湘莲品牌整合战略研究1本科学位论文

PAGE目录1绪论 11.1选题的背景与意义 11.2主要研究方法和技术线路 32品牌整合战略研究文献综述 42.1理论综述 42.1.1舒尔茨整合营销理论 42.1.2劳特朋4C理论 52.1.3规模经济理论 52.2农产品品牌整合实践经验综述 62.2.1长城葡萄酒品牌整合 62.2.2安徽省池洲市茶叶品牌整合 72.2.3黑龙江大米品牌整合 73湘莲品牌现状分析 83.1我国三大莲子品牌现状 83.2湘莲品牌存在的突出问题及形成的原因 93.2.1突出的问题 93.2.2形成的原因 103.3湘莲品牌整合的必要性和可行性分析 113.3.1湘莲品牌整合的必要性 113.3.2湘莲品牌整合的可行性 124湘莲品牌整合方案设计 144.1湘莲品牌整合的原则 144.2湘莲品牌整合方案 144.2.1品牌整合模式图 144.2.2湘莲品牌整合策略 165湘莲品牌整合风险及风险控制 205.1湘莲品牌整合潜在的风险 205.1.1政府与市场之间的矛盾导致的风险 205.1.2整合企业之间的矛盾导致的风险 205.2风险的控制 215.3湘莲品牌整合的政策建议 22结论 25参考文献 26英文原文 28中文翻译 37致谢 43湘莲品牌整合战略研究AStudyonBrandIntergrationStrategyoflotusinHunan（商学部市场营销专业）2006级何花【摘要】湘莲是我国三大莲子之一，在全国享有很高的知名度，并畅销海外。湘莲己成为我省农村经济的支柱产业之一和农民收入的重要来源，但是湘莲品牌的发展现状却存在着很多问题。文章以舒尔茨整合营销理论和劳特朋4C理论为主要理论依据，结合本地区实际情况，运用实证分析方法，对湘莲品牌的现状、问题、形成原因进行研究,探讨了湘莲品牌的发展模式，提出了湘莲品牌的整合策略，并针对性地提出了相关的政策建议。【关键词】品牌整合；湘莲；策略；建议ABSTRACT：ThatLotusproducedinHunanisoneofChina'sthreelotusinthecountryhasenjoyedahighreputationandsoldoverseas.IthasbecomethepillarindustryoftheruraleconomyofHunanprovinceandanimportantsourceofincomeoffarmers,butthebrandstatusofmanyproblemsstillexist.Thisdissertationisbasedonsometheories,includingSchultz’integratedmarketingtheoryofbrandandLuateborn’s4CsTheoryandothergeneraleconomictheory,Byanalyzingthestatus,outstandingissuesandthereasonsfortheformationofempiricalofLotusproducedinHunan,Duringtheresearchthedissertationcombinespositiveresearchwithnormativeanalysis,andcombinequalitativeanalysiswithquantitativeanalysisetc.tolaunchtoreseachtheimplementoflocusbrandintegration.KEYWORDS：BrandIntergration,LotusProducedinHunan,Tactics,ProposalPAGE271绪论1.1选题的背景与意义随着绿色消费的兴起，人们注重品牌的消费心理从工业品逐步走向农产品领域，购买绿色、无公害的农产品成为众多消费者的重要选择[1]。农产品品牌建设也伴随农业产业结构调整的深化和农业产业化的发展，受到了各级政府、涉农部门的高度重视，农村集体组织和农产品经营者更是对此投入了相当大的热情。近年来，随着市场经济改革的不断深入，农业部在前几年实施名果、名茶战略的基础上，进一步开展品牌农业建设。湖南是个农业大省，2010年3月出台农产品品牌建设整合规划，为我省农产品品牌建设工作提供了良好基础。品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，而农产品的品牌整合则是农产品生产企业通过改造、改组、跨地区、跨行业开展经济联合和兼并，实现品牌扩张目的的一种行为，是快速扩大生产规模、做大做强品牌的最佳实现形式。它包含三层含义：①对现有小品牌进行提炼，逐渐形成一批强势品牌；②对现有强势品牌进行锤炼，逐渐形成一批农产品名牌；③对现有农产品方面的质量安全认证进行规范，特别是应对目前的无公害农产品、绿色农产品和有机农产品三套认证体系进行“整合”，以改变农业生产者和经营者“无所适从”的局面[2]。当前，市场竞争已经从价格竞争、质量竞争和服务竞争，过渡到了品牌竞争阶段，品牌竞争的核心体现在是否塑造了强势品牌，是否培育出了名牌[3]。农产品与工业品相比具有较强的地域性，人们记得的往往是一个地域和当地特色优势产品的总体名称，如西湖龙井、金华火腿、黄岩蜜桔等，因此以往天女散花式的品牌结构已经显现出了种种弊端，若要使我们现有的品牌进一步做大做强，必须进行品牌资源的整合，通过小品牌之间、小品牌与大品牌之间的重组兼并和引导、提高农产品的集中度和知名度，进而培育特色名牌，拉动地域经济增长。实践证明，一个农产品品牌成长的过程，就是品牌整合的过程，谁率先推进品牌整合，谁就获得竞争的优势。品牌整合是未来农业产业化发展的规律和趋势[4]。我国莲子以湖南省湘潭县产的湘莲，福建建宁县产的建莲，浙江武义县宣平产的宣莲最为著名，他们被称为我国的三大莲子，其中以湘莲最为有特色。湘莲的主产区湘潭县，在1995年“中国首届特产之乡”命名大会上被国务院确定为“中国湘莲之乡”。