IE案例分析课件

IE案例分析2024/4/16IE案例分析案例一：联想集团“贸工技”发展战略案例二：某国际合作公司“多元化发展战略”和“实业化发展战略”IE案例分析案例一：联想集团“贸工技”发展战略“贸工技”路线:贸---贸易,做代理,通过产品销售,学会管理,熟悉市场,积累原始资金;工---工厂,产品生产,通过生产产品,掌握生产技术;技---技术创新,新产品开发联想成功的三要点(做好三件事)第一,在保证质量的前提下降低成本;第二,发挥本土产品技术的优势;第三,强大市场开拓能力和销售渠道的管理能力.IE案例分析案例二：某国际合作公司“多元化发展战略”和“实业化发展战略”（1）背景；（2）发展过程；（3）成功经验与教训；（4）战略调整的基本思路及改进方案；IE案例分析某国际合作集团股份有限公司，于1984年成立。当初总资产只有30万元，员工十几名的一个小的国有企业。到2001年时，已经发展为总资产13亿元，净资产6.5亿元，员工近千名、具有较强综合实力的上市公司。IE案例分析公司的发展经历了三个发展阶段：第一阶段：1984-1993年，窗口型公司成立之初，主要从事对外工程承包和劳务输出业务，利用外经权的垄断经营获取高额利润。因此，具有政策性、计划性、业务类型单一等特点。为了克服发展速度慢，抗风险能力差等弱点，公司开始意识到发展实业的必要性。IE案例分析第二阶段：1993-1998年，窗口实业型为了在激励的市场竞争中取胜，公司领导层意识到了发展实业的重要性，于是公司开始发展一些实业。如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相当可观的利润。以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口业务做到哪里。在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。

IE案例分析第三阶段：1998-至今，多元实业型这一阶段，多元实业化战略成为公司的主要经营战略。1998年6月，公司在深交所上市，从而进入了资本市场，为企业的发展提供了充足的资金。公司加大实业化建设，先后投资发展房地产，以及生物制药、海产品养殖等高科技产业。IE案例分析成功经验：多元实业化，分散了经营风险；分配机制（承包制），调动人员积极性；最核心主业（劳务与工程），凭借地域优势和人员优势，一直保持良好效益IE案例分析（1）多元化过度及经营分散。公司的传统主业包括：国际工程承包，国际劳务合作，远洋运输，远洋渔业和国际贸易。2000年后公司业务涉及生物制药、海产品养殖等高科技产业，以及房地产这类资金密集型产业。公司的业务跨度越来越大，从而导致公司的业务过于分散，主导业务不突出，直接影响到公司的市场形象和经济收益。IE案例分析（2）组织结构和业务结构不合理，存在内部竞争和相互争夺资源现象，无法形成规模经济。目前集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家，远洋渔业业务的子公司有2家。这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。IE案例分析IE案例分析（3）公司的投资风险较大。公司在生物制药和海产品养殖方面投入巨资，虽然这两个产业属于高新技术产业，但是这两种产品的市场销售前景不容乐观。另外，公司不能利用3-5年时间对高科技产业进行前期投资，进行自我培育，公司不能掌握自主知识产权或相应技术人才，从而加大了公司的投资风险。IE案例分析多元化集团公司战略的制定与实施

通过两年多的调查研究，笔者提出如下战略调整的总体思路及具体的解决方案：本着“有所为，有所不为”的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务；对于主营业务则全面提升，而非主营业务则调整优化，对于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整。通过选择适度多元化的业务组合，以求公司业绩整体优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审，进一步对业务组合和资源配置作调整，如此循环反复，推动公司跨越式发展。IE案例分析有关政策建议（1）鉴于目前集团公司主业不突出的问题，建议公司将业务划分为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务的投资收益高且发展前景好，公司宜将这两个业务作为主营业务，其他则为非主营业务。对于主营业务，应有“成长比规模更重要”的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近期收益。（2）对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干人事安排的问题。