公司预算管理制度论文大全（12篇）

公司预算管理制度论文篇一 水利水电工程的建设非常浩大，一般由国家、政府投入大量的资金来进行，主要是为了解决并改善工程区域周边的水利情况，然而水利水电工程的质量直接影响了区域周边的政治经济，所以怎样在保证水利水电工程质量的同时又能够控制好工程的造价是如今多数企业和事业单位所共同关注的问题。因此就必须做好合理的工程造价预算，在真正的施工过程当中，成本控制是整个工程项目的核心，不过水利水电工程是一项浩大的工程，所以在其工程项目的管理过程当中较为复杂，成本预算和控制的难度也比较大，很难建立起标准的成本控制管理系统，所以就必须找到其内在的规律，采取适当的控制行为和标准，以此来取得良好的成本控制效果。 公司预算管理制度论文篇二 摘要：在制药企业发展的过程中，预算管理是非常重要的一个环节，预算管理质量将会直接影响到企业经济效益，实现制药企业的长远稳定发展，必须高度重视加强制药企业的预算管控。本文针对制药企业预算管理，首先概述了预算管理相关概念以及在制药企业内部实施预算管理的重要性，并深入分析了预算管理原则要求以及在制药企业内部实施中的常见问题，最后就加强制药企业预算管理进行了详细论述。 关键词：制药企业；预算管理；内部管理；经济效益。 在企业内部预算管理方面，主要是采取全面预算管理的模式。具体来讲，也就是以企业的战略发展目标作为核心目标，将预算方案涵盖到企业生产经营的各个流程，在具体实施过程中，主要是运用科学合理的方法对企业预算期间各种各样的经营、投资以及财务活动等开展的预测计划，并对预算具体执行过程进行全程有效控制，对企业的预算结果进行必要的调整、分析以及考核评价等，通过全面预算管理实施，进一步强化企业的内部控制活动，促进企业经营绩效的提升。 1.1企业的业务预算。 企业的业务预算主要是对预算期间内企业各项生产经营活动的具体详细的安排，业务预算是企业全面预算编制的起点工作，业务预算内容主要包括了企业的生产活动预算、销售预算、营业收入预算、生产制造费用预算、产品成本预算、采购成本预算、营业成本预算以及期间费用预算等几项预算内容。 1.2企业的资本预算。 企业的资本预算主要是在预算期间内开展的各类资本性的投资活动的预算，在内容上主要包括了企业的固定资产投资预算、债券投资预算以及权益性资本投资预算，在资本预算管理方面，一般要求企业的资本预算必须与企业的资金预算实现匹配。 1.3企业的资金预算。 资金预算主要是企业预算期间内与现金流量相关的各项预算，在资金预算内容上主要是与企业的业务、资本和预算关联的各项日常资金收支以及筹资预算等，资金预算管理的关键是确保实现预算期内的资金收支平衡。 1.4企业的财务预算。 财务预算则主要是企业预算期间内汇总的各项关系企业的现金收支、经营成果以及财务状况的预算，重点是通过预计现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表等形式进行反映。 2、制药企业内部实施预算管理的重要性。 2.1全面预算管理是确保制药企业战略目标实现的重要保障。 现阶段，随着医疗行业市场的不断发展变化，制药企业的市场竞争压力不断增加，作为制药企业扩大发展规模、实现效益全面提升，面临着巨大的市场风险。在这种形势下，对于制药企业来说更有必要改进强化制药企业内部的.全面预算管理，尤其是按照企业既定的战略发展目标，层层进行细化分解，进而以全面预算管理目标作为依据，在制药企业内部建立具有预算、控制、协调以及评估等在内的管理体系，这可以有效提高制药企业的内部管理效率，对于制药企业的战略目标实现具有重要意义。 2.2全面预算管理是促进制药企业管理工作提升的关键。 全面预算管理是一项系统复杂的工作，涉及到制药企业经营管理的各个方面，包括企业生产经营活动的各个环节、各个部门以及各个岗位。在企业内部开展全面预算管理，能够紧紧围绕制药企业的资金收支两部分内容，依靠预算的规划和约束作用，对企业内部的各类资源尤其是财务资源进行有效整合和合理的调整分配，同时通过预算的责任落实与考核，激励制药企业内部各个部门严格按照预算规定强化内部管理，进而促进企业管理水平的提高。 2.3全面预算管理可以有效提升制药企业的财务风险应对能力。 与一般企业有着很大的不同，制药企业在生产经营过程中存在着较多的长期投资项目，除了必要的生产设备、原材料以及固定资产投资之外，同时制药企业还需要在产品研发方面投入大量的资金。由于这些长期投资具有投资总量规模相对较大、投资回收时间相对较长以及投资风险较大等一系列的特点，因而制药企业在经营发展的各个阶段同样面临着较为严重的财务风险问题。在这种形势下，在制药企业内部实施全面预算管理，可以综合考虑制药企业生产经营过程中的收益和风险，进而以企业的经济效益为重点，以制药企业的效益最大化为目标，对制药企业生产经营活动各个阶段的现金流进行控制，进而优化企业资金流向，降低制药企业的生产经营风险。 3.1制药企业预算管理的组织结构不够健全。 确保制药企业全面预算管理的有效开展实施，必须在制药企业内部建立系统完善的全面预算管理组织机构。但是目前，不少企业在预算管理的组织开展方面存在着较多的薄弱环节。有的制药企业规模虽然相对较大，但是仍然没有整合力量设立全面预算管理委员会，仅仅是由企业内部的财务部门开展全面预算管理工作，但是财务部门由于综合性、专门性以及权威性等多方面的限制，因而有时难以牵头落实全面预算管理目标，造成了企业的全面预算管理的一些目标任务在制药企业没有有效地落实到位。 3.2制药企业的全面预算编制与战略目标结合不紧密。 在企业内部实施全面预算管理，非常重要的一方面原因就是确保企业战略发展目标的顺利实现。但现阶段，一些制药企业在全面预算管理目标的确定上，没有结合企业的战略发展实际进行确定，而且预算目标在制定的过程中也没有动员企业内部各个部门共同参与到其中，一定程度上出现了企业的全面预算管理目标与企业的经营发展实际脱节的情况，造成了企业的全面预算管理可操作性差，难以真正执行到位。 3.3制药企业的全面预算编制不够科学。 预算编制工作是整个全面预算管理工作的起点，预算编制对于制藥企业预算的有效性有着直接的影响。目前制药企业在全面预算编制方面还存在着较多的问题，企业的全面预算编制内容非常单一且不够细化，在预算编制方法上也相对较为单一，没有针对不同的预算项目选择更加科学合理的预算编制方法，而且整个预算编制过程中没有与预算落实责任主体进行良好的沟通反馈，以致于预算编制完成后可行性不高。 3.4制药企业的全面预算执行不到位。 很多制药企业在全面预算管理方面存在的突出问题就是没有对全面预算管理进行完善的责任分解落实，因而难以充分调动企业内部各个部门各个岗位参与到预算管理工作中的积极性。