目前，湘潭县湘莲种植面积已经达到10多万亩，从事湘莲的企业有50多家，年销售量8～10万吨，销售额10亿元左右，产品辐射到全国并远销东南亚、欧美多个国家，湘潭也被外贸部确定为“湘莲出口基地”和全国最大的莲子集散基地。但是“湘莲”的美誉，却因遭受过多次风波而元气大伤。曾经在部分目光短浅的莲商的“破坏性开采”之下，“湘莲”这一品牌遭受了严重的破坏，不法莲商为了能产出大量白莲竟然不惜用双氧水浸泡开壳的红莲，致使白莲品质急剧下降。2005年央视曝光了此事，买家纷纷要求退货，湘莲品牌价值跌至谷底，近年来，经历过此风波的广大莲商收敛了很多，交易量有所上升，湘莲产业又重新看到了曙光。也曾经由于商标保护意识不强，2003年“湘莲”商标被福建建文鑫莲业食品有限公司抢注，“这使湘潭这一具有千余历史的品牌遭受巨大损失。”湘潭县湘莲协会负责人表示，2006年，湘潭县湘莲产业因此遭受经济损失2000多万元。近日，中国商标网正式公布了“湘莲”地理标志证明商标的公告，权属湘潭县湘莲协会，专用权期限为2009年12月14日至2019年12月13日，七年之后，湘莲终于回家了。湘莲既面临着国内激烈的竞争，同时也面临着走向世界的挑战，这一公共品牌要想在国内外市场中占有较高的市场地位，品牌整合势在必行。湘莲通过品牌整合可以重塑湘莲品牌形象，提升湘莲品牌竞争力，使之成为我国三大莲子品牌中名副其实的第一品牌，湘莲企业通过合理的调整和优化，可以形成湘莲市场营销的整体合力，减少对人、财、物的重复投入，有利于提升市场营销的能力和水平。湘莲产业的发展潜力大，是湘潭的经济发展的支柱产业之一，它的不断发展壮大有利于增加农民收入，繁荣我省农村经济，促进县域经济的发展。农产品牌整合是我国农业产业化发展的必然趋势，也是各大涉农企业面临的一大现实问题，已经有不少企业进行了实践。湘莲品牌整合是我国农产品品牌整合中的又一实践，论文借助品牌整合的相关理论和先行者累积的经验对湘莲品牌整合进行探讨，这对丰富和完善农产品品牌整合具有实现指导意义。1.2主要研究方法和技术线路论文在调查研究的基础上，重点采取定性的分析方法，期间也穿插定量分析，在论证过程中采用理论分析和实证分析相结合的方法。通过市场调查，了解湘莲品牌现状，借助市场营销学、品牌学、品牌组合战略和品牌整合相关理论的研究成果，对存在的问题及形成的原因进行分析，在此基础上构建品牌整合的模式图，设计品牌整合的方案。分析整合过程中潜在的风险，提出风险控制办法；对湘莲品牌整合提出了政策建议。技术线路如图1.1图1.1技术线路图2品牌整合战略研究文献综述2.1理论综述品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展以下工作：把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。具体来说，品牌整合包括以下四个方面的内容：企业高层管理者应该从战略高度来对品牌进行管理；应建立企业“旗帜品牌”与“产品品牌”之间的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，力争拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向“旗帜品牌”的建设，同时要保证整个品牌家族有一个统一的形象；建立“旗帜品牌”的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者[5]。品牌整合是世界上很多拥有知名品牌的企业乐于采用的一种营销策略，和一般企业相比，已经拥有品牌优势的企业选择“品牌整合”策略的成效尤为显著。世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系[6]。研究发现，拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9％。进一步研究发现，在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司的股东总报酬率仅比平均值高0.9％，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定的涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5％。成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力[7]。2.1.1舒尔茨整合营销理论20世纪80年代后期，市场环境出现了新的变化，科技进步，从产品和价格的角度看，制造手段普遍高度自动化，竞争者在产品及技术方面同质化，生产成本几乎相近，使得价格的差异不大;在销售渠道方面，竞争者互相模仿，在同一销售网点，同行的同类产品出现在同一货架，营销中的售前、售中、售后服务更是如出一辙[8]。在这种情况下，传统的营销策略越来越不适合现代市场经济发展的客观要求。面对上述市场环境的新变化，以美国西北大学教授.DE.舒尔茨等为代表的专家学者提出了整合营销理论。其强调从与消费者沟通的本质意义上展开营销活动，主张将品牌、理念、市场、产品、价值、网络、促销、服务等整合成为一体，发挥出更有实力的效果[9]。2.1.2劳特朋4C理论整合营销就是把整合思想运用到营销和管理决策中的过程，一切营销活动必须从顾客需求出发，并为创造最大顾客价值整合所有有关的活动和要素。基于整合营销理论，在1990年，美国学者劳特朋教授提出了与传统营销的4P相对应的整合营销的4C理论:首先，考虑消费者的需求与欲望(Consumerandwants)，先把产品放到一边，着重研究消费者的需求与欲望，不要卖你所能制造的产品，而是卖那些顾客想购买的产品，从而真正重视消费者;其次，考虑消费者愿意付出的成本(Cost)，暂时忘掉定价策略，去了解消费者要满足其需求与欲求所需付出的成本;再次，考虑购买商品的便利(Convenience)，忘掉通路策略，应当思考如何给消费者方便以购得商品;最后，考虑沟通(Communication)，忘掉促销，4C理论的提出引起了营销传播界和工商界的极大反响，它成为整合营销理论的核心[10]。