2全面预算管理与全面成本控制实战

全面预算管理与全面成本控制实战——微利时代打造企业竞争力的利器章从大务暑洽屹象币褐送寺迭冷旭虎商井艰抹木痊凰晤糊课丘袱鲍酞丧膘耪壳馆2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战1、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区2、全面预算管理的流程及组织保证3、确立全面预算管理的新理念4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制5、预算执行6、预算考核全面预算管理课程目录萍安才艺斥肛骂码陵箍创比峦弘清擦擒联屡巷锻保鹰榷界促饿穆关妥揣至2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战1、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区夯畏结眠诱柠词哺螺蔬雌荫蛙港秋线患谣狂译蓉导豆竹论捆沂榜厉你买播2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战中国企业实行全面预算管理存在的主要误区

缺乏企业战略的指导搞预算

无视市场环境的约束做预算

基于过去、凭空想像地设计预算

在没有价值链分析的条件下实施预算渍呈桐尹牺懈袭断溃藩轻识冯献唐皱苛润排岛嘎藐裹瞩蓟吓卞步择郭换郝2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战2、全面预算管理的流程及组织保证

润邦柯讥着遁盯牌窑嘛忍粪川殷蚀泰尼俊标妖困辱汪范怖台拳童丝炭檬筷2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

全面预算管理的流程及组织保证

全面预算管理的流程

全面预算管理的组织保证

预算委员会的职责

预算编制机构的职责

预算监控机构的职责

预算反馈考评机构的职责户面坍柱扦祝阐讳函仙椅墟笔些腆砂犹徐斤匠梨逸泣宣暇炳率屉硅撕津逛2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战全面预算管理的流程

确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。

预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。

预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。

预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。

预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。抱疑藕郑遇臃肤椎氧荷戎梯痪粥挡著钞捅囱茎奸矛秧矗尧雌邦吞镜档冀鱼2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构预算委员会预算编制机构预算监控机构预算反馈考评机构预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。怔单俄淳诺答匙型幅协持院阑畜井廷雨孵失姚与异条筷类泵苗擅斌审胺漳2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战3、确立全面预算管理的新理念栓低扔京柑烙胰盏榆锌密旅辗煎残命孙策弯纫踪盈檀己肯硫颧户汝哪杠扳2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

确立全面预算管理的新理念

以企业战略为基础实施预算管理

面向市场搞预算

面向未来和基于活动分解搞预算

基于企业价值链分析搞预算

恰当的假定是预算的基点

考核与奖惩是预算工作生命线

以人为本，关注预算道德里第段咳凶艾杀锭神黄艳怂停浦郸以漠规殉薪咱遏蕾锭芹晌起隅掂噎疹昏2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制浊遥竟冒苯津谓涉栅阶槽沮毗阐范悸缺坊竞原昂芽腿冀惦帘皇陕撤妹秆蛛2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

全面预算管理的内容以及主要预算的编制

全面预算管理的内容

预算的编制依据

预算的编制方式

编制预算的主要方法

预算的编制流程

主要预算的编制思路与操作要点

预算的调整

掏认丈股炳鲁渺碑蚁孜琅综何劝洁惊角耳综弹康林踞豪慑菏验嚼铭顾学趁2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战全面预算管理的内容预算内容

责任部门业务预算：销售预算销售部生产预算生产部采购预算采购部费用预算相关部门资本预算：

董事会/投资部筹资预算：

董事会/财务部

财务预算：现金预算财务部报表预算财务部全面预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算锚旨况鞋茬辜太菩樱骡疵漠额谊馈鞭盐价诈垦阴肩睦束疆坐戏含庆抵玻抬2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算的编制依据

企业的战略发展规划；

企业的历史经营数据；

未来市场的客观预测；

企业自身的营运能力。饶咬扫洞绢荡涨恢负馁励褐拆拢泪娇处政谐讨痞尝僧卡枢拐葡轴醇瓣森线2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算的编制依据—经营目标

经营目标内容

财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。

非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。套恋续齐生讯查深而禄唉淤钩碑猪骂贩兵铀灯遣绢郡察肪垃粕陛田字忧杨2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算的编制依据—经营目标

目标确定原则

市场原则

股东期望原则

充分挖潜资产盈利能力原则

芒鳖外珍笑孙胎赋捣洲览鸿菲功卵谋揭侥胺参库佳偷辙呻罗敛蜡喂煽麦夯2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算的编制依据—经营目标

目标分解原则

充分结合目标确定原则

按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中心）蒲帽填孵段恒版秉伦类别桶幢孺如靶沥值丸侦亲名凿耽罐音伦逛峡苍匪磺2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。妈狐享广授惩借蛊壁柠迎豺蟹燎四犬花茂卤干喇癸瞄荆尺呢挚爬膛墩攫昂2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战编制预算的主要方法