同时，在企业全面预算管理的开展实施过程中，对于全面预算管理的具体执行缺少必要的跟踪分析，对于预算执行过程中脱离预算目标的现象，没有及时进行预算调整，造成制药企业的全面预算管理效果不明显，全面预算管理执行存在随意性的问题。 3.5制药企业的全面预算考评体系不完善。 保证企业全面预算管理目标的顺利实现，必须结合制药企业的实际情况，在制药企业内部建立完善的预算绩效考评体系，但这正是不少制药企业在全面预算管理实施过程中所缺乏的。有的即便在预算管理方面建立了考评体系，但是考评指标主要集中在财务指标方面，非财务指标缺少，造成了全面预算管理绩效考评机构不够准确，难以准确真实的掌握全面预算实际执行情况，这同样会对全面预算管理目标的实现产生不利影响。 4.1以战略目标为指导构建企业全面预算管理体系。 在制药企业内部建立完善的全面预算管理体系，是强化医药企业全面预算管理的首要工作和基础环节。具体实施过程中，首先应该根据企业的实际情况，建立完善制药企业的全面预算管理委员会，可以由制药企业的董事长负责，企业内部各个部门负责人作为全面预算管理委员会成员，共同负责全面预算管理工作，定期分析预算管理活动开展过程中出现的各类问题，确保全面预算管理工作顺利推进实施。其次，应该进一步明确企业全面预算管理部门的工作职责，对制药企业的全面预算进行全面的分析、计划、管理、督促以及考核，在全面预算管理的具体负责部门方面，可以根据企业的实际情况，单独成立预算管理责任部门或者是由制药企业的财务部门牵头负责。在全面预算管理职责任务方面，重点是完善全面预算的编制汇总以及上报下达，并开展预算计划实施的执行、跟踪和控制，按照预算执行实际情况进行预算方案的调整，督促各部门严格按照预算责任落实预算计划，同时对预算绩效进行相关的信息收集和考评分析。 增强制药企业全面预算管理的有效性，还应该注重根据制药企业的实际情况，进一步落实制药企业内部各个层级各个部门在全面预算管理方面的责任，并充实完善全面预算管理的相应制度。具体来说，制药企业的全面预算管理制度在内容方面应该重点包括以下几方面：建立完善收入预算责任管理制度，重点是对销售部门完善收入预算管理，确保制药企业销售目标的实现，保证各项销售货款的回收，同时防范坏账问题的发生。建立完善成本预算管理制度，尤其是对于不存在收入、不形成利润的部门等，应该充分通过预算管理制度促进提升资金使用效果。建立完善费用预算管理制度，强化对费用支出的管控，以预算促进提升费用使用效率。建立完善资金预算管理制度，进一步强化资金产生领域和流通领域的预算管理，确保制药企业内部各部门资金占用合理、周转顺畅。建立完善投资预算管理制度，依靠投资预算管理制度，确保投资过程中经营权和决策权的有效履行。 4.3改进优化制药企业预算编制工作。 在制药企业的预算管理方面，应该把提高预算编制的精准性科学性水平作为关键内容。预算的编制应以制药企业的预算目标为基础，结合企业自身情况和特点，选择适合的预算编制流程，并建立和完善预算编制制度，明确制药企业预算编制的基本依据、编制方法、编制程序，确保预算编制做到全面、系统、完整。 首先，应该根据企业内部治理结构进一步理顺预算的编制流程，一般来说，企业的预算管理委员会应该按照企业的战略发展实际情况，细化明确企业全面预算编制的基本原则和要求，进而由企业预算管理部门或者是财务部门组织制药企业的生产、经营、销售、管理、采购、仓储等部门编制企业的全面预算管理草案，然后由制药企业的全面预算管理部门进行汇总审核以后，上报制药企业的全面预算管理部门审核调整并经过批准以后，对全面预算方案进行分解落实，明确全面预算管理执行的责任划分。 其次，在企业的预算编制过程中，应该注重选择科学合理的预算编制方法。对于在预算期内费用支出与业务量关系不大的或者是整体相对稳定的预算项目，比如制药企业的人员工资、职工教育经费、工会费以及差旅费等，可以采用固定预算的编制方法。对于与企业的业务量有着密切联系的预算项目，比如生产制造费用等可以采取弹性预算的编制方法。对于不确定因素相对较多，预算期间不长的预算项目则可以采取滚动预算的编制方法，在一个阶段预算编制完成后补充编制另一个相应阶段的预算。 总之，在预算的编制过程中，应该注重根据不同的预算编制项目，选择最为科学合理的预算编制方法。 4.4强化制药企业预算控制活动执行。 确保制药企业全面预算目标的顺利实现，关键还应该进一步强化全面预算的执行过程控制。 一方面，应该重点提高制药企业全面预算分析水平，准确地掌握全面预算的执行动态。重点是通过预算执行、分析等，对照预算收支任务，对于预算执行过程中出现差异的情况，准确及时分析原因。一般来说，制药企业全面预算执行过程中出现差异问题，通常是由外部客观环境因素变化和企业内部自身经营管理等方面因素所导致的，应该根据不同的项目，区别分析对待，明确造成预算差异分析的主要原因。在预算差异分析方法的选择上，按照现阶段制药企业的生产经营实际，较多的是在对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合制药企业业务特点和分析指标确定计算公式，采取结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，准确地掌握分析制药企业全面预算执行过程情况以及出现的问题和原因。 另一方面，应该注重做好制药企业全面预算的调整。通常来说，为了为确保制药企业预算对于财务管理的严肃性和权威性，强化预算的执行力和约束力，预算在经过主管部门的批准下达后，应尽可能地避免进行调整。对于企业的预算责任主体，在预算执行中由于整个医药行业环境市场出现的变化或者是由于有关的政策发生重大调整，再或者是其他的不可抗力等因素，导致预算编制基础发生根本性变化的，在经过预算管理部門的研究后可以进行预算调整。对于预算的调整，应该坚持预算调整事项不能偏离制药企业总体的发展战略规划；制药企业的预算调整方案应当在符合制药企业的经济实际情况基础上实现最优化；制药企业的预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要、非正常、不符合常规的关键性差异方面。在形成预算调整方案以后，还应当经过层层审批后进行预算的分解落实。 4.5建立预算绩效考评和激励机制。 为了进一步提升企业全面预算管理的有效性，还应该进一步健全完善制药企业的全面预算考核体系，对预算执行情况进行全面的评价分析。首先，制药企业应该结合自身实际建立全面预算管理考核体系，可以根据制药企业生产经营活动开展以及内部组织结构等，从财务维度、客户维度、运营维度等几方面选择预算衡量指标体系，既应该包含财务指标也应该包含非财务指标，对全面预算管理推进实施具体情况进行系统全面的信息归集和评价分析，掌握关键指标的具体落实情况。其次，应该健全完善制药企业的全面预算考核评价机制，突出权威性、严肃性与客观性，并与激励措施有机结合，实施科学合理的预算考核评价，提高预算控制的有效性。