2.1.3规模经济理论规模经济(Eocnomyofscale)是指人们根据生产力因素数量组合方式变化规律的要求，自觉地选择和控制生产规模，求得生产量的增加和成本的降低，而取得的最佳经济效益。规模经济或生产力规模的经济性，就是确定最佳生产规模的问题。规模经济包括部门规模经济城市规模经济公司规模经济和企业规模经济在西方经济学里规模经济主要用来研究企业经济[11]。古典经济学和产业组织理论分别从不同的角度对规模经济的追求给予解释。古典经济学主要从成本的角度论证，企业经济规模的确定取决于多大的规模能使包括各工厂成本在内的企业总成本最小。产业组织理论主要从市场结构效应的理论方面论证行业规模经济，同一行业内的众多生产者应考虑竞争费用和效用的比较[12]。企业并购可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，获得规模效益。制约规模经济的因素主要有:(1)自然条件，如石油储量决定油田规模。物质技术装备，如化工设备和装置能力影响化工企业的规模。(2)社会经济条件，如资金、市场、劳力、运输、专业化协作对企业规模的影响。(3)社会政治历史条件等。在经济实体规模扩大时，产量的增加小于投入要素的增加比例，收益递减，就是规模不经济。在市场经济中，生产经营者总是追求规模经济，避免规模不经济。追求规模经济、研究取得最佳经济效益的合理规模及其制约因素和各种不同经济规模之间相互联系和配比，揭示经济规模结构的发展趋势，寻求建立最佳规模结构的主要原则和对策，对于发展社会生产力具有极为重要的意义[13]。2.2农产品品牌整合实践经验综述国内已经有不少农产品整合的实践案例，他们是农产品品牌整合的先行者，在农产品品牌整合方面积累了不少经验，比如长城葡萄酒品牌整合、安徽省池洲市茶叶品牌整合、黑龙江大米品牌（北大荒）整合等。2.2.1长城葡萄酒品牌整合长城葡萄酒品牌持有者为世界500强之一的中粮集团，中粮集团从80年代初期分别在中国三个著名的酿酒葡萄产区（河北沙城、河北昌黎和山东烟台）以合资的形式构建起了长城葡萄酒的“三驾马车”，然后三家企业以品牌授权形式来生产和销售“长城”葡萄酒，习惯上人们称之为沙城长城（1983年）、华夏长城（1988年）和烟台长城（1998年）。经过20多年的市场竞争，长城葡萄酒成就了中国葡萄酒的著名品牌，并于2004年11月，“长城、GREATWALL及图形”被国家工商总局正式认定为中国驰名商标。这是继张裕、王朝、通化之后，中国葡萄酒行业产生的第四枚“中国驰名商标”。但由于3个“长城”在利益分配上各自为政，重点市场侧重不同、市场操作手法（尤其对渠道成员的市场支持政策）差异巨大，公司为了占有部分重点市场对经销商进行品牌专营，而且各个企业在市场上“互相诋毁”，声音极不和谐，就连“长城”商标的标识也各不相同，这就使得“长城”品牌在普通消费者之间产生了较大的混淆。为使“长城”在日趋激烈的市场竞争环境中稳健发展，从2002年开始，中粮集团终于启动了“长城”葡萄酒品牌的整合之旅。即将3个“长城”公司整合之后作为纯粹生产性企业，中粮酒业公司统一品牌宣传和市场维护。2003年中粮集团以1.85亿元人民币增持中国长城葡萄酒公司（沙城长城）50%股权，从此长城葡萄酒成为中粮集团的全资附属公司。广告宣传上，也凸现了中粮集团与“长城”的紧密联系，3家企业的酒瓶标签上分别冠以“沙城产区”、“昌黎产区”和“烟台产区”以显示各自的产地特征与口味差异。在喧嚣和阵痛中，长城欲实现“大一统”。在2003年，中粮酒业成立了一个质量管理委员会，负责对3家长城的产品质量进行统一的管理控制，其成员由中粮内部的专家和公司以外的权威人士担任。同时，对于生产葡萄酒的原料，包括各种辅料的使用，中粮酒业都将进行统一管理。这样，就能保证同一价格档次的产品达到同一质量水准，也就是说，如果你买20元左右的长城葡萄酒，也许口味会有所差别，但酒的质量应该差不多。2.2.2安徽省池洲市茶叶品牌整合安徽省池洲市在2002年对全市茶叶品牌进行整合，使全市30%以上的茶叶统一到“九华佛茶”标志上来，统一打造“九华佛茶”品牌形象，有效地维护了市场声誉，同时在此基础上以一个品牌多厂家，一个品牌多品种方式实现“一县一品”，即:贵池翠微、东至云尖和仙寓香芽等品牌整合研究，实现全市“九华佛茶”这一旗帜品牌的创建，使九华山茶叶集团等一些企业集团成功地实行了开放式营销和跨国经营，从而进一步提高企业的竞争能力[15]。2.2.3黑龙江大米品牌整合黑龙江省是全国重要的稻米产业基地,生产的大米以其优良的品质享誉国内外。但是,长期以来,由于大米品牌多而杂,导致稻米产业集中度低,形不成产业整体优势,缺乏市场竞争力[16]。近年来,各地按省里统一部署,积极引导,扎实推进,按照市场规律,以优势品牌“北大荒”为核心,通过企业兼并重组、品牌联合、品牌延伸等多种形式,积极推进大米品牌整合,使大米品牌多而杂的问题有所改观。品牌整合取得了积极进展。各地、各部门在大米品牌整合中,积极探索,勇于创新,积累了很多好的经验，比如①强化政府的引导和扶持②确立区域重点培育品牌③组建产业协会④充分发挥民营企业在品牌整合中积极作用。3湘莲品牌现状分析3.1我国三大莲子品牌现状我国的三大莲子指的是湖南省湘潭县产的湘莲，福建建宁县产的建莲，浙江武义县宣平产的宣莲，它们在我国有悠久的种植历史，其中又以湘莲最为有特色。近年来各级政府非常重视区域农产品品牌建设，并不断出台各项新的有利措施，三地都在不断引进新品种，扩大莲基地建设。三大莲子作为区域农产品品牌为县域经济的发展做出了重大贡献，同时品牌也得到了一定的发展。表3.1是三大莲子品牌发展中重要事件记录。从表3.1得知建莲是最早获得地理标志保护的产品，并有统一的国家标准，湘莲与建莲在近年发展迅速，且有相当大的竞争优势而宣莲相对落后。湘莲和建莲现在都有专门从事莲子经营的省级龙头企业，宣莲至今都是一些分散的商家进行收购，并没有知名的大企业从事专门的经营，从表3.2三大莲子的销往地得知，宣莲在全国的市场没有全面铺开，国际市场更是一片空白。