工商银行L支行网点员工工作满意度研究分析 工商管理专业

摘要随着我国金融业对外开放，外资银行争相进入在华市场争夺市场份额。相较于国有金融企业，这些外资银行大多拥有更加丰富的财力资源、更加灵活的管理机制和更加先进的管理理念。因此，国有金融企业需要全面借鉴并吸收领先的管理理念和企业文化，提高驾驭市场的能力。实际上，由于外资银行先进的管理制度、丰厚的薪酬福利待遇以及较为公平的晋升机制吸引，导致国有商业银行出现大量员工跳槽外资银行的情况，这也是其员工离职率愈加增高的重要原因，人员的严重缺乏，必然会使得国有商业银行的发展受到限制。银行业属于服务行业，面对大众的个人金融业务和面对企业和政府的公司金融业务的发展都离不开银行员工专业、热情、耐心的服务。面对竞争口益激烈的金融市场，尽可能多的获得客户、赢得客户始终是银行人追求的目标。要实现客户更好的体验，必然需要依赖于银行员工良好的服务质量与服务水平，而服务的质量高低则银行员工的工作态度，最终可落脚归功于银行员工自身所具有的对工作的满意度。本文以工商银行L支行网点员工作为研究对象，通过对部分员工面对面访谈和面向全部网点员工的问卷调查了解该支行网点员工工作满意度现状，参考文献资料，结合相关理论，依据问卷调查展开数据分析，拟从工作本身、工作回报与发展、领导管理、工作环境与背景、工作关系、企业整体等角度找出问题、发现问题，进而提出对策和建议以改善现状，提高该行网点员工满意度，激发员工的潜在积极性和创造力。关键词：L支行；网点员工；工作满意度；问卷调查AbstractWiththeopeningofChina'sfinancialindustrytotheoutsideworld,foreignbanksarescramblingtocompeteformarketshareintheChinesemarket.Comparedwithstate-ownedfinancialenterprises,mostoftheseforeignbankshavericherfinancialresources,moreflexiblemanagementmechanismandmoreadvancedmanagementconcepts.Therefore,thestate-ownedfinancialenterprisesneedtolearnfromandabsorbtheleadingmanagementconceptsandcorporateculturetoimprovetheabilitytocontrolthemarket.Infact,duetoattractforeignbanksadvancedmanagementsystem,richsalaryandpromotionmechanismisfair,leadingtotheemergenceofalargenumberofstate-ownedcommercialbankemployeesofforeignbanks,whichisalsoanimportantreasonfortheemployeeturnoverrateismorehigher,peopleareseriouslylacking,isboundtomakethedevelopmentofthestate-ownedcommercialbanklimited.Thebankingindustryisaserviceindustry.Facingthemasspersonalfinancialbusinessandthedevelopmentofcorporatefinancebusiness,itisinseparablefromtheprofessional,enthusiasticandpatientservicesofbankemployees.Facingthefinancialmarketwithfiercecompetition,itisalwaysthegoalofthebanktogetasmanycustomersaspossibleandwincustomersasmuchaspossible.Toachievebettercustomerexperience,itisnecessarytorelyonthegoodservicequalityandservicelevelofbankemployees,andthequalityofserviceisultimatelyattributedtothesatisfactionoftheemployeesthemselves.Inthispaper,theindustrialandCommercialBankofLbranchnetworkstaffastheresearchobject,throughthepartofthestaffface-to-faceinterviewsandquestionnairesforallnetworkstafftounderstandthestatusofjobsatisfactionofthebranchnetwork,referencedata,combinedwiththetheory,onthebasisofsurveydataanalysis,proposedfromtheworkitself,workreturnanddevelopment,leadershipandmanagementtheworkingenvironment,andthebackground,workingrelationship,enterpriseoverallperspectivetoidentifyproblemsandfoundproblems,andputforwardsomecountermeasuresandsuggestionstoimprovethesituation,improvethenetworkofemployeesatisfaction,thepotentialtostimulatetheenthusiasmandcreativityofemployees.Keywords:Lbranch;