重点是应该将预算考核作为企业综合考核体系的重要组成部分，纳入企业经营业绩和员工绩效考核范围，与薪酬计划挂钩，并综合运用长期激励和短期奖励，进一步增强预算考评的效力，更好地保障预算目标的实现。 5、结束语。 预算管理对于制药企业的生产经营发展具有非常关键的作用，在制药企业全面预算管理推进实施过程中，关键应该针对预算组织、编制、执行、分析以及考核等几项关键环节，有针对性地制定管理完善措施，进而促进制药企业全面预算管理的有效开展，确保预算目标的顺利实现。 参考文献： [7]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[j].企业改革与管理，（8）：19. 公司预算管理制度论文篇三 4.编制部门:公司内各部门。 1、综合部根据公司的要求通知各部门按照固定报表格式编制下一年度的预算;。 2.各部门将所编制的年度预算报表上报公司综合部;。 3.公司综合部将预算报表汇总后,上报公司领导研究;。 5.综合部将集团公司领导及董事会最终批复的预算指标分别下达给各部门;。 6.各部门应严格按照预算进行经营活动,当月应当向综合部报送月预算;在保证预算结果实现的前提下,如需对预算进行调整,各部门必须在预算年度的每个季度结束后的10日内将预算调整申请以书面形式报综合部及有关领导批准后执行;如影响预算结果,应报集团公司和董事会核批。 8.预算的领款和报销手续,参见《第一章报销审批权限和程序》。 1、公司综合部根据集团公司批复的预算指标对各部门的实际执行情况进行考核;集团公司企发部对本公司的实际预算执行情况进行考核。 2.每月初十日内,综合部将根据考核执行情况编制月度或季度报表进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。 3.全年预算执行情况将作为对各部门年度考核的最主要指标,综合部根据考核执行情况编制年度报表并进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。 公司预算管理制度论文篇四 1、为弘扬我公司企业文化，通过组织旅游活动，让员工拥抱自然，放松心情，增进员工之间沟通交流，感受公司大家庭的和谐、温暖，规范公司旅游组织管理，特制定本制度。 2、本制度适用于公司所有员工（除非转正员工）。 3、本制度施行遵循：自主、自愿原则。 1、公司综合管理部每年需组织员工旅游一次。如遇特殊情况，可补贴相关旅游补助经费。 2、旅游过程中的路线、交通、住宿、景点安排等问题，由公司综合管理部负责联系旅行社统一安排。 3、安排旅游地点时需考虑交通便利、时间问题。避免员工因长途旅行造成劳累，从而影响公司正常运作。 4、按照自主、自愿原则，员工可选择参加旅游或不参加。员工家属如有意愿参加旅游活动，亦可向综合管理部报名自费参加。 5、旅游期间，工资的计算方式： （1）若员工因工作需要不能参加公司统一组织的旅游活动的，则该员工可享受相应的旅游补助，工资照常发放。 （2）参加公司旅游活动的员工，旅游期间工资按正常工资发放。 （3）不参加公司旅游活动的员工，旅游期间正常上班、无补助。 （4）遇法定节假日旅游的，不参加公司旅游活动、通知临时加班的员工，按正常工资计算方式计算。 （5）旅游补助标准：因工作需要不能参加旅游活动的人员，每人补助旅游费用的50%。 6、综合管理部旅游活动组织人员在与旅行社联系时，必须说明在旅游过程中，不得强迫本公司员工购物、消费。 （1）、公司根据当年度的`经营业绩提取一定比例的金额组织员工进行旅游活动。 1、凡在本公司工作连续满半年以上的员工享有参加公司组织的各类旅游的权利。半年以下的员工暂无资格参加。 2、公司在一个工作年度内以不同形式考核员工的工作表现并记入员工档案，公司以各员工的不同表现给予员工不同待遇的旅游项目。 （2）、公司的旅游项目的等级。 1、普通旅游项目，员工享有时间为六天国内游（如：云南丽江、厦门、九寨沟、三亚等旅游胜地）。 2、高级旅游项目，员工享有时间为六天国外旅游（如：泰国、韩国、新加坡、马来西亚等旅游胜地）。 （3）、员工享有不同旅游项目的规定。 1、凡本公司员工工作满6个月以上的，有资格参加公司组织的普通旅游项目。 2、凡本公司员工工作满一年以上的，有资格参加公司组织的高级旅游项目，特殊情况除外。 （4）、旅游活动纪律。 1、贵重物品需随身携带，注意保管，切勿离手。 2、行程中或自由活动时若有刺激性活动项目，身体状况不佳者请勿参加。患有心脏病、肺病、哮喘病、高血压者等切忌从事水上、高空活动，必须随身携带应急药物。 3、团体旅行时，员工需记录领队或导游的联系方式，不可擅自脱队。单独离队，应征得全部导游和领队同意，并随身携带电话，以免发生意外。 4、抵达景区游览前，谨记导游交代的集中地点、时间、所乘游览巴士车号。万一脱队，请于集中地点等候导游返回寻找。 5、外出旅行，注意身体健康，切勿吃生食、生海鲜、已剥皮的水果，不可光顾路边无牌照摊档，忌暴饮暴食，应多喝开水，多吃蔬果类，少抽烟，少喝酒。 6、在旅游中，畅游奇山秀水、名胜古迹固然令人心旷神怡，但也因四处奔波、体力消耗造成极度疲劳。因此，在旅游活动期间，游客除了保证充足的睡眠之外，需随身携带充足的营养食品和饮水，以便及时补充身体所需。 7、旅游有时会经过一些危险区域景点，如陡坡密林、悬崖蹊径、急流深涧，在这些危险区域，要尽量结伴而行。千万不要独自冒险前进。 8、忌分散活动，至少保持两三人的人数才分散活动。切忌单独外出。 公司预算管理制度论文篇五 规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。 本制度适用于xx公司所有中心部门及实质控制的子公司。 3.1预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。 3.2预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。 3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。 3.5预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。 4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。 5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。 5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。 