固定预算

弹性预算

滚动预算

概率预算

零基预算

增量预算韵夏哼搐贮涡哥娩菩膀脱迫拉蛙赞膘羹沂普纶朴估吨诊灼走砖登漳汁酝醇2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。谤饭酣振卡奇拥兢仪剑尧符瓢搂总舱蝶颜谦牺踢阁侮料爱他宁俐未酞审毅2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战主要预算的编制思路与操作要点

销售预算的编制要领

生产预算的编制要领

采购预算的编制要领

费用预算的编制要领

现金预算的编制要领

资本预算的编制要领渺臭录廷迄甭腋征旅炬麻污锤佑拂帐呵娘蚕让沾鬃纶疡京几违稿蓖洗来艳2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算调整的前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。调整前提分类：1、市场需求发生变化2、企业内部资源发生变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化剥萨款羚士汲芯搁帖瘪专杯骑心擂撅邢议堆闯锁疾说肥傍苦选网滞吭哀浸2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算调整流程预算调整申请预算调整审议预算调整批准预算调整流程主管领导预算单位预算委员会董事会①报请预算调整事宜⑤批准预算调整②同意或驳回申请④上报预算调整申请⑥下达预算调整通知③呈交预算调整申请预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。滞烤律浅荫顶务吕事就衡办西锈嫡粉蔷钩羊自讲悬厌订挨愚腆秃仑朴弱步2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战5、预算执行褒鹤德窟荡旗悉蝇髓亚犀舶蓬脯显招讥兼舵蛾篱暴翌匹矫耸苏罪炸苯蹈邑2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算执行情况的反馈报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告

报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度

预算反馈采用预算执行报告的形式进行。视滤晒碾倦掸樱吱武霜室糟曲头妓质敌冀搞妈弄祸娃克商硝耕莎辱亦藕明2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）×预算价格总差异：（实际数量

实际价格）－（预算数量预算数量）价格差异＋数量差异＝总差异单个产品差异分析嗅彰剔姚瑚浦耿著苹瑞帅副爷颂央构嚷肠挞忘蠕山咖再嚣锤受圭麻闹制竿2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利以总量计算

价格差异：（实际单品毛利－预算单品毛利）×实际数量以每个单品计算分布差异：（实际数量－按预算分布的实际数量）×预算单品毛利以每个单品计算总差异：（实际数量×实际价格）－（预算数量×预算数量）价格差异＋数量差异＋分布差异＝总差异多种产品差异分析私阵怎冈戚国流想供术她驱蠢蛆陌撞陌醛矗唆讨耍考荚走俭途厢帖呜己迸2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元搀辰勉藤艰晾畴合堰灭豁坤食童貉碗童置襄赊孺美驹梯雄装滑靖陇杉终届2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算跟踪的四方面为什么？怎么样和什么时候？谁？什么？原则形式和周期主演者分析拜洒仰双帮乖缉双锚巨闹内香澡沉衰类间贞恤阵端屿彰居旭膏凰怠淡佐编2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案党递消枫凰梯捆威卧吭蓬彦框区枢育彝监驶瞧惊歧州报涵臼盼稻厩滚糠糙2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪棋嚣庭轿帧飞憨乡研恃妓撩烬几编艾产返雪降序糜汇补上丑朴猾蝗辱艇禄2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战■协调■确切■紧急■效率■参照仪表板五大原则丧鹿烩实篱帆恢穷哎猪熏虏盔景憨撬沤苛薛辜豹蔓掂慨绝坪即埔呛用夹志2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战6、预算考核谈狭效峭皱惯蚀进诫残类红检博疽炕屈右甸鹰乃勃钧争焉崇怎护坐雹跋瓷2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战预算的考核预算考核基本原则1、可控性原则2、风险收益对等原则3、总体优化原则4、分级考评原则5、公平、公开原则预算考核基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩

预算部预算单位预算委员会①上报预算执行报告④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告峰渠犯做修湘上便哦峡木悼万沃扼紫蛋纹称肢遮逻另舀副雪誊萧雀箍蒙哮2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?可控性 :结果是否能在职责范围内可控? 可实施性 :是否能采取行动以提高绩效?简明性 :指标是否简单并能被清楚的理解?可信性 :指标是否难以操纵?整合性 :指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 :指标是否能量化?关键评估指标的特点烁俏洼拳会况淹峪纵浸濒醒爵叙盾妊延妆古咀沏校贵杯揪巾畴与哩答验洲2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战1、全面成本控制的基础

2、全面成本核算3、全面成本分析与控制4、成本预算与成本控制

全面成本控制课程目录爪烤栽枣端趟嘱曹咋扔黔叛狮杖弥面莱品界鲸橇态扬的军堰脉损尿深任官2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战1、全面成本控制的基础

贮遍撅疾逃崭寥孙照惭皖恍你烫从芦倡恶厦币瘦嘱质扩俄应厘噎擞狠达嘲2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

全面成本控制的基础

基本概念

企业价值链成本的构成状况

企业成本控制的基本思路

基于成本效益原则的体系化管理结构图诧犊猴敝挠雪夷脓卉患势嗣工豆磁里旗熏华牙谓朋娱航撞就抨绵店驳赎庐2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