Staffatthegrass-rootsbranch;

Jobsatisfaction;Questionnairesurvey目录摘要 皮尔逊相关性工作本身工作回报与发展领导管理工作环境与背景工作关系企业整体工作本身1工作回报与发展.731**1领导管理.628**.787**1工作环境与背景.643**.712**.704**1工作关系.557**.552**.580**.516**1企业整体.562**.715**.790**.682**.575**1总维度.811**.895**.895**.851**.731**.861****.在0.01级别（双尾），相关性显著。由上表可知：1.工作本身的感受和企业员工满意度总维度正相关显著；2.工作回报与发展满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；3.领导管理的满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；4.工作环境和背景满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；5.工作关系满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；6.企业整体满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；7.企业员工满意度和工作回报与发展、领导管理相关性比较高，和工作关系满意度相关性相对较低，但都达到了显著性。第四节探索性因素分析因子分析的概念起源于20世纪，由KarlPearson和CharlesSpearmen等人发起，对信息和数据进行因子分析的目的在于从众多影响因素中找出能够代表大多数影响来源的因子，从而简化因子个数，使分析更为直观简便。在进行分析之前要对数据进行适度分析，观察不同因子之间是否具有相关性。以问卷30道题为变量进行探索性因素分析，采用主成分分析法，抽取规则为特征根大于1，共抽取了6个因子，每道题在6个因子上的载荷如下表所示：表4-5以全部问卷为基础的探索性因子分析(N=219)Kaiser-Meyer-Olkin度量0.940Bartlett的球形度检验近似卡方3888.660df435Sig.0.000按照Kaiser（1974）的观点：KMO值大于0.6时，勉强可以进行因素分析，但是KMO大于0.8时，变量之间的关系良好。依据上述原则结合表4-6可知：KMO值为0.940，证明数据可以做探索性因素分析。Bartlett球形检验结果说明30个问题之间不是相互独立的，可以继续进行探索性因素分析，为了方便观察，下表只显示每题在所抽取的6个因子上大于0.4的载荷值。表在哪里？不同维度员工满意度调查结果一员工整体满意度分析在本次调查研究中，问卷内容分为六个维度，分别是：工作本身、工作回报与发展、领导管理、工作环境与背景、工作关系、企业整体。本次问卷除去第一部分和最后一部分，中间部分共30道题，即30个变量。该满意度调查问卷采用李克特五分正向计分法计分，对“很满意、满意，一般，不满意，极不满意”的五个选项作唯一选择，分别记分为5分,4分,3分,2分,1分，分值越大表示越满意。调查结果如下表所示：表4-6六个维度得分情况汇总样本数最小值最大值平均值标准差工作本身的感受1651.715.003.404.698对工作回报与发展的满意度1651.005.002.913.776领导管理的满意度1651.005.003.326.796工作环境与背景的满意度1651.335.003.127.817工作关系的满意度1651.755.003.530.631企业整体的满意度1651.005.003.316.766总维度1651.735.003.269.631由上表可知，在企业员工满意度问卷总体描述统计中，总维度的平均得分为3.269分，表明165名受测者满意度的总维度处于中等程度的水平。在六个分维度中，得分最高的是工作关系的满意度，平均得分为3.530分，其次是工作本身的感受，平均得分为3.404分，领导管理的满意度为3.326分，企业整体的满意度为3.316分，工作环境和背景的满意度为3.127分，对工作回报与发展的满意度最低仅2.913分。从上述数据中可以看出，满意度分值较高的指标有工作关系、工作本身，而工作回报与发展项得分却相对较低，这说明员工在工作回报与发展上应该是普遍不满意的。表4-7旋转后的成分矩阵a问卷题项成分1234561、您对本人的工作岗位是否感到满意？.7172、您的志趣与工作的匹配程度是否满意？.7163、目前的工作岗位，让您有很多学习新知识和新技能的机会。.8164、目前的工作充满挑战性，给您提供了充分的施展空间。.7695、您对您所在岗位的胜任能力感到：.7056、银行职业使您受到周围人的尊重和较好的社会评价。.5817、您的工作得到家人的理解和支持。.5871、您对目前的薪资水平、福利待遇是否满意？.8272、您对公司的激励奖励制度满意吗？.7443、您对个人的职业发展情况是否满意？.5524、单位有比较公平、合理的人才选拔机制，努力优秀的员工都有充分的发展空间。.5675、目前的工作能给您带来事业上的成就感。.5566、单位给我提供了比较清晰的个人职业发展规划。.5367、您对单位提供的职位培训活动感到满意吗？.6551、您对直接上级的管理能力与业务水平是否满意？.5612、您对管理阶层对员工执行工作提供的支持满意程度如何？.5633、您对领导和员工之间的沟通交流情况满意吗？.6364、领导常常对您的工作表示认可与支持。.7171、您认为工作环境、设施设备的健康和安全预防措施是否足够且让人满意？.5342、您对公司提供的工作中需要的资源(材料、设施、工具)是否满意？.5273、您对公司的作息时间(上下班时间、加班制度等)是否满意？.4151、您对同事之间的沟通与配合是否满意？.7762、您对同事的工作责任感及工作主动性满意吗？.7653、您对公司人员分工是否满意？.5024、同事之间互帮互助，常常带给您带来积极影响。.7531、您对公司的历史、公司文化是否满意.7882、您对公司组织机构的设置是否满意？.7863、您对公司各项规章制度的实施效果感到满意吗？.7694、对您来说，您对公司有认同感及归属感吗？.6785、您对公司以及行业的发展前景是否满意？.604提取方法：主成分分析法。