5.2.1预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。 5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。 5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。 5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 5.3.2预算的类别 预算分为业务预算和财务预算两类 2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一xx公司年度预算编制的内容 5.3.4预算编制的程序 采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二xx公司年度预算编制的流程。 1)准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。 2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。 6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。 5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。 5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三xx公司年度预算控制的流程。 5.4.3执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。 5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施) 5.5.1预算调整的原则 2)内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。 3)积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。 5.5.2预算调整的条件 1)董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划; 3)公司内部条件发生重大变化; 4)发生不可抗力; 5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。 5.5.3预算调整的方式 1)定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。 2)不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。 5.5.4预算调整的类别 1)自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。 2)自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。 5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。 5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。 5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。 5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《xx公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。 6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。 6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。 公司预算管理制度论文篇六 规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，下面小编为大家精心搜集了关于公司企业的财务预算管理制度，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家! 规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。 本制度适用于xx公司所有中心部门及实质控制的子公司。 3.1预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步。 工作计划。 ;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。 3.2预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。 3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。 3.5预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。 4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。 5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。 5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。 5.2全面预算的期限与效力。 5.2.1预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行。 5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。 5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。 5.3预算编制的内容。 5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 5.3.2预算的类别。 2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一xx公司年度预算编制的内容。 5.3.4预算编制的程序。 采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二xx公司年度预算编制的流程。 