《管理学》7战略性计划1省公开课金奖全国赛课一等奖微课获奖课件

第七章战略性计划杨光明吉林财经大学工商管理学院.041/71管理学使命管理学基础管理学职能计划组织领导控制5决议与方法6计划工作7战略性计划8组织设计9人力资源管理10组织变革11领导概论12激励13沟通14控制与过程15控制方法创新16管理创新17技术创新18组织创新1管理概论2道德与责任3全球化管理4信息化管理主要影响次要影响信息反馈2/71本章内容一、愿景陈说和使命陈说二、战略定位三、战略选择四、计划实施3/71远景和使命陈说环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划4/71第一节愿景和使命陈说愿景(vision)：企业未来将成为何样子？使命(mission)：企业任务是什么？企业业务是什么？包含：关键意识形态关键价值观关键目标远景展望

10-30年远大、富有挑战性目标；

对目标达成后企业描述5/71名称含义举例战略愿景组织希望创造生动未来景象通用电器数一数二目标组织使命组织存在目标和理由迪斯尼使命是让人们高兴关键价值观调整组织内外关系、确保发展方向准则山西票号规矩

6/71战略愿景也被称为前景、长久目标。是支撑企业长久发展远景目标。它是组织希望创造未来景象。组织使命也被称为组织存在目标、企业经营目标。关键价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不一样主体关系最高依据和准则，是组织“做人”总标准。7/71一个完善使命陈说应说明企业经营目标、用户、产品或服务、市场、宗旨及采取基本技术。一项使命陈说：对企业进行定义并表明企业追求；内容要窄到足以排除一些风险；宽到足以使企业有创造性增加；将本企业与其它企业相区分；可作为评价现时及未来活动基准体系；叙述足够清楚，方便在组织内被广泛了解。8/71关键意识形态CoreIdeology●关键价值观

CoreValues●关键目标

CorePurpose想象远大未来EnvisionedFuture●远大目标

10-to-30-yearBHAG●生动描述

VividDescription愿景陈说9/71联想使命和愿景陈说（例）

使命为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提升工作生活质量；为股东：回报股东久远利益；为社会：服务社会文明进步。愿景

高科技联想服务联想国际化联想10/71世界优异企业愿景苹果企业－让每人拥有一台计算机腾讯－称为最受尊敬互联网企业索尼企业－成为最著名企业，改变日本产品在世界上劣质形象AT＆T企业－建立全球电话服务网华为企业－丰富人们沟通和生活迪斯尼企业－成为全球超级娱乐企业11/71世界优异企业使命迪斯尼企业－使人们过得快活荷兰银行－透过长久往来关系，为选定客层提供投资理财方面金融服务，进而使荷兰银行成为股东最愿意投资标及员工最正确生涯发展场所。微软企业－致力于提供使工作、学习、生活愈加方便、丰富个人电脑软件索尼企业－体验发展技术造福大众高兴惠普企业－为人类幸福和发展做出技术贡献耐克企业－体验竞争、获胜和击败对手感觉沃尔玛企业－给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到一样东西IBM企业－不论是一小步，还是一大步，都要带感人类进步麦肯锡企业(愿景与使命合一)－帮助出色企业和政府更为成功12/71天