从三大莲子成分配比上看（如表3.3），它们都是高蛋白低脂肪的产品，初级产品的原始品质相差不大，要想从竞争中获得优势地位品牌建设是关键。表3.1三大莲子品牌重要事件记录品牌名称重要事件湘莲1975年，常德西湖农场正式列为湘莲外销基地。1979年，湘潭、汉寿两县定为湘莲出口基地。1987年在北京全国首届食品博览会上，湘潭“寸三莲”荣获头奖。1995年4月6日湘潭县被命名“中国湘莲之乡。2007年7月，湘潭县举办了首届湘莲文化节。2009年12月“湘莲”地理标志证明商标回归。建莲1990年荣膺每十一届亚运会标志产品；1995年被中国特产之乡命名委员会授予“中国建莲之乡”称号；1999年被福建省人民政府授予“名牌农产品”称号；2002年8月获国家质检总局原产地认证标志；2006年“建莲”地理标志产品保护获国家质检总局通过。2008年建莲6项工作列入国家级立项和申报。2009年6月1日起，《地理标志产品———建莲》国家标准已开始正式实施。宣莲2000年柳城畲族镇农业综合服务公司注册的“宣平”品牌莲子被评为“浙江省农业名牌产品”。2004年开始每年的8月18日宣莲节。表3.2三大莲子主要销往地主要销往地湘莲全国各大、中、小城市，以及港、澳、台和马来西亚、新加坡，美国、加拿大、西欧各国。建莲北京、天津、广东、江西等10多个大中城市，以及港、澳、台和美国、加拿大、东南亚等十几个国家和地区。宣莲金华、丽水、温州和上海、北京等少数城市。表3.3三大莲子品种主要成分配比品种成分配比湘莲粗蛋白18.7%，粗脂肪1.91%，总糖55.8%，还原糖6.43%，及钙、磷、铁多种氨基酸，多种维生素等。建莲淀粉50﹪，蛋白质19.6﹪，还原糖6.4﹪，粗脂肪2.7﹪，及钙、磷、铁多种氨基酸，多种维生素等。宣莲蛋白质19.56%.脂肪2%.淀粉42.8%.还原糖1.2%.氨基酸总含量15.79%（含17种氨基酸）以及少量的钙.磷.铁.氧化黄心树宁碱等。3.2湘莲品牌存在的突出问题及形成的原因3.2.1突出的问题湘莲种植，以湘潭为主，遍布湖南全省。据调查，湘潭市种植面积最高时达13万余亩。从1980年以来，湖南“湘莲”的包装，无论是批量包装还是进入超市的小包装，都冠有“湘莲”、“优质开边湘莲”，“优质通芯湘莲”等字样进行标注，沿袭大家共同使用“湘莲”的牌子。莲中最优者为湘潭县产的“寸三莲”，1995年4月6日湘潭县被命名“中国湘莲之乡”。近几年在政府部门、湘莲协会和各企业的共同努力下，湘莲品牌建设取得了较大的成绩，但也依然存在着一系列问题，主要体现在以下方面：（1）品牌多、杂、乱，不能形成合力。目前仅湘潭县就有18家“湘莲”经营公司，几百家“湘莲”经营个体户，几万“湘莲”种植户。他们各自立门户纷纷打出了自己的品牌，出现了品牌多、乱、杂的现象。他们的力量分散，互相竞争，不能形成合力。（2）市场营销不活，品牌意识不强。虽然湘莲销售网络覆盖了国内20个省、市，同时“寸三莲”产品还远销海外十多个国家和地区，但是这仅仅是为一些外地和国外的食品加工企业提供生产原料，缺乏整体的营销规划。据对一家知名湘莲加工企业的调查，该企业居然没有设立任何外地销售机构，没有派一名驻外地销售人员，理由是：供货方全是老客户，没有必要。销售做到这步田地，更不要奢谈什么营销策略。一年到头，很难在媒体上看到湘莲产品的广告，湘莲的市场营销与同行“娃哈哈”

、“洪大妈”

、“银鹭”

、“椰树”比起来相形见绌。同时，湘莲产品的商标和品牌意识欠缺，2003年，福建莲商抢注“湘莲”商标，在湘莲协会的努力和湖南省政府、湘潭县政府的支持下，直到2009年12月，“湘莲”商标才回归湘潭[14]。3.2.2形成的原因（1）产业链不长，初加工比例过大，洗白莲占据半壁江山，影响品牌竞争力。目前，湘莲加工大都停留在去壳、钻心、洗、磨等初加阶段，产业链不长，技术含量不高，产品附加值低，基本上属于食品原料，利润微薄。据调查，一吨壳莲去壳加工费为400元，去芯加工费为800元，制成磨白莲或洗白莲的利润率只有8%-8.5%。从宏兴隆公司和宏昌公司这两家规模较大的湘莲加工企业的产品结构来看，有70%以上的产品属于粗加工产品。手工白莲工序复杂，劳动量大，利润较低；磨白莲需要专门的机械，投资较大；而洗白莲加工工艺简单易行，不需要专门的设备，成本较低，因而洗白莲加工多为散户采用。据调查，洗白莲在市场上占据50%左右份额。洗白莲如果是采用规范工艺用食用双氧水进行加工，利润并不是很高，但由于散户难以监管，一些散户在利益驱使下，采用工业双氧水漂洗以降低生产成本，生产出来的产品有害健康。2005年被中央电视台《每周质量报告》曝光后，原本品质声誉天下第一的湘潭县湘莲却反倒成了假冒伪劣产品的代名词，众多莲农生产的品质优良的正宗湘莲产品也受了巨大冲击，销量和价格均跌入低谷。（2）行业协会组织松散，湘莲缺乏行业标准。湘莲行业协会组织与成员之间利益关系，缺乏明确的制度和合同约束，具有较大的不稳定性，基本处于有利则合，遇险则散的松散状态。成员与行业协会之间互相毁约的现象时常发生。另外，行业协会组织管理松散，无法掌控市场竞争秩序，保护整体利益和谋求长远发展，没有制定统一的湘莲加工工艺和产品分级验定的行业标准来规范和保障湘莲产品质量。

（3）深加工项目投资大，企业融资困难。湘莲产品深加工，是湘莲产业发展的必经之路。据调查，近几年来，宏兴隆公司上了两个湘莲深加工项目：2006年，宏兴隆公司投资6000万元新建一条莲蓉生产线；2007年，宏兴隆公司又投资2000万元，新建一条月饼生产线。项目建成投产后，2007年，宏兴隆公司实现销售收入2.1亿元，实现利税2500万元。然而深加工项目投资规模大，湘莲加工企业融资困难。目前，濒临破产的莲邦公司便是典型案例。早些年，莲邦公司开发了冰莲爽、湘莲粉、莲心苦茶、莲心含片等深加工产品，试销市场反映较好，但是要形成生产规模，并打开市场，投资规模约1亿元以上，由于当时银信部门对湘莲项目投资采取关门政策，又加上该公司2002年申请农业产业化专项资金受阻，所以莲邦公司近几年来，生产一直处于停顿状态。