1)准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。 2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。 6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。 5.4预算的执行、控制与分析。 5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。 5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三xx公司年度预算控制的流程。 5.4.3执行控制原则：“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。 5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)。 5.5预算的调整。 5.5.1预算调整的原则。 2)内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。 3)积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。 5.5.2预算调整的条件。 1)董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;。 3)公司内部条件发生重大变化;。 4)发生不可抗力;。 5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。 5.5.3预算调整的方式。 1)定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。 2)不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。 5.5.4预算调整的类别。 1)自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整。 通知书。 )。 2)自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。 5.6预算的考核评价。 5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。 5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。 5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。 5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《xx公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。 6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。 6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。 <!--放弃。 -->。 公司预算管理制度论文篇七 摘要： 全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。 关键词： 首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。 第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出正确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。 第二，提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标。同时，通过对战略目标的细化与量化，可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方，及时规避风险或调整企业战略。 第三，全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与，预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性，都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。 企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外，有些的领导者不重视企业的此项工作，在未充分参与其中，这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的`指导，并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。 (二)预算编制方法不合理。 正确、合理的预算编制方法是制定正确、合理的预算的基础，也是有效全面预算管理的前提。当前，我国部分企业为了缩减预算管理的成本，通常采用较为传统的预算方法，过多的依赖往年数据进行决策，这虽然有效节约的预算成本费用，但在瞬息万变、竞争激烈的市场中，在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境，结合企业内部的实际情况下做出的企业预算，明显缺乏合理性、科学性。 (三)预算执行随意性大。 预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证，没有严格、有力的执行力度作为保证，再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中，“头重脚轻”的现象明显，迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引，企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，在实施的过程中，缺乏实时动态的监督控制，所以在预算中遇到突发情况时，就不能适时根据企业实际情况调整预算。 (四)预算分析、监督机制不健全。 