普通环境行业环境竞争对手企业本身知天知地知利知危知彼知己识长识短扬长避短趋利避害满足用户目标市场地彼己用户第二节战略环境分析深谙用户13/71一、外部环境分析普通环境原因：政治法律、社会文化、经济、技术、自然；特殊环境原因：现有竞争对手、潜在竞争对手、替换品、供给商、用户、供给商。14/71普通环境原因(PEST模型)PoliticalFactors：政治原因EconomicFactors：经济原因Social-culturalFactors：社会文化原因Technologicalfactors：技术原因EcologicalFactors:生态原因15/71普通环境原因经济环境：宏观经济环境（人口、国民收入、GDP速度），微观经济环境（收入、就业、需求等）政治法律环境：政策、法律等原因；社会文化环境：教育、风俗、价值观等；技术环境：技术水平、专利、研发投入；生态环境：地理位置、气候、资源等。16/71环境不确定性分析依据企业所面临环境复杂性和动态性，能够将组织环境划分为四种不确定性情况：低不确定性：简单和稳定环境（影响原因少、原因改变度小）较低不确定性：复杂和稳定环境（影响原因多，但原因改变度小）较高不确定性：简单和动态环境（影响原因少，但原因改变度大）高不确定性：复杂和动态环境（影响原因多，原因改变度大）17/71不确定性分析图示复杂性高复杂复杂稳定动态低简单简单稳定动态低高动态性18/71产业结构分析古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入/退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可取得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断19/71二、行业环境分析（波特五力模型）行业竞争对手现有企业间竞争潜在入侵者替换产品供给方需求方新进入者威胁替换产品或替换服务威胁买方讨价还价能力卖方讨价还价能力20/71入侵者研究某一行业被入侵威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者报复能力以及入侵者对报复预计。影响行业进入障碍原因主要有：①规模经济。②产品差异化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复能力原因主要有：行业所处发展阶段。行业集中程度。行业退出障碍。21/71影响入侵者对报复预计原因主要有：行业过去对入侵者行为反应入侵者对本身能力预计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者构想克服进入壁垒及其遭到报复风险恰好为入侵带来潜在酬劳所平衡时价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来而不是对现在条件预期。假如行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业定价水平是影响入侵威胁主要原因之一。22/71替换品生产商研究分析替换品生产商分析主要包含两个内容：第一，判断哪些产品是替换品？第二，判断哪些替换品可能对本企业经营组成威胁？在判断威胁最大替换品时，应尤其重视以下两类替换品研究：那些轻易造成价格（总成本）改进替换品，那些现行盈利率很高替换品。23/71买方研究：讨价还价能力影响原因主要有：①买方是否大批量或集中购置？②买方这一业务在其购置额中份额大小？③产品或服务是否含有价格合理替换品？④买方面临购置转移成本大小？⑤本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中一项主要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”威胁？⑦买方行业赢利情况。⑧买方对产品是否含有充分信息？24/71供给商研究：讨价还价能力影响原因主要有：①要素供给方行业集中化程度。②要素替换品行业发展情况。③本行业是否是供方集团主要客户？④要素是否是该企业主要投入资源？⑤要素是否存在差异化或转移成本是否低？⑥要素供给者是否有“前向一体化”威胁？25/71现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等竞争者；低产业增加速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购置成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。26/71退出障碍：①耐用且专有资产；②高固定退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会障碍；⑦资产处理机制。27/71三、竞争对手研究

什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手反应竞争对手对当前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动

或战略转变?竞争对手易攻击处于哪里?什么行动将会引发竞争对手最

强烈和最有效报复?未来目标企业各层级和各方面现行战略对手现在是怎样竞争假设关于本身和行业能力实力与不足28/71四、自己分析企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动29/71按价值活动工艺次序，基本活动由五个部分组成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存放和分配相关联各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存放和将产品发送给买方相关各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购置相关各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值相关各种活动。30/71

物资和库存控制系统健全性内部后勤

原材料入库工作效率

与主要竞争对手相比，设备生产率

生产过程适当自动化程度

用以提升质量和降低成本生产控制系统效果生产作业

工厂、车间设计和工作流动设计效率

产成品交货和服务及时性和效率外部后勤

产成品入库工作效率31/71

用以识别目标用户和用户需求市场研究效果

在销售促进和广告方面创新

对可供选择分销渠道评价

销售队伍能力及其激励

关于质量形象和声誉发展

用户对品牌忠诚度市场营销和销售

在细分市场或整个市场中优势程度

促使用户对产品改进进行投入方法

对用户意见反应及时性

企业担保和确保政策合理性

对用户进行教育和培训质量用户服务

企业提供零部件和维修服务能力32/71辅助活动主要包含：①企业基础设施(firminfrastructure)，包含总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包含组织各级员工招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包含基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购置用于企业价值链各种投入活动，包含原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程投入品采购等价值活动。33/71