（4）品牌宣传力度不大，湘莲文化与湘莲产业结合不够。由于宣传力度不大，没有形成浓厚的湘莲文化氛围，湘莲系列产品无法借力湘莲文化形成较好的品牌效应。虽然，湘莲加工企业的产品介绍书都引用了大量的湘莲文化作品，但是，湘莲文化却没有真正地转化成为企业文化，从而促进湘莲产业的发展。3.3湘莲品牌整合的必要性和可行性分析由于湘莲品牌存在着上述问题，近年来，已引起各政府高度重视，在目前激烈的市场竞争中，湘莲产业的并购和重组开始崭露头角，湘莲品牌整合势在必行。3.3.1湘莲品牌整合的必要性（1）市场经济发展的客观需要从国际经济发展的大格局看，世界各主要经济体产业结构调整步伐进一步加快，区域经济一体化、世界经济全球化浪潮一浪高过一浪，国际竞争日趋激烈。面对这样的国际市场背景下，品牌全球化的趋势也愈演愈烈。1979年湘潭县定为湘莲出口基地，湘莲远销韩国、东南亚、欧美、澳大利亚等十多个国家和地区。它已经走出了国门，要想在国际上拥有一席之地，成为国际知名的品牌，品牌整合是十分必要的[15]。（2）农业产业化的需要农产品在市场中实现价值的高低是农业产业化形成、巩固与发展的关键。而品牌是形象、诚信、产品质量和性能的综合反映，品牌整合是提升农业产业化水平的有效途径。名牌产品可以凭借其商业信誉、声望、融资能力和技术创新能力，促进品牌整合[16]。农业生产经营要求适应“以销定产、大规模生产、批量化与网络化销售”的特点，在国家产业政策的指导下，按市场需求进行。要围绕某种商品生产，形成种养、加工、产供销、服务网络为一体的专业化生产经营系列，做到每一个环节的专业化与产业化相结合，使每一种产品都将原料、初级产品、中间产品制成最终产品，以商品品牌的形式进入市场，从而有利于提高产业链的整体经济效益。（3）“两型”社会的客观需要2007年底，长株潭城市群获批国家“资源节约和环境友好”两型社会建设综合配套改革试验区，是湘潭市调整产业结构，转变发展方式的重大机遇，湘莲本身属于无污染绿色食品，但是洗白莲的加工工艺，却不利于人民的健康，只有通过品牌整合，将湘莲加工工艺标准化、规范化，才能将落后的生产方式彻底淘汰。（4提高品牌效益的客观要求品牌整合是提升品牌效益的过程，从事湘莲加工的企业多而杂，各个企业纷纷打出自己的品牌，这样的品牌现状避免不了会使产品质量参差不齐、产品生产标准得不到统一，从而造成品牌管理的混乱的局面，损害品牌形象。并且企业都各自为战，对于利润本来就微薄的农产品企业会带来很大的损失。只有通过品牌整合，整合各个企业现有的资源，充分发挥合力作用，提高湘莲的产品质量，统一生产加工的标准，并以消费者需求为导向，才能提高湘莲的品牌效益，给企业带来更多的利润。3.3.2湘莲品牌整合的可行性湘莲不仅存在品牌整合的必要性，而且也存在品牌整合的可行性。（1）产品及环境的趋同性是品牌整合的客观物质基础湘潭县种植的湘莲有三大系列：一是传统优良品种“寸三莲”；二是太空育种的“太空莲”系列，主要有“太空一号”、“太空三号”、“太空36号”、“星空牡丹”等；三是杂交芙蓉莲，是“寸三莲”与“太空莲”的杂交品种。在品种上基本上没有差别，呈现出明显的同一性格局。品种的一致性有利于整合标准的制定，同时可以尽可能地保持整合后产品的质量。自然条件的一致性决定了产品的品质的趋同性，品质上的趋同性决定了品牌整合能否顺利进行，整合后的各个品牌产品之间一般不会因为品质上的明显差异而损害整个品牌形象[17]。（2）利益上的共享性是品牌整合的经济基础品牌整合可以给生产商带更多的利益，那么凡是加入品牌队伍的生产经营者都能够获得相应的经济利益，而这个利益一旦形成，就会相对稳定长久，具有利益上均沾性和稳定性[18]。做大叫强产品品牌是湘莲各企业的共同的目标，品牌整合的目的是把品牌做大做强，提升湘莲品牌的市场份额，而不是损人利己。也就是说，不是要张开五指出击，而是要攒紧拳头，利用合力来提高湘莲的市场国内和国际市场份额。4湘莲品牌整合方案设计4.1湘莲品牌整合的原则在湘莲品牌整合的过程中，需要遵循一定的原则。第一，标识统一原则。在湘莲协会的组织下为湘莲确定统一的标识，如“湘潭湘莲”。第二，市场导向原则。要真正确立企业的主体地位，以市场为导向，一切按市场经规律办事，政府引导，企业自愿，不采用行政命令方式。充分利用规划引导、政策引导、提供信息等方法，鼓励企业之间自主自愿，不搞“拉郎配”。第三，优势互补原则。要充分考虑产品品牌的趋同性和差异性，可以强强联合，也可以强弱联合，同时在资产重组和组建产业联合过程中，要坚持风险共担、利益共享，并实现资金、技术、产品市场等方面的优势互补。第四，质量达标原则。整个整合过程必须围绕提高产品质量，提高市场竞争力，提高市场占有率来展开。以点带面，逐渐铺开，并实现产品质量标准、卫生标准和工艺标准的全面统一。第五，整体形象原则。组织联牌联销，实行统一品牌、统一标识，统一包装，统一价格，统一销售。通过资源整合来加快湘莲产品的升级换代，最终提高湘莲产品的市场竞争力和市场占有率。4.2湘莲品牌整合方案4.2.1品牌整合模式图影响品牌竞争力的要素是很多的，但主要有产品、技术和服务的水平、企业文化、营销传播、品牌本身设计和企业的营销活动、组织战略[19]。湘莲的品牌整合需要一个相当长的过程，因此可以分阶段进行，为此建立品牌整合的模式图（如图4.1）。图4.1品牌整合模式图[20]将横轴表示为时间(以年为单位)，根据品牌整合的不断深入，模型将整个过程分为三个阶段，整合初期、发展期和成熟期。在模式图中，a角所形成的斜面是品牌整合目标的体现。角越大(a1<a2<a3)，整合目标就越高。随着整合的不断深入，目标越来越高，坡度也越来越陡。品牌竟争力纵轴代表品牌竞争力，而影响品牌竞争力的要素很多，但主要有产品质量和技术创新、企业文化、营销传播(包括信息以及各种媒体)、品牌本身设计和营销活动、组织战略等。在品牌整合发展模式图中，品牌竞争力有五个分力合成。Fl是品牌整合支撑力，是品牌整合能不断深入的基础，它取决于产品的改进、技术的创新和服务的质量。