企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全，因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中，未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险；另一方面，在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，分析过程仅仅是简单的数字对比，流于表面，未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。 全面预算管理一个全面、系统的过程，此过程本身就涉及诸多的环节。同时，全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中，并且预算涉及企业经营的方方面面，所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难，为此，对企业有效运用全面管理提出以下建议。 组织机构是企业进行任何管理的基础，为了有效实施企业全面预算管理，相关组织机构的设置至关重要。在此，建议实施全面预算管理的企业成立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员会需要对企业的管理层负责，在预算编制过程起到一个连接管理者与各部门及普通员工的作用，一是将管理者的管理精神管理思想传达到各个部门，二是将各个部门的实际情况反映到管理者，最终制定出合理、科学的企业预算。另外，预算管理委员会还要负责在预算执行过程中适时监督风险或偏差，根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整，朝着企业的预算目标与战略目标看齐。 (二)规范全面预算管理体系。 前文中提到，全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节，而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中，应该根据企业自身实际情况，规范全面预算管理各个环节的流程。 第一，科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境，结合企业自身的资源拥有情况，并依据企业的战略目标与发展规划，制定出科学的预算目标。总之，预算目标是战略目标的表现形式，最终目的还是实现企业的战略规划。 第二，优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法，此方法强调不应只根据往年数据做出预算，还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制，随时间推移不断向前滚动，并适时调整。如果有必要，企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析，确定适合企业的预算编制方法。 第三，加强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效，在预算执行的过程中，预算管理相关部门就应加强监督控制力度，及时发现风险、分析偏差，做出适当调整。监督控制过程中，要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期，定期监督与不定时抽查相结合，全面控制执行过程中存在的风险。 (三)完善企业相关监督控制制度。 除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理的实施情况进行监督以外，另一种有效的做法就是建立并完善企业审计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管理实施过程中人员的舞弊行为，而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。 参考文献： [1]胡新荣.预算管理在酒店中的应用[j].法制与经济，2014(6). [2]李星一.浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现[j].决策与信息，(9). [4]刘春丽.浅析企业在实施全面预算管理中存在的问题[j].知识经济，(02). [5]施忠美.分析企业全面预算管理中的不足与建议[j].财经界(学术版)，2015(24). 作者:程玮丽单位:济南轻骑摩托车有限公司。 公司预算管理制度论文篇八 (1)必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。 (2)必须以本地区国民经济和社会发展计划为基础。 (3)必须以收支平衡、略有结余为准则。 (4)必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。 (5)必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。 (6)统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。 (7)年度性原则。要求各事业单位的预算必须按财政年度进行编制。 (8)讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。 单位预算的编制采用零基预算法。 1、摸清家底，对本部门、本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本年度的收入和可供使用的资源预算。 3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。 单位预算需经过两上两下的编制程序：一上由部门(或单位)按照财政部门的布置，根据本地区财力状况、宏观经济发展目标和本部门的工作需要，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；一下由财政部门对部门的预算建议数审核后下达预算控制数；二上部门根据预算控制数编制本部门预算报送财政部门；二下财政部门根据人代会批准的预算下达部门预算。 第一步：建立预算编审班子。建立以法人代表为主、由财会部门参加的预算编审班子。预算编审班子要明确分工、严格规定各自的工作职责，以保证预算编制任务的完成。 预算编审班子根据上年度的预算执行情况和本年度经济发展情况，综合考虑各方面的因素，制定本部门本单位本年度的总体目标。 第二步：做好编制前的准备工作。 1、对各预算单位的各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。 2、摸清各预算单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。 