人力资源规划案例分析题和答案

...wd......wd......wd...第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如方案科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供应总装厂使用。〔07.5〕〔1〕该集团适合采用哪种组织构造模式请设计其组织构造图，并说明理由。〔2〕发动机厂适合采用哪种组织构造模式请设计其组织构造并说明理由。〔1〕该汽车集团可以采用事业部制组织构造模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织构造如以以下图：总经理办公室总装厂车身厂总经理办公室总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车图1集团总体组织构造图组织构造图评分标准：层次清楚，上下关系明确，构造完整，画到分厂一级即可。〔2〕发动机厂可以采用模拟分权的组织构造模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能构造，使每一单位负有“模拟性〞的盈亏责任，实现“模拟〞的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。发动机厂的组织构造如图2所示：厂长厂长售后服务组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研发中心销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科轿车研发组总工程师室生产中心质量管理科厂长办公室方案科售后服务组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研发中心销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科轿车研发组总工程师室生产中心质量管理科厂长办公室方案科图2发动机厂组织构造图组织构造图评分标准：层次清楚，上下关系明确，构造完整。二、某电子产品公司的组织构造.该图说明,总经理对公司的财务和人事全权负责,并直接收理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部和办公室的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反响信。〔07.11〕〔1〕该公司现有组织构造存在哪些问题答：原有组织构造的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织构造的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。〔2〕该公司的组织构造应若何进展调整，并设计出新的组织构造图。〔3〕为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施答：促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创立W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、工程开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责工程开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业开展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成工程开发、市场筹划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人开展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好似大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进展工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进展主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅〞，而他现在愁的是“若何下锅〞，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。〔08.5〕请您根据本案例，答复以下问题：〔1〕该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题〔2〕请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。〔1〕该公司主要存在的问题：①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到穿插性问题，就都“矛盾上交〞，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；③公司原有管理人员的素质不符合公司的开展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；④导致公司出现“有米无法下锅〞困境，其基本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体开展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进展分析、预测和调整；⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进展绩效考核，不能到达择优淘汰的目的。〔2〕具体的对策：①对公司的组织构造进展必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为假设干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。②建设健全人力资源管理的各项根基工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的根基上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。③在完善公司总体开展战略规划根基上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质构造进展分析，对未来所需人员进展预测，制定出人员引进、替换、培养的方案，通过有效的规划来降低人力成本。④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与鼓励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的根基性作用。⑤在上述各种工作健全完善的根基上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建设起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。四、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体开展规划，企业将到达年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进展企业人力资源外部供应预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供应预测做好准备。〔09.11〕请根据本案例，答复以下问题：〔1〕该公司在进展人力资源内部供应预测时，可以采取哪些方法〔2〕当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题〔1〕企业人力资源内部供应预测的基本方法：①人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a．技能清单

b．管理才能清单②管理人员接替模型③马尔可夫模型〔2〕应对企业人力资源短缺的措施：①将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制临时工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时工方案。五、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司方案会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好以下的关键因素：-------公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人-------统计数字说明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%，销售人员离职率6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。-------按企业已定的生产开展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。〔1〕要求在上述因素的根基上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。〔2〕假设你是何仁，将若何编制这份人力资源规划〔1〕明年人员补充规划〔见下表〕明年人员补充规划①②③④生产及维修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技术人员4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838×3％13838-(38-1)=1销售人员2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高层管理人员1010×1％01010-(10-0)=0合计1018731073128①——现有人员数量；②——可能离职人员数量；③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。〔2〕人力资源规划的制定流程了解本企业的开展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1〕盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况。这一局部工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进展。2〕人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进展，主要是根据企业的开展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的构造和数量、质量进展预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法〔定性预测〕和数学方法预测〔定量预测〕。3〕人力资源供应预测：人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进展人员拥有量预测并把它与人员需求量相比照之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供应预测包括两局部：一是内部拥有量预测，即根据现有人力