产品是消费者需求的最根本对象，它是品牌所依附的实体，同时也是技术创新其经济价值的载体。技术创新保证了产品差异化和个性化的实现，也保证了企业能够适应消费者的行为逐渐多元化的变化趋势，而服务质量则为产品在消费者心目中建立起一种产品形象，进而为建立起品牌形象起到促进作用[21]。因此，这三者的有效整合优势是品牌整合后的形成竞争力的关键。F2是品牌整合张力，由企业文化决定，企业文化是品牌整合的隐性生态环境，包括企业组织、员工极力方式、工作氛围等经营观、价值观。这些无形的观念状态的东西具有互动性、系统性、不可量化性等性质，这正导致了其异质性、难模仿性，是品牌整合的重点。但它一旦得到消费者与员工的一致认可，将是企业品牌竞争优势的源泉。F3是品牌整合提升力，对品牌整合起导向作用，由营销传播决定，包括信息和各种媒体。信息主要是指有利于企业发展的信息，包括产品、服务、营销活动等方面的信。媒体包括各种可控和不可控的媒体。整合传播是通过整合媒体和信息，使之协调统一，使其有效地整合[22]，为企业建立良好形象，同时企业实现品牌整合战略的最重要的力息致量F4是品牌整合重力，来自于品牌本身不利因素，如品牌名称、品牌标志、品牌定位等这些要素的不协调发展将会阻碍品牌整合的发展。F5是品牌整合摩擦力，来自于其它障碍因素(包括企业组织战略、营销活动)。如果企业营销没有考虑到品牌定位和品牌形象，会给品牌整合带来阻碍。Fl、F2和F3构成品牌整合的动力层，F4和F5构成了品牌整合的阻力层。进行品牌整合的目的，并不是为了突出发挥其中某一种资源、优势，而是要对企业的所有资源进行整合，使其协调发展，形成“1>2”的协同效应(Synergy4.2.2湘莲品牌整合策略根据湘莲品牌的发展现状，品牌整合阻力很大，例如上面所说的F4(品牌整合重力)，包括品牌名称、品牌标志、品牌定位等，这些要素的不协调发展在很大程度上阻碍了企业形成品牌竞争的优势。同样，由于多数湘莲企业不注重企业发展战略和市场营销活动以品牌为中心来开展，致使F5(品牌整合摩擦力)增加，将会对品牌形象起到破坏作用。因此，只有通过加大品牌整合的力度，充分利用各种媒体(即F3)进行统一宣传，对产品和服务(即Fl)进行统一而有效地改进，同时不同企业的企业文化(即F2)可以互补进行有效整合，才能克服种种阻力，提升企业的品牌竞争力。因此，以提升品牌竞争力为中心，湘莲品牌整合可分阶段、按步骤进行，分为以下三个时期，并采取相应的策略。（1）第一阶段是整合的初始期，整合的目标较低，为区域性优势品牌，因此投入的力量相对要小。其相应的策略为:第一，建立旗帜品牌。建立旗帜品牌是整合初期的重要内容，通过建立核心的、旗帜性的品牌，才能在这一阶段突出单一产品的特点和强化产品的核心功能，从而提升品牌整合的支撑力，而且旗帜品牌是整个品牌家族及至整个企业的灵魂，因此在品牌整合中显得十分重要。许多美国企业在这方面做得十分出色，他们非常重视旗帜品牌的培育。他们在所有的产品上都标注旗帜品牌，在宣传子品牌时也不忘提醒消费者注意旗帜品牌。湘莲品牌整合首先要树立旗帜品牌，即产品主要以旗帜品牌来命名，湘莲的附加产品众多，如莲邦公司开发的莲奶、冰莲爽、湘莲粉、莲心古茶、莲心含片；宏兴隆公司的莲蓉、月饼，与农大、湘大等高校联合开发的湘莲罐头、湘莲蛋白粉；鸿昌公司开发的湘莲休闲食品等。这些精深加工产品附加值高，效益比较明显，发展潜力巨大，为企业和湘莲产业的持续发展提供了良好前景。这些产品都统一使用“湘潭湘莲”。无论旗帜品牌采取什么样的形式，有一点必须是共有的，那就是要有一定的涵盖性。因为只有当拥有广泛的涵盖性时，这个品牌的信息才能更好地传递。这个品牌才更容易得到扩展和延伸，从而也能够减少品牌整合的摩擦力。第二，制定产品质量标准。加快制定湘莲产品品牌整合的质量标准，这也是在整合初期提升品牌整合支撑力的一个很重要的途径。对加入整合队伍的湘莲企业，首先就要要求其产品质量达到所规定的标准。质量标准的制定与发布实施，一是有利于促进湘莲产品品质的改进和提高，改善农业生产结构，拉开湘莲产品质量档次;二是有利于实现优质优价，提高农民种植的质量意识;三是为湘莲产品加工销售企业实行优质优价提供了科学的依据。通过对质量标准的制定，可以规定凡是湘莲产品达到了所制定的质量标准，都可以加入品牌整合的队伍中来，因此在能够为湘莲企业提供依据的同时，还可以减少品牌整合中很多矛盾因素的阻碍，能够使品牌整合的第一阶段顺利地开展。第三，标识的使用。明确了旗帜品牌，又制定了相应的质量标准，下一步就是如何使用产品标志。湖南省应对各个参加品牌整合的企业进行综合考察，率先达到整合所规定的质量标准的企业应授予品牌标志的使用权。统一标识的使用，应本着自愿互利的原则，经省农委审核后授权使用，并通过签订合同、协议等形式明确各自的权利和义务。品牌的使用和责权利关系由相关企业间商定。第四，加强传播力度。在整合初期，加大传播力度也是必须的。向特定受众群体传递一致的各种信息，可以增强品牌整合的提升力，可以采用电视报道、报纸宣传等各种手段首先湘莲进行全方位立体式地宣传，打出区域性品牌的声势。可以在各主要城市的公共场所(如:飞机场、火车站等)的公益广告上做宣传，同时组织有关专家，对湘莲的功效、作用、文化及科学方法等，在知名期刊、有关新闻媒体上发表论文，从而扩大品牌的知名度和美誉度。联合湖南主流媒体，举办大型综合性的湖南湘潭国际莲文化节，融合湖南人文艺术、民间体育项目、地方风味饮食、乡村生活体验、江南山水风光、“君子莲”高雅文化艺术展览等多个项目。（2）整合的发展期。第二阶段是整合的发展期，这是品牌整合进程中最为关键的一个时期，因此整合的目标相对较高，为国家性强势品牌，投入也相对提高。其相应的策略为:第一，确定旗帜品牌和子品牌的关系。要从广度和深度上扩大产品组合，形成系列产品，从而提升品牌整合支撑力，为此可以采取双品牌的策略，就是在初期确立的旗帜品牌的基础上再加上子品牌名称。在统一使用“湘潭湘莲”标识的前提下，以公司名称命名，主推“鸿昌牌”、“宏兴隆牌”、“莲邦牌”等这样可以突出在初期确立的主品牌地位，同时又可以保留子品牌的个性，从而有利于主品牌树立良好的形象。