3、真实报告清产核资工作结果，对资产清查中发现的资产盘盈盘亏、资产损失等问题，按国家有关规定和清产核资政策，经申报和核实后进行账务处理。 4、针对暴露出的矛盾和问题，建立健全各项管理制度，堵塞各种管理漏洞，促进提高国有和集体资金的使用效益。 5、认真分析上年度收入和支出结构，把握本年度收入和支出中的有利与不利因素、增收节支的潜力。 做好上面五项准备工作的同时，还要特别注意： 1、人员：各部门各单位要严格按照人事部门核定的人员登记造册，本部门本单位无权增加或者减少人员。 2、人员经费：各部门各单位要严格执行人事部门和劳动与社会保障部门核定的标准，本部门本单位无权增加或减少人员经费的开支标准。 3、临时工：应属于完成专项工作任务的临时用工，编制预算时不在人员经费中反映。 4、对上年收支的分析，应分析到最具体的收入单位和支出单位，分析到具体的收入项目、征收次数。 第三步：编制收入预算。 1、明确具体的收入项目、征收标准，确定具体的收入征收科室和责任人。 2、由具体征收科室和责任人根据上年度的收入情况和本年度的经济发展情况按照规定的要求，编制出最基本的具体征收科室和责任人的收入预算。 3、财会部门对本部门本单位的收入预算进行审核、汇总，要将通过挖掘潜力，尽可能实现的收入编入到预算中来。 4、在预算编制与审核过程中，要分析单位占有的资产、往来款等的使用效率。同时要保证本年度总体目标的实现。 第四步：编制支出预算。支出预算要充分体现以收定支、收支平衡、略有结余的原则。 1、人员经费。人员经费按照人事部门核定的人数和人员经费的标准(其中一部分按照社保部门核定的标准)直接计算编制。 2、维持机构正常运行的公用经费。按照财政部门制定的定额标准直接计算编制。 3、专项工作任务经费。按照效率最优的方法计算专项工作任务成本编制预算。 4、专项工程项目经费。专项工程项目分本年度完成项目和跨年度项目，应单独编制专项工程项目预算，其经费在使用时按照会计制度的规定应单独建账核算。本年预算只能反映本年预算中安排的专项工程项目经费。 5、在支出预算编制过程中要充分考虑现有资源(人力、物力、财力等)的利用，讲究现有资源的优化配置。 6、往来款，作为对收支会产生重大影响的债权债务，必须有预算，以正确认识本单位的承受能力和考核往来款的使用效益。净资产，作为收支任务完成后实现的目标，必须编制预算。 第五步：本部门本单位的预算经财会部门层层汇总审核后，报经预算编审班子对照本年度的总体目标，进一步审核和研究后，形成本部门本单位的预算建议数，同时还要编写好预算编制说明书，一同上报财政部门。预算编制说明书是对预算进行的书面分析与说明，是预算不可缺少的一个重要组成部分。 第六步：财政部门根据本地区经济发展情况、本地区的财力可能、政府及有关方面政策、文件规定和各部门各单位的实际情况，对各部门各单位的预算建议数进行审核，下达各部门各单位的预算控制数。 第七步：各部门各单位根据财政部门下达的预算控制数对本部门本单位的预算建议数进行调整，编制本部门本单位的预算，上报财政部门。 第八步：财政部门根据人代会批准的预算及时下达到各部门各单位。 (一)分解落实预算指标。各部门各单位的预算编审班子对经法定程序批准的预算要进行分解，层层落实到具体的科室和个人，不得留有未落实的预算。 (二)制定实施预算的各项管理制度和管理办法。为了保证预算的完全执行，预算编审班子必须制定一系列的管理制度和管理办法。具体应包括如下内容，各部门各单位可以根据本部门本单位的实际情况，进行增加和修改。 1、建立日常的管理机构和组织。建议仍然由预算编审班子负责。 2、根据责、权、利相结合的原则和可变即可控的原则，合理确定各职能科室和个人在预算执行中应负的责任和应享的权利。 3、制定各种支出控制定额。 4、制定预算执行的考核标准和考核办法。建立权、责、利相结合的奖惩制度。 (三)单位的非财政预算内拨款的收入，要按照有关规定，实行财政专户管理。财政拨款按照单位的季度用款计划每月从财政国库拨到各单位支出户；单位取得的收入必须首先直接缴入预算外资金财政专户，然后根据单位年度收支预算和季度用款计划，结合预算内拨款情况按月从预算外资金财政专户拨入单位支出户，财政拨款和财政专户拨款二者共同形成单位可以直接使用的收入来源。 (四)及时、真实、准确反映预算执行情况。各部门各单位要按照财政部门的要求，认真编制预算执行情况月报表及相关报表，认真编写预算执行情况说明书。 (五)各部门各单位的预算编审班子要经常对本部门本单位的预算执行情况进行检查，对照本年度的总体目标，分析预算执行中的不正常因素和对预算执行有重大影响的因素和环节，及时发现问题，采取措施。 (六)预算调整。在预算执行过程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者减少收入，就应该对预算进行调整。具体的预算调整程序应按有关规定进行。 单位的决算工作包括三个方面的内容：决算前的准备，编制决算草案，编写决算说明书。具体工作按以下步骤进行： (一)决算前的准备。 1、清理各项收支。对照预算，认真检查各项预算指标的完成情况，将尽可能实现的收入完全列入本年度，将本年度的支出，尽可能清理净化，加以压缩。 2、清理资产与负债。清理检查各项资产的盘盈盘亏及资产的运行质量；清理检查各项往来款的情况及使用质量。 3、与有关部门核对好各项基本数字及进一步审查各项开支标准。 4、考核预算执行情况，落实奖惩措施。 (二)编制决算草案。在做好准备工作的基础上，按照财政部门的要求，及时、真实、准确地编制本部门本单位的决算报表。 (三)编写决算说明书。按财政部门规定的格式，认真、详细编写决算说明书。决算说明书应包括如下内容： 1、单位总体概况。第一部分，单位基本概况。包括人员的总量与构成，资产的总量与构成，工作职能，工作范围等等。第二部分，单位预算完成概况。包括预算收支的完成情况，要与预算对比、与上年对比。 2、收入完成情况分析。要具体分析到收入的明细项目，要与预算、与上年对比，分析收入的增减变化原因，影响收入的重要因素等。 3、支出执行情况分析。要具体分析到支出的“节”级科目。要与预算、与上年对比，分析出支出的增减变化情况及原因。 4、对专项经费使用情况进行绩效分析。一是要与预算、与上年对比，分析专项工作经费的增减变化情况及原因，二是要分析专项工作经费的使用效益。 5、跨年度专项工程项目经费的安排及使用情况及效益分析。 6、详细介绍本部门本单位对预算执行结果的考核及有关制度、措施的落实情况。 7、分析研究预算执行过程中存在的问题及建议。 (一)部门和单位自身的监督。事前对预算编制审核汇总，事中监控要定期和不定期地对预算执行情况进行检查，事后检查核证对预算的审核汇总。