项目计划与控制：第一讲 绪论

项目计划与控制

第一讲

课程基本内容1.课程介绍2.项目计划3.项目控制1.课程介绍1.1本课程在项目管理中的地位1.2本课程的主要内容1.3本课程的教学大纲1.4本课程的考核方式以及要求1.5本课程的教学参考书

调查报告1-11994年，斯坦迪集团

(StandishGroup)对于IT8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：

项目平均预算超出90%，进度超出120%

项目总数33%既超出预算又进度推迟

52.7%的项目费用是原估算的189%以上.

只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%.在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成

调查报告1-22000年，StandishGroup再一次对项目进行调查,调查结果：

2004年，StandishGroup再一次对项目进行调查调查结果：所有的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。

调查报告1-3

调查报告2按三个项目目标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员

调查报告2最近参与的项目费用执行情况最近参与的项目满足预期规范程度

调查报告2

调查报告2最近参与的项目满足进度要求程度

调查报告3来自国内项目的典型调查:

福州长乐国际机场：投资近30亿元,目前客流量和邮货量只达到设计规模的1/3，航站楼和生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。川东天然气氯碱工程：概算近30亿元，1994年开工，1997年停建，1998年下马，耗费资金13.2亿元，清欠还债还需4.5亿元，3000多人的移民问题难以解决。广州乙烯工程：投资80亿元，试产品3个月后停产。现每年需还贷7.2亿元、设备维修费8400万元。项目出现问题的常见原因项目管理的维度及构架生命周期职能领域管理过程项目管理职能项目生命周期项目管理过程1.1本课程在项目管理中的地位项目生命周期概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段时间投入力量项目计划与控制干系人管理项目管理的职能领域

综合管理质量管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理范围管理时间管理成本管理项目计划与控制项目管理的过程计划开始执行控制结束项目计划与控制最重要的核心课程前置课程：项目管理概论后续课程：项目管理软件及应用项目管理概论项目计划与控制项目管理软件应用项目范围管理：做什么？项目进度计划：什么时候做，先后顺序？人员需求和分工计划：谁做？资源采购计划：需要什么资源？成本预算计划：花多少钱？质量保证计划：做出什么样的结果？风险管理计划：如何应对意外？沟通管理计划：如何分享信息？1.2本课程的主要内容1.3课程教学大纲课程性质、目的和任务项目计划与控制课程是项目管理的重要组成部分，具有较强的实践性和理论性。通过本课程的学习，使大家掌握项目计划与控制的基本原理、过程及其方法工具。掌握网络计划与进度、费用和质量三大控制的原理与方法。了解项目计划与控制的相关知识,能够比较熟练地使用项目计划与控制的理论和方法应用于实际工作。本课程讲授内容概述项目范围管理项目进度计划与控制项目资源计划与均衡项目费用计划与控制项目质量计划与控制项目风险管理计划项目采购计划项目沟通1.4考核方式以及要求成绩构成期末考试(50%)+大作业(30%)+考勤(20%)期末考试形式:开卷或闭卷大作业:分组完成1.5本课程的教学参考书项目计划与控制(第2版)

卢向南主编/机械工业出版社项目计划与控制孙军主编/电子工业出版社现代项目管理概论白思俊等编著/电子工业出版社2.项目计划2.1项目计划概述2.2项目计划的制定2.3项目计划的编制2.4项目计划的执行2.1项目计划概述项目计划是一个过程,需要逐步展开和不断修正.

项目计划是项目组织为完成项目目标,对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排,而进行的系统的工作计划.

项目计划确定了需要完成什么和怎样才能完成.项目计划是项目实际进度比较的基准,如果发生偏差,就要采取纠正措施.项目计划的特点（4）响应性。（1）弹性和可调性；（2）创造性；（3）分析性；项目计划的作用（1）指导项目实施；（2）把项目计划编制所用的假定编制成文档；（3）将有关已选定方案的项目计划编制决策编制成文档；（4）促进项目利益相关者之间的沟通；（6）为进度测量和项目控制提供基准计划。（5）对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查做出定义；项目计划的形式滚动计划用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划。概念性计划通常称为自上而下的计划，其任务是确定初步的WBS图。概念性计划规定了项目的战略方向。详细计划通常称为由下而上的计划，其任务是制定详细的WBS图。包括项目的详细范围、具体工作任务以及步骤、时间和资源。2.2项目计划的制定项目计划的制定是指利用其他计划编制过程的结果,建立一份连贯一致的文档,以指导项目实施和项目控制。项目计划的制定过程需要重复多次。项目计划的制定过程如下图所示。项目计划制定过程项目计划制定的输入其他计划编制的输出历史信息组织政策