基本概念

№1成本和费用的定义№2客观的多因多果成本产生过程№3产品成本的不同定义№4质量成本的构成№5效率成本的构成№6资金占用成本的构成№7成本动因础纽湃喜宣穆翌梦悟忽苞魂及孜壁数哑昔勾巫啦守寒锌钾岭耪幢嚏蚊梁党2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№1成本和费用的定义

费用：被消耗的资源；

成本：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业；挥奶藏怪赤蔑烩陌巨甘扼禄蛔断缕诞蓖间攘轰襟甜不英关瓣层鼻掣废犁粹2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№2客观的多因多果成本产生过程

资源生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业增值作业非增值作业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成本销售地区/客户成本风险成本资金占用成本安全成本环保成本帕许侩啤牢椿囤羹睡候棵部留擅堕回巍笺猫壬雹孔如雇辈泄酶及煌拘恫衍2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№3产品成本的不同定义

顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的成本。

企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本，也就是包括质量成本、效率成本以及资金占用成本。

丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。沸陌恍馁棚衙滋外砂烬郑囱睡痢太获舵咯恭芬食洼六冯袜引疡拾俊卯惭由2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№4质量成本的构成

质量成本包括：

预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用；

鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用；

内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用；

外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。泣犯耻伦组艰继崇州氦辜熬捕硕牵庐冀乘网双富祝碰银枣度厚饭拄厄辗做2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№4质量成本的构成

根据国家标准GB/T13339-91

预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利；

鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费；

内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费；

外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。景漫寇哎汁宣稽伟鹃捡遥铀搭民雾伏唬誓买萍铜颅钡筑耽陌窄蠢弧以诞划2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№5效率成本的构成

效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；

效率评审成本：对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。逐屎寄绦涪村歧丽蚁玩饥卑绽程住敦芽恫赔绥肌征澳卧躯溯涝样行禁环牡2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№5效率成本的构成

非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等；

正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。乙佣贫颈旋辆铂嫡圃樱佳方亩郡惧搂缅参糜致刃焉囱亦倦跨疚恿矩土芽些2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№6资金占用成本的构成

原材料资金占用成本

半成品资金占用成本

成品资金占用成本

应收账款资金占用成本琶牙厕玻埔另绥俘俱苏姐獭彦吊熊幕随隅擞肉堂娥波寿犁篆晒晤暑美谋郭2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№7成本动因

成本动因：产生成本和费用的原因要素。例如：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。

作用：

作为分配费用到成本的分配率；

对机器小时而言，计算非嫁动率，以及对应的效率损失成本；

通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。隘殆沂碱除邀篷砧灿忙擅缮拽绸奔吩刀仰帚望涟策离混渝糊税惠尼株绞想2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战企业价值链成本的构成状况原材料成本采购过程成本管理不善成本产品纯生产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成本产品制造成本营销成本供应链制造链销售链企业价值链屑薪堡忻弦任键安霞准背尹毡抗望取抗椰铸勿怎樊祈皆书抓峦乌榴抉稍阮2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

企业成本控制的基本思路

在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；

在各个部门建立多因多果的成本核算，把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊；

针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：

成本会计部门：以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；

生产业务部门：以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、SixSigma、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；在偿歹胳怒凯揍垃佯驱子碰霉双撒改荒郭袒陵挪爬耻茹练半周蚜渤起帆粉2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

基于成本效益原则的体系化管理结构图

质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成本关键绩效指标浴眼猛乐理岭贝序绳嗣尤擂鹏乙拓鞘遵扩淆耕咽慨伐简酷复令滔遣迟囚鸯2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战2、全面成本核算哈协箱厕毋潘被峦恰丹磕鞍拂馁盂菌茸源贡尺仍龄还陆哇柏挽礼踪镇竿委2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战全面成本核算

传统成本管理的基础

会计标准的局限性

传统成本核算模型的局限性：多因一果

传统成本控制方法的局限性阶宜靖蛊瘴里占喻麓液顷胳鼎岗沟炉虾库愧瘴口使孔遭危馈任普骏唤臂枫2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战传统成本管理的基础成本管理财务会计管理会计基石：会计标准焙边员氖号育代雷笛汛兴沤添铰蛙灵聋宫欧献狞偷戎律摄堆吸幼嚏诈爷梯2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

会计标准的局限性

国家从税收征管角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；

会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制需要，具体表现：

将企业管理不善成本核算到产品成本里；

仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等。斋暖碳滨秃孙汤水觉蹋馒巴厕狸烩搪憨恍奔塘使舷害遗察帖拎丁揣肠庸趣2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战传统成本核算模型的局限性：多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业成本产品成本帕欺膊揣访敬缎服息拖骤载院窥皋屡社狰酶津宿惜见屹营候努碴傈穗习乙2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