各部门各单位要充分重视自身的预算监督工作。 (二)财政监督。这是财政部门固有的一项重要职能，也是财经法规正确执行和财政资源安全有效运行的重要保障。从单位预算编制工作的布置，到预算执行的结束，财政部门始终在履行监督职能，考核整个预算过程的绩效情况。 (三)审计监督。政府审计部门也是监督整个预算过程的重要部门。 以上三者相互配合，共同构成整个预算过程的监督机制。 公司预算管理制度论文篇九 为全面细致地规范学校经费收支预算工作，强化预算约束，加强对预算的管理和监督，确保学校财务预算工作顺利开展。根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》，结合学校实际，本着“勤俭节约、合理开支”的原则，经研究，学校成立财务预算审核领导小组并制定各部门工作职责。 组长：远春兰、朱育明。 副组长：黄碧芳。 领导小组下设一个办公室，办公室设在财务办公室，由黄碧芳兼任办公室主任。 财务预算审核领导小组应当按照国家有关规定，组织做好财务预算工作，明确职责权限，加强内部协调，根据量入为出、收支平衡的原则编制预算，强化预算执行监督管理。 （2）审议财务预算方案和财务预算调整方案； （3）协调解决财务预算编制和执行中的重大问题； （4）对财务预算执行情况进行监督并提出意见和建议。 （5）按规定时间公开当年财政预算下达数和年终实际决算数。 （6）除财政采购批复预算项目以外，学校3000元以上经费开支经办人需履行询价手续。 （二）各分管部门主要职责： 各分管部门在预算审核领导小组管理机构的统一指导下，组织开展本部门财务预算编制工作，严格执行审定批复的财务预算方案。 （1）负责本部门财务预算编制，按照统一格式，在规定时间及时上报预算； （2）负责将本部门财务预算指标，层层分解，落实到各个环节； （4）及时总结分析本部门财务预算编制和执行情况； （三）财务部门主要职责： 财务部门在学校财务预算审核领导小组领导下，依据国家有关规定和财政部门有关工作要求，负责组织学校财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，组织做好财务预算编制工作。 （2）根据审议的预算，做好编制、审核、汇总及报送工作； （4）协调解决财务预算编制和监督预算执行中的有关问题； （5）监管好学校预算开支，分析预测财务预算完成情况。为领导决策提供有关依据； （1）预算审核领导小组应当于每年10月底以前提出下一年度本学校预算总体目标； 公司预算管理制度论文篇十 全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。 全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。 随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。 首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。 预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。 绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。 预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。 同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。 5、预算的编制与实际生产活动不协调。 有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。 1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识。 预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。 组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。 在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。 只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。 3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平。 建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。 4、编制先进的预算方法并严格执行。 铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。 推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。 5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持。 有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。 五、结语。 总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。 公司预算管理制度论文篇十一 为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。 年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。 本规定适用集团及所属各公司。 5.1确定经营目标并组织实施； 5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限； 5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。 “量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。” 预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 7.3专项预算：包括资本投资预算与筹资预算； 7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。 8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。 8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主