到自己的位置，形成强烈的“我群”意识，对群体产生感情。1960年Becker提出“OrgnizationalCommitment”，他认为，这是组织成员的“单方投入”。员工愿意专心致志的投入到组织的工作中的心理感受，但忽略了组织对员工的反作用。Buchanan在1970年对Becker的这一概念进行深入的分析，他认为组织承诺主要体现在个人对组织的认同及依赖上。阚凯男（2012年）认为，归属感是心理学中的概念，是个人对自己在组织中有明确位置的认识和规划，并愿意为组织承担重大的责任，愿意为组织的发展施展个人才干的心理感受。王丽娟（2014年）从员工对企业的情感承诺中提出，她认为归属感是员工在企业工作一段时间后，认同企业的价值观，对企业产生安全感、依赖感，最终，将这些感觉内化为对企业的归属感。即归属感是员工对企业产生认同和归纳，并愿意将自我价值与企业价值连接起来，在组织中发挥个人的主观能动性，实现企业发展与个人成就的双赢。凌文辁采用了访谈、问卷调查等方法，结合了中国特色的文化背景，对归属感进行了研究，并最终归纳出归属感的五维结构。综合了前人研究将归属感定义为，员工对企业产生的安全感、信任感及认同感，愿意为企业发挥个人的主观能动性，帮助企业得到发展。归属感包括忠诚和投入。1.3激励策略1.3.1激励策略的定义“激励”一词作为心理学术语，是指持续激发人的动机的过程，也就是在外部诱因的刺激下引起机体内部发生变化，产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应，并达到一定的目的，满足个体的需求。“90后”员工因为生长的环境、家庭及社会背景都优于70后和80后，所以他们在家庭中得到了生理及安全的双层次需求，因此，“90后”员工步入社会后，他们更想等得到被尊重和自我价值实现的需求。1.3.2激励策略的使用“90后”员工因为生活在与其他时代员工不同，他们更加注重非物质类的激励，而非物质的激励包括了自身发展、工作环境等多样化的方面。“90后”员工更看重非物质激励因素，所以企业领导要根据“90后”员工在不同需求的基础上，根据其注重点进制定激励策略，保证激励效果得到认同，效果达到最佳。传统的激励策略只能满足共性的薪酬待遇需求，无法满足“90后”员工多样化的非物质需要。因此，企业应根据“90后”员工多元化、追求自主性的特点，为其提供灵活的福利制度。要为“90后”员工制定长期的职业发展规划。“90后”员工参加工作的时间不长，他们大多没有未来的发展规划。[23]初入职场，没有目标，他们会不断尝试各种新的岗位工作，通过实验追寻理想的职业。但在各大高校中均已开展了不同程度的职业生涯规划教育，当90后进入职场，进入企业，他们会去了解企业的发展及自己在企业中是否能得到更高的发展。企业如果想留住“90后”员工，必须充分了解他们的意愿，根据实际情况为他们制定适合的职业发展规划。作为合格的领导者，应根据“90后”员工的需求，帮助他们了解和规划未来的职业发展。要为“90后”员工提供合适的工作内容。“90后”员工认为吃苦和享受是并存的，他们主张在快乐的工作中实现自我价值。对于感兴趣的工作，他们喜欢去挑战，即使再难也会竭尽权利去完成，且享受过程；但对于那些枯燥无趣又单一的工作，他们会立刻放弃，因为这些工作不能使其感到快乐。“90后”员工想要的工作是更具有挑战性的，因此，企业尽量根据“90后”员工的想法，适当地根据偏好为其安排适合的工作。企业应尽可能增加挑战性、创新性的工作，调整工作内容，使“90后”员工能实现自身价值，使他们乐于完成工作，增强工作的动力。此外，由于“90后”员工想要有自己的私人时间，企业可根据实际情况，实现弹性上班制和网络远程办公。在为“90后”员工安排工作内容时，应该因人而异，根据其兴趣爱好及特长，提供相匹配的工作岗位。应该做到相互尊重，听取合理的意见，在良好沟通的基础上确定工作内容。要强化工作过程中的激励。在工作过程中，要实时了解工作进度与成果，并及时给予奖励。培训学习“90后”员工在适应工作环境及流程上快更快速，能使他们更容易、更深入的了解企业文化与发展，还能帮助他们完善综合能力，提高专业技术。公司可针对“90后”员工定期调查培训需求，根据他们的知识技术能力及发展特点，充分了解并制定出有针对性的培训学习。企业要为员工提供优越的工作环境。“90后”员工的心理需求不同，但都希望拥有一个舒适的工作环境。他们不仅喜欢干净整洁的环境，更注重工作时间、领导的管理模式等工作环境。他们偏爱有时间弹性的工作，他们更喜欢引导式的领导。因此，企业在提供良好空间的同时，更要有良好的氛围，这将是企业留住他们的重要的环境要素。1.4激励策略与幸福感及归属感的相关研究“90后”员工初入职场，对组织整体环境充满陌生感与距离感。良好的人际关系能减少自身工作的阻碍，形成和谐融洽的工作氛围，从而使自身获得幸福感。相反，如果新生代员工与上级，同事之间关系恶劣，会减少对自身岗位的兴趣，离职倾向显著提高。家庭关系：家庭角色与社会角色之间的转变，是“90后”员工面临的主要问题。“90后”员工往往是家中的独生子，在角色转变过程中，一旦二者出现了冲突，员工的幸福感会降低。工作初期，这方面问题尤为突出，但随着时间推移，员工能更好地适应两种角色的转变，及时处理出现的冲突，自身的幸福感会随之增强。员工自我价值的实现是马斯洛需求层次理论中，员工最高层次的追求。但随着经济的发展，“90后”员工面对的生存问题等低层次需求不足的现象较少。因此，他们更加关注，在一个组织中，自身的价值是否能得到实现。如果员工在企业中自我价值得到了实现。他们将会对未来的工作充满信心，幸福感随之增强，还会对企业产生归属感。“90后”员工普遍具有极强的流动意愿和挑战心理，因此，在制定工作目标时，要综合考虑员工的能力，尽量设定一些具有高挑战性的工作目标，使员工在工作的过程中可以更加努力进取，全面激发聪明才智，保持积极的心态应对挑战，感受到工作的压力与动力之间的辩证关系，收获通过自我燃烧与奋进带来的喜悦。“90后”员工受教育程度比较高，所以在其发展过程中对于文化知识的需求比较大，使得其在工作实践中更加看重企业单位能否给予自己知识增长和能力提升的机会。因此，企业可根据员工需求，增加培训学习项目，同时提高员工的知识储备及技术能力，使员工得到更好的个人发展，进而提升员工幸福感及对企业的归属感。组织应通过合理的薪酬及绩效管理系统设计，加强工作岗位后勤保障，同时为“90后”员工提供更多培训机会，提高员工的工作能力，为员工未来发展提供广阔的空间，增强员工对组织的幸福感、归属感。2研究对象与方法2.1研究对象本文进行调查研究的企业是浙江某档案管理咨询有限公司，浙江某档案管理咨询有限公司的部分员工，随机发放问卷，通过随机抽样的方式进行调查。调查问卷的发放时间为2020年2月初到2月末，发放电子版问卷共计476份，回收问卷469份，问卷的回收率为98.5%，排除无效问卷21份，有效问卷达到448份，问卷的有效回收率为94.1%。2.2研究工具本文的“90后”员工幸福感及归属感激励因素的调查问卷由傅俊华参考了国内学者陈惠雄，吴丽民（2005）、苗元江（2003）等问卷基础上编制的调查问卷。问卷内容共分为三个部分，第一部分是基本信息调查，包括性别、年龄、教育程度及已工作时间，以单选的形式给出。第二部分是企业员工的激励策略的调查，包含11道有关激励因素的测试题，采用五点李克特量表（非常不同意——非常同意）进行测量，要求被试对各个项目进行打分。第三部分是“90后”员工幸福感及归属感影响因素调查，包含19道幸福感及归属感影响因素的测试题，采用五点李克特量表（非常不满意——非常满意）进行测量，要求被试对各个项目进行打分。幸福感与归属感量表的信度系数约达到0.694，这表明施测问卷有很高的信度。2.3统计方法本文采用调查问卷的方法搜集所需数据，采用分析数据，问卷发放主要采用电子版调查问卷的形式，直接通过网络发送到员工的QQ、微信和邮箱等进行填写。在填写之前已向员工说明此数据用于论文设计，并不涉及员工的个人利益，而且是作为一次调查研究，不会将调查后的结果透露出去，因此不会泄露员工的个人隐私。统计方法是SPSS等统计学软件，采用SPSS25.0整理和分析数据。