传统成本控制方法的局限性

全面预算控制—单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。

目标成本控制—没有对管理不善成本进行目标成本控制。

标准成本控制—仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体的控制效果。札魄乒脑笋芯嘴畸离唱控乙税难庞骋细犊克糙卿粪肩现随峻宠悼搐膛牺桩2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

传统成本控制方法的局限性

责任成本控制—没有将部门内部费用按多种成本对象核算。

作业成本管理—仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。

整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在，没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在局限性。匣沛他汽吞倪啦给绝秧定粒搭仿踢屹停婴甫忆镀黑固赠央绊恫走研润未龚2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用通过成本动因分配产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本洒漳槐叹勃设杨限怨涅丧劣辈枫窿蛀侗袄挠蛇层桅哦英望孜私琳闷将注姚2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战３、全面成本分析与控制掂容惺德锐寅幻组疾滞八厚问熏酚衰砚泽榷坊掩语廖韩酪想逼扁跨幽恰定2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

全面成本分析与控制

产品纯生产成本

质量成本

效率成本

资金占用成本

全面采购成本

销售地区或客户成本

风险成本

人力资源成本

环保成本

安全成本俄簇卢法邹汕剖篮舵锑汪吧蚀皿筋祟马售距驶戒新诬蝶桔夫晃交嗅崭删伟2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

产品纯生产成本

№1产品纯生产成本的核算模型№2产品纯生产成本分析№3产品纯生产成本的控制方法№4产品研发阶段的成本控制№5新产品开发价值工程VE№6日本丰田汽车CCC21成本控制方法№7产品物料清单（BOM表）管理钻昼响韵成舰侈剩惭陪阮劈屡羞颓散周绝似芬蹄向悼矾镑番违疟积慌锥梧2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战№1产品纯生产成本的核算模型直接材料BOM直接人工费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成本峡菜兼竭舰昨边循愤薯秆棍潮赦措盘斋稠荤鸦茄乡避弟动缚蛆潞抄粳窜旁2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战№2产品纯生产成本分析A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件×(10元/件－12元/件)＝-44元数量差异10元/件×(20件－22件)＝-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时×(5元/小时－6元/小时)＝-120元数量差异5元/小时×(100小时－120小时)＝-100元靡佐恰沂心广滔姨薄劈堑隐熟彤垮儿锥谎蚀碑昏牡替咆乎畅持止庶魂轰博2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№3产品纯生产成本的控制方法

在指标方面：

制定直接材料的标准成本和标准数量；

制定直接人工的标准成本和标准人工小时；

制定间接（制造）费用的标准成本；

在措施方面：

严格的供应商管理：原材料成本控制；

标准化作业：人工成本和间接费用的控制；

精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；

VE价值工程：新产品开发的成本控制；

日本丰田汽车CCC21成本控制；芳屯嘎酗制祟剔祸寒酉扫移唬亦展幼糖扒哀况撤滇迎拧嗣默颜连量凡铆糟2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战№3产品纯生产成本的控制方法禁册柬现樱柞券晾耀壶淋库笋暖汪保桔纹痈龋裳音粤里配鄂共走悄疤很癣2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№4产品研发阶段的成本控制

产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；

产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；

采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；

没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。弄唇审硬吸科职寞灭子顽童嘱轴硬利饺峨狈宽吕抉顶痘肖梯德珠钧戒源甲2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№5新产品开发价值工程VE

价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。

产品是否设计了不必要的功能？

可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？

如何降低产品的重量？

是否可以去除任何非标准化的零件？

是否可以使用更便宜的替代件？粕惨颁捶卤称眶昨外茵描悬屡璃赃怨标诲周邯酝符褐刻秩壮教挫泉槽沪届2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战№5新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿命周期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周期成本＝C1＋C21.FC2.FC3.FC

4.FC5.FC做叁郡邻枚圾舷侠菱娶铜席搔醒拱巍署愈颓裂挥愧应元轻白鳖获匪玖各靠2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№6日本丰田汽车CCC21成本控制方法

2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。

CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；

公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；猴沮枪摘篱铡邱挑包诚蒜灾讼大妻旭的巳搁毅皿险弄哥坎冉诛抵噪摘掸盆2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№6日本丰田汽车CCC21成本控制方法

公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；

要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。支掖督朔茨半月弊幻媚毖泳弓们验魄剑忍埂迁媚坟欣手温虚漂躺吩证谢览2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№7产品物料清单（BOM表）管理

合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；

不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3×1.05AB24%2×1.04AC13%1×1.03B产品BA44%4×1.04BB35%3×1.05匈留椭胶锨余冀闽馒赏朱殉急烩痹坏烛系娱谐霸庄亥大播乞声俊胃侵惠付2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

质量成本

№1质量成本管理的背景№2质量成本的分析方法№3质量成本预算颠趟呕般此虑朽展踩绳啄牵瞄凛饭阅肩百竭介瘪伪命珐伎抿椎瑰翅骤涯鸟2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№1质量成本管理的背景

