建设工程监理组织与组织协调-建设工程组织管理基本模式与监理模式

与建设工程平行承发包模式相适应的监理模式有以下两种主要类型。（1）建设单位委托一家监理单位为其提供监理服务，如图所示。这种监理模式要求监理单位具有较强的合同管理和组织协调能力，并能做好全面的规划工作。监理单位的项目监理组织可以组建多个监理分支机构对各承建商分别实施监理。在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。图建设单位委托一家监理单位的监理模式（2）建设单位委托多家监理单位监理，如图所示。这种监理模式是指建设单位分别委托几家监理单位针对不同的承包单位实施监理。由于建设单位分别与多个监理单位签订委托监理合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要建设单位进行协调。采用这种模式，监理单位的监理对象相对单一，便于管理。但整个工程的建设监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。为了克服上述不足，在某些大、中型项目的监理实践中，建设单位首先委托一个“总监理工程师单位”总体负责建设工程的总规划和协调控制，再由建设单位和“总监理工程师单位”共同选择几家监理单位分别承担不同合同段的监理任务。由“总监理工程师单位”负责协调、管理各监理单位的工作，大大减少了建设单位的管理压力，形成了建设单位委托“总监理工程师单位”进行监理的模式。图建设单位委托多家监理单位的监理模式图平行承发包模式（1）建设工程项目情况建设工程项目的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设规模大、范围广、专业多的项目往往比规模小、范围窄、专业单一的项目合同数量要多。建设项目实施时间的长短、计划安排得是否妥当也对合同的数量有一定影响。例如，对分期建设的两个单项工程，一般可以考虑分成两个合同分别进行发包。（2）市场结构状况（3）贷款协议要求由于各类承包单位的专业性质、规模在不同市场的分布状况不同，因此，建设项目的分解发包应力求与其市场结构相适应，合同任务和内容也要对市场有吸引力。中、小合同对中、小承包单位有吸引力，但又不妨碍大承包单位参与竞争。此外，还应按市场惯例、市场范围和有关规定来决定合同的内容和大小。对两个以上贷款人的情况，在拟定合同结构时应考虑不同贷款人可能对贷款使用范围有不同的要求、对承包人的贷款资格有不同的要求等。1234①有利于缩短工期目标。由于设计和施工任务经过分解分别发包，设计与施工阶段有可能形成一定的搭接关系，从而缩短整个建设工程的工期。②有利于工程质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承包单位，合同约束与相互制约使每一部分都能够较好地实现质量要求。例如，主体工程与设备安装分别由两个施工单位承包，若主体工程不合格，设备安装单位不会同意在不合格的主体上进行设备的安装，这相当于质量有了他人控制，比自控具有更强的约束力。④有利于繁荣建设市场。这种平行承发包模式给各类承包单位提供了承包机会和生存机会，促进了市场经济的发展和繁荣。③有利于择优选择承包单位。随着市场经济的发展，建筑市场上专业性强、规模小的承包单位已占有较大的比例。这种承发包模式的合同内容比较单一，合同价值与工程风险均比较小，它们有可能参与竞争。这样，无论大承包单位还是中小承包单位，都有同等的竞争机会，而建设单位的可选择范围是很大的，为提高择优性创造了条件。②投资控制难度大。这主要表现在，一是总合同价格短期内难于确定，影响项目投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制的工作量及难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。①合同数量多，会造成合同管理较为困难。平行承发包模式合同数量多，合同关系复杂，使建设工程项目系统内结合部位数量增加，组织协调工作量增加、难度加大。因此，重点应加强合同管理的力度及部门之间的横向协调工作，协调各种关系，使工程建设有条不紊地进行。缺点工程项目总承包模式工程项目总承包是指建设单位把工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家承包单位，由其负责设计、施工和采购等全部工作，最后向建设单位交付一个能达到动用条件的工程，如图所示。这种承发包模式又称“交钥匙工程”。工程项目总承包模式适用于简单、明确的常规性工程，如一般性商业用房、标准化建筑等。对于一些专业性较强的工业建筑，如钢铁、化工、水利等工程，由专业性的承包公司进行项目的总承包也是常见的。国际上实力雄厚的“科研→设计→施工”一体化公司便是从一条龙服务中直接获得项目承包资格的。图工程项目总承包模式③有利于进度控制。设计与施工由一个单位统筹安排，可使这两个阶段能够有机地结合，容易做到设计阶段与施工阶段进度上的相互搭接，可以缩短建设周期。②有利于投资控制。在设计与施工统筹考虑的基础上，从价值工程的角度来讲可提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。①合同关系简单，协调工作量小。建设单位与项目总承包方之间只有一个主合同，合同关系大大简化。