3结果与分析3.1人口学特征分析本研究的调查以“90后”员工为调查对象，本问卷主要通过网络进行随机发放，本次问卷发放于2020年2月初，2月末截止并回收，此次共计发放问卷218份，回收问卷218份，剔除不符合要求的问卷14份，有效问卷204份，有效回收率93.6%。整个样本的人口统计特征情况如下表3.1所示。表3.1被试的基本信息情况变量名称选项人数比例（%）性别男10146.3%女11753.7%年龄18岁及以下94.1%18-25岁13160.1%26-30岁7333.5%31-40岁52.3%教育程度中专或高中（含）以下209.2%大专6027.5%本科12858.7%研究生及以上104.6%工作时间半年以下半年-1年1-2年4922.8%8237.6%5726.1%2-4年2310.6%4年以上73.2%据表所示，本次研究的样本男女比例均衡，年龄段主要以18-25岁为主，其次是26-30岁，接受的教育程度以本科学历居多，总体而言，样本具有一定的代表性。3.2激励策略和幸福感与归属感的人口学统计分析表3.2性别与激励策略、幸福感与归属感t检验结果性别(平均值±标准差)tp女(n=117)男(n=101)激励策略48.24±1.8948.23±1.770.0470.963幸福感与归属感72.95±6.7773.09±6.66-0.1540.878*