包括但不限于质量管理,人事管理和财务管理约束条件假定项目计划制定的工具和技术项目计划编制的方法项目利益相关者的技能和知识项目管理系统(PMIS)挣值管理(EVM)项目计划制定的输出项目计划通常包括以下内容(1)项目章程(2)项目管理方法和策略(3)范围说明(4)执行控制层面的WBS图,基准范围文件(5)每个可交付成果的成本,开始和结束时间以及职责分配(6)技术范围,进度和成本的绩效测量基准计划,即进度基准计划(项目进度计划),成本基准计划(随时间的项目预算)(7)主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期(8)关键的或所需的人员及预期的成本或工作量(9)风险管理计划,包括主要风险(含约束条件和假定),以及针对各个主要风险所计划应对措施和应急费用.(10)辅助管理计划.包括范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,质量管理计划,人员管理计划,沟通管理计划,风险应对计划,采购管理计划.(11)其他事宜和决策(视项目的具体要求而定).2.3项目计划的实施项目计划实施是执行项目计划的过程.在这个过程中,项目经理和项目管理团队需要协调管理存在于项目中的各种技术和组织接口.项目产品实际上产生于这个过程中,因此,这个过程受项目应用领域的影响最大.项目计划实施的过程项目计划实施的输入项目计划详细依据组织政策

组织政策涉及项目的任何组织可能都有正式或非正式的政策，这些政策会影响项目计划的实施。预防措施

预防措施是指降低项目风险事件可能后果的概率的任何措施。纠正措施

纠正措施是指为确保项目始终按计划实施所采取的任何措施，它是各种控制过程的输出。项目计划实施的工具和技术一般管理技能产品所需的技能和知识工作授权体系

工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。绩效检查例会项目管理信息系统组织程序项目计划实施的输出工作结果

工作结果是为完成项目所执行活动的各种结果。关于工作结果的信息都将作为项目计划实施的一部分进行收集，再输入到绩效报告过程。变更申请

随着项目工作的进行，时常会提出变更申请如扩大或缩小合同范围，变更项目成本或进度估算等。项目绩效测量基准计划与项目基线项目绩效基准测量计划可用来与实际进展进行比较,对照,便于对变化进行管理和控制,从而可以保障项目计划的顺利实施.项目绩效测量基准计划一经确定保持不变。项目基线特指项目的规范,应用标准,进度指标,成本指标,以及人员和其他资源使用指标等.项目基线随着项目进展而变化。3项目控制3.1项目控制的含义3.2项目控制的意义3.3项目控制的类型3.4项目控制的内容3.5项目控制的方法3.1项目控制的含义通常指管理人员按照事先制定的计划和标准,检查和衡量被控制对象在实施过程中所取得的成果,并采取有效措施纠正所发生的偏差,以保证计划目标得以实现的管理活动.3.2项目控制的意义项目控制与项目计划一起形成了一个完整的管理过程.控制不仅可以防止和纠正偏差,是计划执行结果符合项目要求,确保项目运行和完成,而且可以采取修改原计划或重新制定新计划,通过积极调整计划来保证项目对内外环境的适应性.3.3项目控制的类型事前控制,事中控制,事后控制开环控制和闭环控制前馈控制和反馈控制3.4项目控制内容项目质量控制项目进度控制项目成本控制项目控制的主要文件项目计划一旦确定,应准备项目控制文件,这些文件包括工作范围细则,职责划分细则,项目程序细则,技术范围文件,成本控制文件,信息控制文件等.3.5项目控制方法(1)网络计划法(2)S曲线法(3)香蕉曲线法(4)排列图法(5)因果分析法(6)直方图法(7)控制图法项目偏差因果分析图总之,项目计划与控制是项目管理过程的两个最重要的环节.是实现项目按时完成、在预算额度内完成和按规定的质量要求完成的基础。在预算内高质量地按时完成项目将会给我们带来极大的满足感。作为项目经理，将会有一种领导了一个成功项目的满足感。这不仅会增加你作为一个项目经理的知名度，还会使你拥有扩展职业的机会。案例分析

案例背景

唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世民时的高僧，又被人们称为“三藏法师”。玄奘是洛州人，13岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5年，终于成为博学的佛教高僧。到了明代，江苏淮安的吴承恩根据这一段真实的历史，结合他丰富的想像力，写了中国古典四大名著之一的《西游记》。要求：从项目管理的视角来审视这个故事

孙悟空猪八戒沙和尚

白龙马

雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员如来唐僧职能部门职能部门项目经理项目协调层次董事会如来、观音、玉皇大帝、唐太宗罗汉菩萨西天取经项目组织结构图玉皇大帝雇员雇员雇员雇员唐太宗各路神仙各级官吏观音案例分析一、项目经理的挑选和项目团队的组建

唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任的项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取经团队。案例分析二、角色分配及职责

性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种诱惑面前保持禅心，深受上级的赏识，同时也得到了以观音为首的各路神仙的信任与援助。项目经理—唐僧案例分析二、角色分配及职责

沙和尚没什么大的本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这样的日常性工作。虽然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团队的日常工作就会受到很大的影响。沙和尚案例分析二、角色分配及职责猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能推就推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜爱。案例分析二、角色分配及职责取经团队中最关键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了取经团队中最重要的工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。案例分析三、项目经理的能力

对孙悟空的有效管理

对项目的整体管理

早在花果山时期悟空就占山为王，虽经太白金星等人多次说服教育，仍不思悔改。后被天庭招安。在天庭供职期间，消极散漫，藐视上级，多次寻衅滋事。最终在蟠桃大会上酒后闹事，造成了极为恶劣的影响。既有大闹天空这样几乎让每一个管理者都难以忍受