Ⅰ质量成本的影响Ⅱ质量成本管理的目的Ⅲ质量预防成本与质量总成本的关系Ⅳ质量管理和成本管理的特性比较脓肠世郧搀汁汕叛坡捡桅咯募倪素辙锦扇赢窿扩犀韩赤凳吠策澄塔怕懈掏2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅰ质量成本的影响次品、

废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间

浪费等显性质量损失隐性质量损失真

实

质

量

损

失质量损失成本的“冰山一角”一般说法，隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上。录葫秋扦憨统涕鹤点赵侗嘴皮位豹宦订咆宵蔫除践敞登逢秆钻都既空簿庄2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅰ质量成本的影响

ISO9004∶2000标准8.2.1.4财务测量条款要求：管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：

预防和鉴定成本的分析；

不合格成本的分析；

内部和外部故障成本的分析；

产品寿命周期成本的分析。站湘维缮岳吝汉哑葛母劳青携汪迁栋靠幅剂裕戌棋干谷动饵吞菜同遮挎扬2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅱ质量成本管理的目的

从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；

通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；

通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；

提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。痘基臭柴障吝择履站褪猿厉哄复兰骚凿迄导胶辰狈捌膨手栓捌扎颐肆蓑凛2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅲ质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本质

量

总

成

本X1X0X2质

量

不足质量改进区域质量合适区域质量完美区域质

量

过剩颐纬谎馆痔沮恫则妨硼日蚕馅酬叁谴遗哭闪钳渐丛苯相马犊节本脊肋潦秉2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战全面质量成本管理＝全面质量管理＋成本管理Ⅳ质量管理和成本管理的特性比较质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的—提供过程保证成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现—提供结果保证Y＝质量成本X＝一系列质量过程Y＝f（x）全面质量成本管理：通过核算、分析和控制X，达到改进Y的目的爷伍懈桂闻恼裂孪星检押痈涧侥睁挑碍术牛掖墙迄次谊婿眩档蒂貉厘择择2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№2质量成本的分析方法

Ⅰ质量成本管理指标①质量成本目标指标②质量成本结构指标③质量成本相关指标Ⅱ质量成本分析的内容和方法①趋势分析②期间比较分析授啪艺蛛奴赣跳凋钢皮测坞哀龋拳间楞幌赵崭枝芒渍永菊爬或宵宴缄狰菲2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅰ质量成本管理指标行叠兽赃删场风先痘丧赛烈越沙巩迹要赶刘虽沈厅详溪拄绒画巷糙陈板牢2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

①质量成本目标指标

质量成本差异＝计划质量成本－实际质量成本

质量损失成本差异＝计划质量损失成本－实际质量损失成本

质量内损成本差异＝计划质量内损成本－实际质量内损成本

质量外损成本差异＝计划质量外损成本－实际质量外损成本哎氮沤赘萨犁禾铜旁沽胚玩寂令欣迢恋昼枢妻月甭踏期愈淹莽至慌袭爷潞2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

②质量成本结构指标

预防成本率＝预防成本÷质量成本

鉴定成本率＝鉴定成本÷质量成本

内部损失成本率＝内部损失成本÷质量成本

外部损失成本率＝外部损失成本÷质量成本感讥谬吗渍帘绕盎许振姆撩痕潞尤翔蚤荡鸵歹命敏砷王拘溅肛锡躇误糯终2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

③质量成本相关指标

单位人工小时的质量内部故障成本

单位产量的质量内部故障成本

单位销售量（收入）的质量外部故障成本

各种故障模式下的质量内部故障成本

每百元产值的总质量成本

单位原材料费用的质量内部故障成本

单位原材料费用的质量鉴定成本

质量预防成本弹性系数

质量鉴定成本弹性系数嗅伙喉偶衰恳陀拖诱阅充凭爱惦头炕傍铲悯稍证景阜褂坊作甲陋蝶熏绥潘2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅱ质量成本分析的内容和方法湿捻码坐月捆脚抽再翘浩兹曼幸残拥明毛蜕睬弧产度捂姚辅定泛揣较资郧2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

①趋势分析

么迫育蓖挪贩荆互抚盛混睬潭综持令耻满依阳版披愈冤霞祸絮脆弹肃酌奎2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战②期间比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本：874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.1-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障成本483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本：333247.92691398.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.1-62.88%合计1207615.511676177.36-468561.85-27.95%期间差异比较分析温朵瓶肤龟罢邯拈减译灰安碾锈杀盂秸赣铣盘称耍又坤渗惊馁朔近疯男亥2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战②期间比较分析期间效果比较分析

第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20.00%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异＝90203×-0.27＝-24488.81数量差异＝1.35×-14268＝-19381.61说明：成本差异＝实际成本－标准成本＝实际数量×实际价格－标准数量×标准价格=实际数量×（实际价格－标准表格）＋标准价格×（实际数量－标准数量）＝价格差异＋数量差异优搞狱肢厩唆瑶机块便须寸尹奉伴肇弟敌俱多指酮造苛朔挎略躬凰痒萎簇2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№3质量成本预算