p<0.05**

p<0.01从上表可知，利用t检验去研究性别对于激励策略，幸福感与归属感共2项的差异性，从上表可以看出：不同性别样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性(p>0.05)，意味着不同性别样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均表现出一致性，并没有差异性。总结可知：不同性别样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性差异。表3.3年龄与激励策略、幸福感与归属感的方差分析年龄(平均值±标准差)Fp18岁及以下(n=9)18-25岁(n=131)26-30岁(n=73)31-40岁(n=5)激励策略48.22±1.9248.23±1.8548.23±1.8648.40±0.890.0140.998幸福感与归属感73.00±7.1972.85±6.6773.04±6.6177.00±9.170.6130.607*

p<0.05**

p<0.01从上表可知，利用方差分析去研究年龄对于激励策略，幸福感与归属感共2项的差异性，从上表可以看出：不同年龄样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性(p>0.05)，意味着不同年龄样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均表现出一致性，并没有差异性。在企业的实际情况中，会因为年龄不同而导致追求不同。18-25岁的年龄段与26-30岁的年龄段对于自己的需求是不同的，所以针对他们所实施的激励策略也是不同的，但他们都是“90后”，所以对本文研究没有影响。总结可知：不同年龄样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性差异。表3.4教育程度与激励策略、幸福感与归属感的方差分析教育程度(平均值±标准差)Fp中专或高中（含）以下(n=20)大专(n=60)本科(n=128)研究生及以上(n=10)激励策略48.20±1.7748.23±1.8748.24±1.8448.20±1.810.0041.000幸福感与归属感73.60±7.3372.57±6.5073.02±6.6574.40±8.100.2800.840*

p<0.05**

p<0.01从上表可知，利用方差分析去研究教育程度对于激励策略，幸福感与归属感共2项的差异性，从上表可以看出：不同教育程度样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性(p>0.05)，意味着不同教育程度样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均表现出一致性，并没有差异性。总结可知：不同教育程度样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性差异。表3.5已有工作时间与激励策略、幸福感与归属感的方差分析已有工作时间(平均值±标准差)Fp半年以下(n=49)半年-1年(n=82)1-2年(n=57)2-4年(n=23)4年以上(n=7)激励策略48.24±1.9248.22±1.8148.28±1.9748.30±1.4947.71±1.500.1590.959幸福感与归属感72.96±6.8372.78±6.6172.84±6.6173.57±6.5975.71±9.210.3540.841*