监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。有相当一部分协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，这就使得建设工程监理的协调量大为减少。①合同管理难度大。合同条款的确定难以具体化，因此，容易造成较多的合同纠纷，使合同管理的难度加大，也不利于招标发包的进行。②建设单位择优选择承包单位的范围小，往往导致合同价格较高。在选择招标单位时，由于承包量大、工作进行较早、工程信息未知数多，因此，承包单位可能要承担较大的风险，所以，有此能力的承包单位数量相对较少、合同价格较高，导致建设单位择优选择承包单位的范围小。③不利于质量控制。其原因之一是质量标准与功能要求难以做到全面、具体、明确，质量控制标准制约性受到一定程度的影响；原因之二是“他人控制”机制薄弱。工程项目总承包模式相应的监理模式在工程项目总承包模式下，建设单位与总承包单位只签订一份总承包合同，一般宜委托一家监理单位进行。这种委托模式下，监理工程师需具备较全面的知识，重点要做好合同管理工作。设计或施工总分包模式设计或施工总分包，是指建设单位将全部设计任务发包给一个设计单位作为设计总承包，将全部施工任务发包给一个施工单位作为施工总承包；总承包单位还可以将其任务的一部分分包给其他的承包单位，从而形成一个设计总合同、一个施工总合同以及若干个分包合同的模式。设计或施工总分包模式如图所示。图设计或施工总分包模式优点③有利于质量控制。在质量方面，各分包方进行自控，同时又有总包方的监督及监理方的检查、认可，形成多道质量控制防线，这样对质量控制有利。但监理工程师应注意严格控制总包单位“以包代管”，以免对工程质量控制造成不利影响。①有利于建设工程的组织管理。首先，由于建设单位只与设计总包单位或施工总包单位签订设计或施工承包合同，合同数量比平行承发包模式要少得多，因而有利于合同管理。其次，由于合同数量大量减少，也使建设单位的协调工作量相应减少，这样能提高监理与总包单位间多层次协调的积极性。④有利于进度控制。这种形式使总包单位具有控制的积极性，各分包单位之间也能相互制约，有利于监理工程师对项目总体进度的协调与控制。②有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，有利于监理企业掌握和控制项目的总投资额。优点汇报：张三缺点①建设周期相对较长。由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，施工招标需要一定的时间，所以不能将设计阶段与施工阶段进行最大限度的搭接。②总包报价一般较高。一方面，由于建设工程的发包规模较大，一般而言只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，不利于组织有效的招标竞争；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位向建设单位的报价中一般都需要在分包的价格基础上加收管理费用。设计或施工总分包模式相应的监理模式针对设计或施工总分包模式，建设单位可以委托一家监理单位进行全过程监理，如图所示。建设单位也可以按设计阶段和施工阶段分别委托不同的监理单位进行监理，如图所示。一般而言，建设单位委托一家监理单位更易于实现设计和施工阶段的统筹兼顾。监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理地进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段监理工作的开展。此模式中虽然承包合同的乙方的最终责任由总包单位来承担，但分包单位的资质、能力直接影响着工程质量、进度等目标的实现。所以，监理工程师必须做好对分包单位的资质审查和确认工作。图设计或施工分包委托一家监理单位的监理模式图设计或施工分包按阶段委托监理模式工程项目总承包管理模式工程项目总承包管理模式的概念：所谓工程项目总承包管理，是指建设单位将工程项目的建设任务发包给专门从事工程建设组织管理的单位，再由其分包给若干个设计单位、施工单位、材料供应单位和设备供应单位，并对分包的各个单位实施项目建设的管理，如图所示。图工程项目总承包管理模式工程项目总承包管理模式项目总承包管理与项目总承包不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去并负责工程项目的建设管理；后者有自己的设计、施工力量，可直接进行设计、施工、材料和设备采购等工作。工程项目总承包管理模式的优缺点优点：工程项目总承包管理模式与项目总承包类似，合同关系简单，组织协调比较有利，进度和投资控制也较为有利。缺点：①由于总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以，监理工程师对分包单位资质条件的确认工作就成了十分关键的问题。②项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此，采用这种承发包模式前应以慎重的态度对其进行分析论证。③质量控制难度大。其原因是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准