第二，统一品牌管理。确定了旗帜品牌与子品牌的关系之后，下一步也是重要的，就是要管理旗帜品牌和子品牌，这样能够减轻品牌整合所带来的重力。旗帜品牌的管理应该从全局和战略的角度进行管理，以便使各个企业或部门之间得到更好的协调和配合。另外，在资源的分配上，旗帜品牌也应该得到大部分的投入。旗帜品牌是最有价值的资产，一旦旗帜品牌成为强势品牌，那么，企业形象和其它子品牌的树立都会变得比较容易。因此，应对目前在市场上具有一定影响力和竞争力的知名品牌经有关部门审核认定后，冠以统一标识商标，对竞争力差，质量不达标的小品牌逐渐淘汰。为确保产品质量，维护统一标识的声誉，逐步实行“三统一”。一是统一宣传。统一广告策划，加大市场推介力度，树立品牌营销意识。市场宣传的定位应开始面向全国，向全国的各大中型城市延伸。二是统一加工标准。依据阶段性要求，科学制定级别，研制统一生产加工标准，从种植到产品等各个环节做到相对统一。三是统一质检。凡使用统一标识的单位，必须严把质量关，接受省农委和有关部门的质检。在全省逐步形成省市县三级农产品质量安全监督检测体系。省里重点充实、完善现有国家级、部级质检机构，优先考虑种子及农药、化肥、农膜等主要生产资料等检验的需要;加强有关农药残留量的检验手段，为便于质检监控，将对统一使用标识的生产销售企业资源普查登记，实行微机管理。第三，组建产业集团。品牌的整合带动企业之间的联合与重组，因此湖南省组建紧密型产业化龙头企业集团，提高湘莲产品的集中度，扩大品牌产品的市场竞争力和市场占有率，这是品牌整合发展期必然的选择。让宏兴隆、鸿昌等省市农业产业化龙头企业，真正成为市场的主体，形成了“龙头企业+中小企业+个体工商户”的产业格局。（3）品牌整合的成熟期。第三阶段是整合的成熟期，整合的目标最高为国际性品牌，整合的深度和广度上要求更高。这一阶段是品牌国际化的重要时期，随着企业的战略性重组和紧密型农业产业化龙头企业集团组建的完成，应注重企业软环境的改革，例如企业文化，应兼顾国际化和本地化，吸收各种价值观念和各地人才，树立企业整体形象，以增强品牌整合带来的张力。同时品牌设计也要与企业集团整体相适应，从而减轻品牌整合所带来的重力。品牌设计尤其是品牌的定位，应定位于高档次的目标人群，为使湘莲产品品牌尽快与国际标准化接轨，除了全面实施ISO09000质量管理体系和大力推进科技创新来进一步提升品牌整合的支撑力外，还需要进行国际化宣传来推进品牌整合顺利进入成熟期。5湘莲品牌整合风险及风险控制5.1湘莲品牌整合潜在的风险湘莲品牌整合的过程实际上就是提升品牌实力和扩大品牌知名度的过程。这一过程必然存在着风险，这些风险是由多种矛盾因素而引起的。因此，分析这些矛盾因素，才能有利于排除品牌整合中的困难，使品牌整合得以顺利进行。5.1.1政府与市场之间的矛盾导致的风险湘莲作为湘潭的一个支柱产业，是湘潭县出口创汇的拳头产品。近20年来，政府对湘莲产业的发展扶持从未间断，2007年底，长株潭城市群获批国家“资源节约和环境友好”两型社会建设综合配套改革试验区，是湘潭市调整产业结构，转变发展方式的重大机遇。同样给湘莲品牌建设也带来了机遇。在湘莲整合的过程中，走市场化的道路是必然的，但是政府过分干预也会产生不良后果：第一，违背经济规律的要求，好心办坏事，使实际结果与预期目标之间出现较大偏差，政府会陷入被动之中。第二，政府对湘莲产业介入太深，则会使参与各方产生对政府过分依赖心理，缺少参与市场竞争的主动性和取胜的信心。品牌发展中的某些风险就会转化给政府。第三，政府的过分参与会使湘莲产业发展的经济信号失真，给政府决策造成消极影响。第四，如果政府对湘莲品牌的发展缺乏正确的理解，以为只要搞品牌整合就有广阔的前景，那么在这种认识背景下介入品牌整合工作是不可取的。虽然政府的过分参与会产生消极后果，但并不是要否定政府的作用。随着市场经济的逐步发展，即不能忽视政府的调控，也不能淡化市场的作用。因此，如何协调好政府与市场之间的关系是我省实施品牌发展战略的关键之一。5.1.2整合企业之间的矛盾导致的风险（1）企业之间文化的矛盾。每个企业都有自己的文化，企业成长发展的历史不同，各自积累下来的管理理念、制度模式、思想意识和品牌形象等都有着各自的特点。企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业共同的价值观[20]。湘莲企业联合重组之后，各个企业文化的整合相对于技术、资金、信息、人力等因素的整合而言是隐性的。它是企业的价值观念、企业精神和员工思想观念、习惯行为的再定位、再生成。如果企业联合重组后不重视或不能尽快地完成文化整合，就会导致企业之间出现矛盾与冲突，加大协调难度，逐渐抵消乃至失去联合重组带来的种种优势，最终导致企业联合重组的失败，出现1+l<2的不正常现象[23]。（2）企业管理的矛盾。企业的兼并、收购和重组，都是以外延的方式扩大了生产规模。由于原企业的管理体制与被购并、重组企业的原管理体制不尽相同，从而加大了企业扩张后管理上的难度，增加了经营风险[24]。（3）人事整合的矛盾。市场竞争的本质是人才竞争。企业实施兼并、收购和重组时期，也正是企业快速发展的阶段，在这个时期，一般难以对人才结构实施战略性设计和调整[23]。我省湘莲企业规模都相对较小，在人才储备数量，人才结构状况和知识互补能力等方面不可能在短期内迅速适应企业资产重组后的要求，短期内无法获得人才竞争优势，加上被并购企业的员工文化素养、技术水平等参差不齐，从而可能导致企业的整体职工素质下降，难以适应现代企业所提倡的“以人为本”的管理要求和重组后多元经营的需要。（4）利益分配的矛盾。在品牌整合的过程中，不可避免地要面对切身利益的得与失，所以品牌整合中处理好利益问题至关重要[26]。由于各企业的实际状况不同，整合给各个企业带来的利益并不一定与付出的成正比，有的企业获益多，有些获益少，获益的多少最终取决于市场，利益分配不均可能引发各个企业之间的矛盾。湘莲在实施品牌整合的过程中只有处理好各个企业之间关系，才能使品牌整合顺利进行，并取得成功。