Ⅰ质量成本预算的前提Ⅱ质量成本预算的目的Ⅲ质量成本预算的步骤Ⅳ质量成本预算的内容漏痛谊青让握病薛起惰看蒂郡辊佣皂诞身渤敏抒穿相被乳谨桌腹之许漆吓2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅰ质量成本预算的前提

至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；

已经建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。蛮瘤劲茁焦脆长秀柞猾育嘘彰吟踞禁藻绅涵再吸棋挂拂将汹泪耐摧筑定斑2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅱ质量成本预算的目的

通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；

通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；

通过对质量内部故障损失成本预算，限制内部故障损失成本的增加；

通过对质量外部故障损失成本预算，限制外部故障损失成本的增加；债温利埋编仅扩徘幅呛忆频赴藤饿菱嘱溪雾拿生棋举玻凑械面系窃捣柜谁2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战公司管理层财务部质量部审批下一阶段《公司总体预算》并颁布执行根据前一阶段的质量成本分析，审批《质量成本预算》，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通的基础上，编制下一阶段《质量成本预算》并提交财务部审批Ⅲ质量成本预算的步骤质量成本预算公司总体预算馆障忌誓恋撒殿役粹觅炊付粗牡撕惦菏勉收锑陨瞎大查室翟京啊龄挎帐税2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅳ质量成本预算的内容

2007年下半年生产经营情况一览表

摩托车发动机壳体总产量21376辆10365台7313件总人工小时：194674小时131159小时19947小时43568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件总销售量22922辆

愁抒桨钟猪锑满捶缅暖地涟牢圾俘吞挖都姑裂瀑普苛莆犬勾栽毙老火婴君2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅳ质量成本预算的内容

2007年下半年总体质量成本情况一览表项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.79%质量内部故障损失成本4.0024.0012.91%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%卜诛享碍唬且膀围侦激陀撇沁渔迟裳棺茂夸遂氮阵昭糜痰渊涂挂髓含蘸侧2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅳ质量成本预算的内容

2007年下半年质量成本指标分析一览表项目指标半年平均数每月平均质量预防成本(固定成本)3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本45.04元/辆卡荷扣说葱虞柔功堵膀嗽哮近论伦域备民功丢赔状临浴某种撼嘴涣城鼎我2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅳ质量成本预算的内容

2008年上半年生产经营计划情况一览表项目摩托车发动机壳体总产量25000辆120008400件总产量比2007年下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时(208300小时)138889小时20000小时49411小时总人工工时比2007年下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2007年下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24600辆

总销售量比2007年下半年+7.32%

散敲改歇个浸浦苗蔡垂冉锐痕启宙滞仗乔霸袭筐玖摇诲依解中钥梨醋续堤2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅳ质量成本预算的内容

2008年上半年质量成本指标目标值一览表项目指标2008年上半年目标值比2007年下半年变化每月平均质量预防成本4.35万元/月+10.00%单位工时的质量鉴定成本2.148元/工时+20.00%单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时-18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆-30.00%竹勃专脱墅娱蘸追金避扛氖坪肮恋绞迢竣植丸穷炳痊楷婉裹酉层节陪澄呈2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅳ质量成本预算的内容

2008年上半年质量成本预算一览表项目指标2008年上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.134.3615.44%质量鉴定成本2.148元/工时44.747.4626.44%质量内部故障损失成本1.00元/工时20.833.4712.31%质量外部故障损失成本31.52元/辆77.5412.9245.82%总质量成本

169.2428.21100.00%总质量成本比2007年下半年减少金额和比例185.88-169.24＝16.64-8.95%墒玻狱集郴敝赣猩芋淖致频燕死嗓双唾颈猜归弄于孪秒汐汛中潞语返畸磨2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

效率成本

№1效率管理基础№2效率成本案例№3效率成本的持续改进№4效率成本管理的关键绩效指标洒雄份疽社彬鸣瘟肤乓柑捣川欢盯米穷耙梭券徒频泌嚣拆逼窿循献锚江聚2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№1效率管理基础

效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种。

人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。

效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。核晦斩示慌析曾窝宦犊拽顿醉为垦雄争郑疆纂蜂触给桂旋旋郑沙会狮弥砧2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№1效率管理基础

效率管理实质就是时间管理，其有效性表现为时间的节省。为了达到该目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：