对新产品市场机会和潜在环境威胁识别能力

用以实现企业目标战略计划体系质量

对价值链内及价值链间各价值活动协调和整合能力

取得成本相对低廉资本能力

信息系统对制订战略或日常决议支持水平

相关企业普通环境和竞争环境信息获取及时性和准确性

与公共政策制订者和企业利益相关者间关系企业基础设施

企业公共形象和组织公民行为

各级员工招聘、培训和激励程序和政策效果

组织酬劳制度合理性

良好工作环境，以使确保员工缺勤最小化和员工在理想岗位间流动

与工会关系

管理人员和技术人员主动性人力资源管理

普通员工主动性和工作满意度34/71

在引导产品和过程创新上，研究与开发成功性

研究开发人员与企业其它部门间工作关系质量

技术开发及时性(能否按时完成)

试验室和其它设施质量

试验室工程师和科学家资格和经验技术开发

激励创造性和创新性工作环境

以降低对单一供给商依赖性而开发多采购渠道能力

原材料采购：

△以最恰当时间

△以尽可能低成本

△以可接收质量水平

相关工厂、机器和厂房采购程序和制度

租赁与购置标准合理性采购

与可信赖供给商间良好而长久关系35/71五、用户研究1、用户价值评价(1)用户价值用户价值=效益/成本。降低用户成本/降低用户失败风险提升用户效益(2)买方价值链(3)与用户对话经过与用户对话，为含有特定功效以特定价格提供产品准确定义价值。36/71(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主决议方。(5)研究购置标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间联络产品质量、特征、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供给商实际价值使用方法信誉或形象；累积广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；用户清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理可见性。(6)降低用户成本(7)提升买方效益37/71用户选择(1)用户素质评价四标准相对于企业能力购置需求；增加潜力；结构地位；固有谈价能力利用这种谈价能力要求低价倾向服务成本(2)用户选择与战略用户选择基本战略标准是按上面列出标准寻求最正确用户并向他们推销产品；选择最正确客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手实力间进行平衡。38/71第三节战略性计划选择39/71收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:关键能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:关键能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售关键产品

企业成长战略成本事先特色优势目标集聚企业基本战略战略类型40/71企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力争就用户广泛重视一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为主要一个或各种特质，并为其选择一个独特地位以满足用户要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中低成本生产厂商。成本事先基本战略定义战略分类41/71企业取得与本身生产同类产品竞争对手全部权或加强对他们控制。横向一体化企业取得供给商全部权或加强对他们控制。后向一体化企业取得分销商或零售商全部权或加强对他们控制。前向一体化一体化战略定义战略分类42/71企业增加新，与原有业务不相关产品或服务。混合多元化企业增加新，但与原有业务相关产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类43/71企业经过改进或改变产品或服务而提升销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新区域市场。市场开发企业经过加强市场营销，提升现有产品或服务在现有市场上市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类44/71企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务经过市场交易出售给其它生产者作深入生产加工。出售关键产品企业经过协议、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其它企业建立较为稳定关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其它企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即关键能力企业外扩张定义战略分类45/71企业为实现其有形资产价值而将企业资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分企业或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其它活动不相适宜业务。剥离战略经过降低成本和资产对企业进行重组，以加强企业所含有基本和独特竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类46/71第四节计划组织实施47/71一、目标管理目标管理涵义：（ManagementbyObjectives缩写为MBO），是美国管理学家德鲁克于是1954年提出来一个综合管理方法。德鲁克认为，必须将企业任务转化为目标并层层分解，企业各级管理人员才能经过这些目标对下层人员进行领导，以此实现企业总目标。假如只有总目标而无分目标来指导各个部门和职员工作，则企业规模越来越大，人员越多，发生冲突和浪费可能性也就越大。每个职员分目标，就是企业总目标对他要求，同时也是他对企业总目标贡献。假如每个职员都能实现自己分目标，则企业总目标必定实现。