p<0.05**

p<0.01从上表可知，利用方差分析去研究已有工作时间对于激励策略，幸福感与归属感共2项的差异性，从上表可以看出：不同已有工作时间样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性(p>0.05)，意味着不同已有工作时间样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均表现出一致性，并没有差异性。总结可知：不同已有工作时间样本对于激励策略，幸福感与归属感全部均不会表现出显著性差异。3.3幸福感与归属感和激励策略之间的相关分析本部分通过使用皮尔逊系数来分析“90后”员工幸福感与归属感和激励策略之间的相关性。相关系数为正表示两个变量之间为正相关，相关系数为负表示两个变量之间为负相关，相关系数的绝对值表示系数的强弱。绝对值越大，表明两个变量之间的关联性越强，反之亦然。幸福感与归属感和激励策略的相关性分析结果如下表所示，“90后”员工幸福感与归属感和激励策略之间呈正相关，相关系数在0.1-0.3之间为弱相关，相关系数在0.3-0.5为中等相关，在0.5以上为强相关。公司价值观、挑战性工作、公平绩效鼓励、更多福利待遇、人性沟通规范、同事文化融合、培训学习、个人职业发展等激励因素均与幸福感与归属感呈现正相关，激励策略得分越高，说明公司的这些激励策略越完善，幸福感与归属感的分越高，说明“90后”员工的幸福感越高与归属感越强。表3.6幸福感与归属感和激励策略之间的相关分析变量激励策略公司价值观挑战性工作公平绩效鼓励更多福利待遇人性沟通规范同事文化融合培训学习个人职业发展公司结构公司规模改善工作条件幸福感与归属感激励策略1公司价值观.600**1挑战性工作.477**.138*1公平绩效鼓励.159*-.530**.242**1更多福利待遇.220**-.444**.076.935**1人性沟通规范.359**-.170*-.009.710**.615**1同事文化融合.179**-.123-.373**-.411**-.440**-.0051培训学习.220**-.075.051.139*.368**-.231**-.428**1个人职业发展.220**-.075.051.139*.368**-.231**-.428**1.000**1公司结构.218**.788**-.193**-.524**-.478**-.172*-.194**-.225**-.225**1公司规模.173*.143*.483**-.283**-.426**-.183**.555**-.429**-.429**-.241**1改善工作条件.609**.215**.314**.003.197**-.127-.220**.757**.757**-.085-.0871幸福感与归属感.209**.394**.107.101.244**.344**.335**.863**.863**.286**.500**.445**14讨论与展望4.1讨论本文以研究“90后”员工为研究对象，在前人已有的研究成果基础上进行了拓展，又进一步探讨了激励策略和幸福感与归属感之间的关系。本研究根据陈惠雄，吴丽民（2005）、苗元江（2003）等问卷基础上结合本研究需要编制的调查问卷，结果显示我国“90后”员工通过在实现自我价值，完成有挑战性的工作，定期培训学习，获得更多或有弹性的薪酬福利，做好职业生涯规划更容易获得幸福感及归属感。本文研究“90后”员工幸福感与归属感和激励策略之间呈正相关，相关系数在0.1-0.3之间为弱相关，0.3-0.5为中等相关，0.5以上为强相关。公司价值观、挑战性工作、公平绩效鼓励、更多福利待遇、人性沟通规范、同事文化融合、培训学习、个人职业发展、公司结构、公司规模、改善工作条件均与幸福感与归属感呈现正相关，激励策略得分越高，说明公司的这些激励策略越完善，幸福感与归属感的分越高，说明“90后”员工的幸福感越高与归属感越强。根据“90后”员工的行为、个性及思想等特点，提出相应的有效的激励策略。要在适应经济的前提环境下，营造愉悦轻松的工作氛围，要充分了解员工的发展前景，提供成长平台和晋升空间，努力实现网络办公，加强企业文化建设，丰富员工的业余生活。企业可以根据“90后”员工的个性化，制定合适其发展的职业生涯规划，提供多元化的职业发展渠道，充分的尊重和认同他们，使员工清楚自身的定位和作用，要让员工与企业共同成长。4.2管理建议“90后”员工在企业中更加关注自身的价值是否能得到实现，工作是否具有挑战性，能否激发他们斗志，让完成任务的员工们获得成就感。如果员工在企业中自我价值得到了实现。他们将会对未来的工作充满信心，幸福感随之增强，还会对企业产生归属感。公司在兼顾公平的基础上，根据员工自身能力及价值制定不同的薪酬福利待遇制度以及非物质激励策略，以此来激发“90后”员工的主观能动性，使员工更加主动、全身心地投入到工作中，实现自身价值，增强对企业的归属感，提升幸福感。公司可以制定知识培养和能力培养的双重职业发展路径，在科学的培训管理体系下，保证员工知识、能力双丰收。确保员工既可以顺应企业所规划的职业生涯规划获得发展，又可以在自我规划的职业生涯道路上得到提升与升华，进而提升幸福感及归属感。4.3不足与展望通过对论文内容的审阅，发现有很多措辞不够严谨，论文深度也略显不足。由于自身研究能力和研究条件有限，使本研究的前期的文献收集数量有限，整理的内容也不够成熟，讨论的大致内容将集中于本文研究中存在的局限和不足。受到地域、时间和研究者资源能力的限制，样本数据的只通过网络进行发放和收集，调查方式存在一定的局限性。通过研究者周围人的转发等方式发放问卷，收集的样本主要在辽宁等省市地区，这导致问卷样本的代表性受到一定限制。本文的问卷是通过对已有的量表进行整理后编写成电子版发放，虽然在研究中尽量保证数据的真实有效性，但是由于被调查者对题项的理解存在偏差，且不能对所有人进行现场指导和解释，以及一些个人的主观想法都会对数据的真实性造成影响，导致样本数据的客观性存在局限性。虽然后期对收集的数据进行