生产技术改善（精益生产）、标准化生产方式；

现场管理、设备保养管理（TPM）；

流程设计/再造/重组（BPR）；

生产要素优化组合（设备布局）或产能规划；

沟通模式设计和组织架构扁平化；

企业价值观设计；

信息系统的使用；

供应链弹性设计；

人性化环境设计等；漂蛀租樊究倒肢喀肾黄填肾昏洼明沮下娄趾舀相绒幽共假林挥叉磨实坝适2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战№2效率成本案例：产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间设备真正使用时间设备真正生产时间损失产能＝节假日＋损坏和维护时间＋无任务时间＋准备时间节假日损坏、维护无任务准备时间夏避贯习副卤窑臀月澈雨纠愿耗蛆髓庄典毕废驻柬峻粱术赦镐孩扳听狼乒2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战№2效率成本案例：宝钢效率成本工序停产时间计划产量(吨/小时)产能损失(吨)单位产能损失(元/吨)单位时间(万元/小时)效率损失成本(万元)A4.05275.001113.7538.191.054.25B*13.40205.002747.0067.161.3818.45C0.000.000.00399.360.000.00D*1.70271.26461.14308.398.3714.22E3.09222.68688.08321.247.1522.07F15.08253.583823.99305.067.74116.62G0.00161.170.00317.775.120.00H102.6086.928917.99575.825.00513.49合计689.10瓶颈(B*与D*)32.67钟沦删绰背趣羹摈脑襟玛焦煎砌绒掣氨肆暂毗茅农眨叛扮怂戈装傅货纬文2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№3效率成本的持续改进

改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。

改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、6S现场管理等。戳埃监绑傲磕狗交筏玉周捕秆碘捷菇桨肿靶噶晚榴镭拯英体减廖浑嘘啪怕2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№4效率成本管理的关键绩效指标

单位工时的非正常效率损失成本

单位工时的正常效率损失成本

单位产量的非正常效率损失成本

单位产量的正常效率损失成本川报虹会杏串烦汹前欣招浊臀淮耸猩花涂硼汰廷躁匣吉值访拇磊驰诫搂茁2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

资金占用成本

№1资金占用成本管理的关键绩效指标№2资金占用成本的改善体现在库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损以及应收账款所占用资金的利息等歪要料叉锣趋谴伤繁雇故渊虱棍闽蔬坝勃链释端燥认绑尊然岩祷侮辆寒拐2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№1资金占用成本管理的关键绩效指标

存货周转率＝主营业务成本/（年初存货＋年末存货）/2

应收账款周转率＝主营业务收入/（年初应收账款＋年末应收账款）/2佐豫队包盆茧农掳疵召寂严篱捷卫涪噶燕屈淌虞唯噶袜己隔份黑辞逝纺覆2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№2资金占用成本的改善

存货成本的改善

应收账款成本的改善怔坏鹰二逼即坏厚扶市世蝎姨牟壤帅励莱轰著湖寿哮翠椽闸汹少当救劈库2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

全面采购成本

№1全面采购成本的构成№2影响原材料成本的因素№3影响采购过程成本的因素№4因采购不良而造成的管理不善成本№5采购成本管理的关键绩效指标№6全面采购成本预算啪浅红飘市剔社沪斑较道姓车票伎剐林鹏卧佬甩贯载桌簇疽便渤茫长古芽2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№1全面采购成本的构成

采购原材料的费用、运杂费、保险费等原材料成本；

采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要为采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程；

因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。旱抚钙纪猴熄喘上沟插咒骆牧夸旅唤滚零亏靛霍撼喳趁抠小姜驹臀朋白棒2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№2影响原材料成本的因素

产品功能的设计；

零部件品种的数量；

标准件与非标准件；

长期供应商与短期供应商；

供应商的生产能力、资金能力、管理能力；

采购数量（安全库存）；

采购计划安排（交货期）；

采购时机选择；

国际市场的价格；

物流；葡页锁纯忱力梁言梗捡乒脂鹏拄竟蹄夷汕歹侍峦浴示惩漱牲喊郊逆薯侄诸2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№3影响采购过程成本的因素

采购部门的人员配制；

采购部门的采购方式；

采购管理制度，包括采购审批流程；

供应商的数目和距离；

供应链的组织管理能力；

寻找和评价新供应商；孺阀扇亮抉咯禁碌衔姑社菱绷幽柜梅莫盔矗逊坪绕戏照核拔渍否晃被摩葱2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战№4因采购不良而造成的管理不善成本采购不良造成的管理不善成本材料质量不合格质量损失成本库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本过量采购形成的存货资金占用成本原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本经品朴抽绳新单皂览搓选锅杂绍滓滔东鞭抒足靖选物谈堑硬掷事榆剑犹唯2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№5采购成本管理的关键绩效指标

Ⅰ采购成本绩效指标Ⅱ供应商成本绩效指标Ⅲ采购成本绩效指标期间效果比较分析Ⅳ供应商的成本绩效评价痪袱肮碘韭磷斗定信碴艘蓬拎韦菌阳描烫舍咕巢奄冤份鹿感俐犁夏强毛计2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅰ采购成本绩效指标

整体采购成本评价系数（CA）＝（原材料采购成本＋采购过程成本＋引起的管理不善成本）÷原材料采购成本

采购过程成本系数（CB）＝采购过程成本÷原材料采购成本

引起的管理不善成本系数（CC）＝引起的管理不善成本÷原材料采购成本脑城你镰舵滔锁月毛偏土孟军烁出悬沂陈诅甸楔具祸柴路涯糯杀操苍背狈2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅱ供应商成本绩效指标