由此可见，目标管理实质就是将企业总目标分解为各个部门和职员分目标，上级管理人员依据分目标对下属进行管理。48/71目标管理基本思想强调以目标为中心管理。目标实际上就是量化任务，首先确定总目标，然后各部门制订自己分目标，经过目标制订、分解落实、执行考评，来进行各级之间、各职能之间管理；强调以目标网络为基础系统管理。组织中各部门目标相互关联，组成一个目标网络系统。所谓系统管理就是经过目标联成网络系统进地管理。强调以人为中心参加式管理。目标管理就是经过上下级之间共同参加目标制订和目标体系建立，既使目标切实合实际，又调动各级各类人员主动性。49/71目标性质层次性目标网络目标多样性目标可考评性目标可接收性目标挑战性目标伴随信息反馈性可接收性富有挑战性多样性可考评性层次性网络性伴随信息反馈·50/71目标管理过程（PDCA）PDCA循环又叫戴明环，是管理学中一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）与1930年构想，以后被美国质量管理教授戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和利用于连续改进产品质量过程中。Plan>Do>Check>Action51/7152/7153/71目标管理过程（PDCA）目标制订与展开：方针政策—总目标—分目标—目标展开—目标体系细化条件细化详细化条件

详细化目标办法目标办法目标54/71某企业目标管理：奋力开创新局面，打好两个新基础，到达八个新水平，势夺三项新结果。千斤重担大家挑，个人头上有指标。55/71目标管理过程（续1）普通说来，目标是分层次，下层目标往往是上层目标确保办法；目标是一个网络体系，现有纵向目标，又有横向目标；目标是多样性，质量、数量、价值、绝对指标、相对指标等。目标落实执行：采取自我控制、相互协调方式，建立上下左右目标确保体系，每项目标都有办法确保，做到定量、定人、定时、按期统计上报，同时授予对应权力，制订必要规章制度。56/71目标管理过程（续2）目标考评：采取定时检验和最终考评方法考评目标完成情况，明确上下级和横向之间要求和责任，最终按照事先确定标准进行奖罚。结果评价：结果评价目标，首先是为了考评目标管理结果，另首先是为了找出差距，改进工作方法，方便使下一个阶段目标管理更深入。57/71二、滚动计划法滚动计划法：是一个将短期计划、中期计划和长久计划结合起来，依据近期计划执行情况和环境改变情况，定时修订未来计划并逐期向前推移方法。编计划存在突出问题：（1）准确性问题，普通说来，近期轻易编制准确，而远期编制准确较为困难；（2）长短计划衔接问题。滚动计划很好地处理了这个问题，详细做法是：“近期细，远期粗，一年编一次，一次编几年”。比如，一次编三年，一年编一次，第三年计划作为发展规划，第一年计划作为年度执行计划，第二年计划作为过渡计划。当然也能够“一次编三月，一月编一次”，作为短期计划滚动方法。58/71滚动计划特点滚动计划优点：

（1）计划轻易切合实际；（2）有利于长短计划衔接；（3）计划有一定弹性。详细计划较详细计划较粗略计划2006年2007年2008年详细计划较详细计划较粗略计划2007年2008年2009年59/71三、网络计划技术网络计划技术，也称计划评审法（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）,华罗庚称统筹法，与关键线路法（CPM,CriticalPathMethod）大同小异。网络计划技术就是以网络形式，反应工程项目标各项作业先后次序和相互关系，经过分析计算，找出影响整个工程项目标关键线路，同时还能够经过一定方法改进计划，选择最正确方案。网络计划技术适合用于一次性大型工程项目，如新产品开发、设备大修、大型建筑项目等，普通说来，项目越大，工程越复杂，效果越好。60/71网络计划技术产生背景网络计划技术最早应用是美国杜邦企业在1957年，当初称CPM，以后在1958年，美国海军武器局尤其规划室，研究北极星导弹系统，曾应用这一方法，取得了显著效果，60年代，美国实施阿波罗登月计划，也称应用这一计划方法，取得了很大成功。60年代华罗庚在国内曾推广该方法，他称为统筹法。61/71确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作