5.2风险的控制政府主管部门领导与龙头企业及其他企业领导应相互配合，共同探讨如何将品牌整合工作顺利完成。企业提出具体的整合计划，政府主管部门以其是否有利于企业发展和符合市场经济规律为标准，进行审核。如政府主管部门计划将某些企业进行整合，前提要以市场经济为出发点。以有利于企业扩大规模、打造名牌为宗旨，可利用相应的行政、法律、经济手段，促成整合计划的完成。因此，无论企业还是政府作为品牌整合中的主导力量，都要以打造著名品牌为共同目标。在品牌整合过程中，要充分考虑到不同企业文化的结合点，找出彼此相通的地方，促进不同文化的交融；企业应根据新企业的发展方向，制定统一的经营战略，以取得战略协同效应；企业的竞争越来越体现人才的竞争。整合后，要设法留住原有的优秀人才，以及合理地安排富余人员。既要消除冗员，也要解决好下岗工人的生活问题；在利益的分配上，各个企业要互相配合，不在个别利益上斤斤计较。以品牌整合的大局为重。5.3湘莲品牌整合的政策建议（1）把握“两型”产业的定位，制定湘莲产业发展规划。要结合当前湘潭市湘莲产业发展的实际情况，把握“两型”产业的发展定位，制定湘莲产业发展的近期和中长期发展规划。要突出绿色和生态主题，以湘莲之乡—花石镇为中心规划建设一个集观光，休闲、种植于一体的现代农业示范基地；以天易生态工业园为中心，规划建设一个湘莲产品深加工基地，将湘莲产业发展与板块经济发展相结合，形成一个以园区为龙头，以基地为依托的种植业，休闲观光农业和加工业以及物流业协调发展的“两型”体系。

（2）坚持科技先行的发展思路。引导湘莲产业驶入发展的快车道。科学技术是第一生产力，湘莲产业的发展要坚持科技先行的原则。政府要牵头组织，行业协会和加工企业要作为主体，加大投入，联合高校和科研单位，组建研究湘莲产业发展的专门科研机构，吸纳科技人才，组织对湘莲种植的良种繁育、病虫害防治，种植技术，湘莲深加工新产品研发，保鲜技术等重点课题进行攻关，要充分利用湘莲营养丰富，药食同源特性，开发科技含量高的湘莲系列深加工产品，延伸产业链条提高湘莲产品的附加值。要建立湘莲深加工开发的长效机制和科研成果转化机制，迅速将科研成果转化为现实生产力，促进湘莲产业又好又快发展。（3）扶持龙头企业，培养知名品牌。

引导企业建立健全现代企业制度，培训和引进企业管理人才，促使企业加强内部管理，转变经营模式，增强驾驭市场的能力。要重点扶持龙头企业发展，充分发挥龙头企业的辐射效应、带动效应和示范效应。实施湘莲品牌战略，培育知名品牌，鼓励湘莲加工企业以“两型”社会建设为有利契机，积极申请无公害食品、绿色食品和有机食品认证，力争在3-5年内打造1-2个国家级知名品牌和商标。（4）强制执行质量安全（QualitySafety）认证，赢得消费者信赖。所有的湘莲生产企业必须经过强制性的检验，合格且在最小销售单元的食品包装上标注食品生产许可证编号并加印食品质量安全市场准入标志（"QS"标志）后才能出厂销售。没有食品质量安全市场准入标志的，不得出厂销售。打消过去湘莲在消费者心中的“毒莲子”的印象，真正赢得消费者的信赖。（5）加强行业自律，规范市场秩序，出台行业标准。要健全湘莲行业协会内部机构，构建技术、信息、服务平台；要完善行业协会章程和各项制度，加强行业自律，规范市场秩序，遏制市场无序竞争，构建价格保护和维权工作平台；行业协会要尽快出台湘莲加工工艺和湘莲产品分级验定的行业标准，规范产品质量，保障守法经营者和消费者的权益，打造湘莲产品的质量保障平台。（6）突破土地制约瓶颈，发挥种植规模效应。要积极、稳妥地制定出台新的政策措施，促进传统农业向现代农业转变，从而实现农业产业的升级换代。要深入开展调查研究，大胆探索社会主义市场经济条件下如何促使土地集约化经营的新办法和新路子。要充分利用“两型”社会建设“先行”、“先试”的政策优势，力争突破土地分散经营的制约瓶颈，发挥湘莲种植的规模效应。（7）拓宽融资渠道，加大对湘莲深加工项目投入。要努力做好湘莲深加工项目的包装，重点突出“营养、保健、绿色、生态”特色，以项目招商引资，上市融资，吸引民间资本投资；要充分利用国家宏观调控政策，积极争取国、省资金支持；要协调好银企关系，努力争取银行信贷资金支持；重要的是企业要加强自身积累，要坚持企业自筹资金为主原则。要努力拓宽融资渠道，加大对湘莲深加工项目投入，促进湘莲产业链条延伸。（8）加大环保整治力度，淘汰高污染的湘莲加工工艺。洗白莲加工工艺为大量家庭作坊式生产的散户所采用，在目前的湘莲市场份额中仍占据半壁江山。由于散户从业人员素质较低，加工不规范，环境卫生条件差，产品质量得不到保障。更有少数人在利益驱使下，在原料上参杂使假，并采用工业双氧水漂洗

，破坏生态环境，危害消费者身体健康，与“两型“社会的建设和“两型”产业的发展要求背道而驰。针对这种现象，一方面环保、质监、工商、税务等职能部门应联合加大打击力度，坚决取缔这些造假害人窝点；另一方面，要加大宣传力度，提高消费者对湘莲产品的辨别能力，从消费源头上抵制高污染加工工艺生产出来的湘莲产品，迫使这些产品逐步退出市场，从而最终达到淘汰高污染加工工艺的目的。（9）大力弘扬湘莲文化，促进湘莲文化与产业文化的融合。湘莲文化源远流长，具有深厚的文化积淀和文化底蕴。“和谐”、“廉洁”、

“出淤泥而不染”和当前的时代主题不谋而合。大力弘扬湘莲文化，突出文化特色，实施文化战略，重点是真正使湘莲文化融合到企业文化、产品文化和湘莲产业文化。要举办各种以湘莲为主题的活动，“莲文化”搭台，“莲产业”唱戏，突出“营养、保健、绿色、生态”湘莲产品品牌的特色，让湘莲产业是“两型”产业的观念深入人心，树立和谐湘潭“两型”社会建设的新形象。结论实施品牌整合是湘莲产业做大做强的必然要求，也是提升湘莲产品国际竞争力的有效途径。论文以湘莲品牌整合战略为研究目的，在分析存在问题的基础上深入探讨实施品牌整合的必要性和可行性，并分析了品牌整合的存在的风险。研究主要得出如下结论:（1）湘莲品牌所出现的问题，主要是品牌多、乱、杂，无法形成合力，品牌意识不强，营销不活，各企业各自为战，湘