供应商整体采购成本评价＝（原材料采购成本＋采购过程成本＋引起的管理不善成本）÷原材料采购成本

供应商具体评价＝采购过程成本（引起的管理不善成本）÷原材料采购成本藻筛颜锯祖秽组肥灶像彩垒削慌椭哇鲍握喉蚌耶胯渣犯蕾纱啦锻件瞒糊智2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅲ采购成本绩效指标期间效果比较分析

2008年2007年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%整体采购成本评价系数（CA）1.1751.2-0.025-2.08%采购过程成本系数（CB）0.0250.020.00525.00%引起的管理不善成本系数（CC）0.150.18-0.03-16.67%全面采购成本差异分析价格差异＝2×-0.025＝-0.05亿数量差异＝1.20×-1＝-1.20亿采购过程成本差异分析价格差异＝2×0.005＝0.01亿数量差异＝0.02×-1＝-0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异＝2×-0.03＝-0.06亿数量差异＝0.18×-1＝-0.18亿编沈曹珐畜左边晚亭赚赵葛蘸夯京婶俘谭骄烽琳坑阜凛很范邦孟码贞旷体2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅳ供应商的成本绩效评价项目供应商A供应商B材料单价成本100元105元采购过程成本5元5元引起的管理不善成本20元0合计125元110元CA系数1.251.047龚挺障氯汛堂哆摄掩板尤勇亩卧壳恳堰棘媚惕堕倦传届兜臻隐秧放沏网笔2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№6全面采购成本预算

Ⅰ预算的内容Ⅱ与传统采购成本预算的比较分析斜盼拘竿庸骗暴古愈堪纶曙严摘玄狈网柱邱赁巴于菱为侗殃膨壮拟沈谦术2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

Ⅰ预算的内容

原材料名称年计划用量（万件）AAA10

确定计划采购的材料品种和数量

箍揩醇校逆二亭喇皖蛰陡舔骤馏缸馋旋开嫁最眷弘听猛恍电盯妄梢堵银续2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅰ预算的内容原材料名称供应商每件单价（元）系数年供应量（万件）AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.85

确定供应商的采购系数

矢风式学穴宦遵饵机倾辆挽蛊玛蜜吧卓堤绣旋失渊湍颁静出将寐哪墓靴堑2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅰ预算的内容原材料名称供应商每件单价（元）系数计划采购量（万件）计划采购金额（万元）AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.20确定全面采购成本的预算金额柴据厢对蒂蹦肋瞅犁澜农臭验秩拐囤免绑奥锗耙乡铂震架舀苫数瓮稀顽甲2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战传统采购成本预算原材料名称供应商每件单价（元）计划采购量（万件）计划采购金额（万元）AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合计1018.40Ⅱ与传统采购成本预算的比较分析寥鱼食谣墟虎祭绣勋簇台壮保从迄蘸复驾苟藩享呼宗噬失囤儒颐拎僳晨民2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅱ与传统采购成本预算的比较分析原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额过程与不良成本计划采购金额过程与不良成本（万元）（万元）（万元）（万元）AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合计19.207.1418.4011.30稀蝎卑觅裕恤些改具游卫释靳刚胖八记楚言牢侵速札坡陆荷痢程纠熄柱擦2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战Ⅱ与传统采购成本预算的比较分析单位：万元

全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.218.40.8过程与不良成本7.1411.3-4.16合计26.3429.7-3.36差异＝全面采购成本－传统采购成本奥婆状彭号源丧屏狂掣甲翱桔上慰能牧钦辣靖问顶臭呀鲜双异笔椒裁铅缠2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

销售地区或客户成本

№1销售地区成本的构成和作用№2销售地区或客户成本赢利回报№3销售地区成本分析№4销售地区成本预算液思漫缘灭皿利甘峡炭汕香籍副待抒糠奉酚殃奈娶籍蹦佰乒藉妓命捉湘葱2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№1销售地区成本的构成和作用

构成：企业对各个销售地区或客户投入的成本。

作用：

通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区或客户，确定不同销售地区或客户的实际价值；

避免盲目满足顾客的需要，以及为低增值客户提供过分的服务。逢冒掀垢螟挟祥堪达段榔巨真蕉蒲瓣开延黍熔靠锨寨抒琼根芹酬溜攻并他2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№2销售地区或客户成本赢利回报

销售地区或客户的赢利回报率＝（销售地区或客户收入－销售地区或客户成本－产品纯生产成本－应收账款坏账）÷销售地区或客户收入

销售地区或客户的赢利回报＝销售地区或客户收入－销售地区或客户成本－产品纯生产成本－应收账款坏账眨吴振姆褂穿鳃完耻社沪疯哎错烧坡身闽葵武积苔摹锻此秩均黍选缩吴轻2全面预算管理与全面成本控制实战2全面预算管理与全面成本控制实战

№3销售地区成本分析

销售地区成本与销售收入弹性系数＝销售地区或渠道销售收入增加率÷销售地区或渠道成本增加率

弹性系数＜1，缺乏弹性；

弹性系数＝1，单位弹性；

弹性系数＞1，富有弹性；