旋转方法：凯撒正态化最大方差法。a.旋转在8次迭代后已收敛。表4-8总方差解释成分初始特征值提取载荷平方和总计方差百分比累积%总计方差百分比累积%114.82049.39949.39914.82049.39949.39922.0336.77656.1762.0336.77656.17631.9156.38362.5591.9156.38362.55941.2344.11566.6731.2344.11566.6735.8782.92569.599.8782.92569.5996.8512.83672.435.8512.83672.4357.7562.52074.9558.7262.42077.3759.6462.15279.52710.5921.97481.50111.5181.72583.22712.4661.55484.78113.4281.42686.20714.4001.33387.54015.3911.30488.84416.3811.26990.11317.3501.16591.27818.3331.11192.38819.288.96193.34920.281.93694.28521.272.90595.19022.221.73795.92823.208.69296.62024.187.62297.24225.175.58297.82426.159.53098.35427.141.46998.82228.135.45199.27429.114.38099.65430.104.346100.00因素分析发现：各变量的共同度在[0.415，0.816]之间，说明每个变量可由所提取的因子进行有效解释。根据特征根大于1的原则，共提取6个因子。其中，第一特征根为14.820，第二特征根为2.033（第一特征根与第二特征根之比为7.290），说明该量表具有单维性，6个因子的累积方差贡献率达到72.435%，表明了主因子解释了大部分的方差。从上表可以看出，调查的员工中对公司提供的培训、公平的人才选拔、公司提供的清晰个人规划、公司的作息、公司人员分工等方面的分值较低，分值较高的是同事间的配合、公司文化、公司制度实施。二工作本身维度通过下表的数据，我们可以看到该部分7个指标中单项最高分达到了3.903，这表明员工对于自己的岗位胜任力基本认可。但是“个人志趣与工作匹配度”得分最低为3.103分，这与大多数网点员工常年在一个工作岗位，难以发生岗位变动的实际情况相符，加上基层网点员工的轮岗机会少，转岗难，员工普遍感觉自身的实际优势得不到发挥，个人才能得不到施展。其次在对本文的工作岗位是否满意的平均值也仅为3.182分，在工作挑战性和施展空间方面的分值也仅为3.242，由此可见调查员工对自身工作的挑战性和满意度上均有所欠缺。表4-9工作本身维度个案数最小值最大值平均值标准差1、您对本人的工作岗位是否感到满意？1651.05.03.182.9192、您的志趣与工作的匹配程度是否满意？1651.05.03.103.9153、目前的工作岗位让您有很多学习新知识和新技能的机会。1651.05.03.321.9174、目前的工作充满挑战性，给您提供了充分的施展空间。1651.05.03.242.9255、您对您所在岗位的胜任能力感到：1651.05.03.903.8216、银行职业使您受到周围人的尊重和较好的社会评价。1651.05.03.345.9417、您的工作得到家人的理解和支持。1651.05.03.733.957三工作回报与发展维度通过下列图表可知，该维度在整个问卷的均值最低，可以看到薪资水平、福利待遇得分低至2.624分，说明基层网点员工对于收入普遍不满。在员工对公司奖励制度的满意度平均值上略高于薪资、福利满意值，也仅为2.636分，由此可见员工对激励制度的满意度较低。职业发展规划项得分为2.885分，员工对于未来的发展感到迷茫。实际工作中，一线网点承担了大部分的业绩指标，其忙碌程度远远超过二线，然而回报与发展并不尽人意，在事业发展上希望渺茫，员工情绪难以高涨。在调查中，员工仅对工作带来的成就感、职位培训活动感到满意，平均值分别为3.139、3.145分。在银行实际工作中，岗位培训的体系是相对完整的，且银行工作享受的社会认可度较高，能带来一定的成就感。表4-10工作回报与发展维度个案数最小值最大值平均值标准差1、您对目前的薪资水平、福利待遇是否满意？1651.05.02.624.9332、您对公司的激励奖励制度满意吗？1651.05.02.636.9053、您对个人的职业发展情况是否满意？1651.05.02.982.9274、单位有比较公平、合理的人才选拔机制，员工有充分的发展空间。1651.05.02.976.1005、目前的工作能给您带来事业上的成就感。1651.05.03.139.8486、单位给我提供了较清晰的个人职业发展规划。1651.05.02.885.9597、您对单位提供的职位培训活动感到满意吗？1651.05.03.145.912四领导管理维度领导管理维度得分适中，说明员工对于领导的工作能力能够认可，员工也能较好得到领导的肯定，只是领导对员工在工作中提供的支持略显不足，该子项目得分只有3.206。工作中，员工渴望得到上级的业务支持、资源支持甚至精神支持。基层网点中，除支行大厅外，一般网点只有十名左右员工，这些网点管理者与网点员工之间的距离非常近，接触非常紧密，基层管理者的行事风格能极大地影响到下属员工的行为和情绪，良好的管理不仅能调动员工的积极性、凝聚力，还能提升网点的经营效率和营销业绩。表4-11领导管理维度个案数最小值最大值平均值标准差1、您对直接上级的管理能力与业务水平是否满意？1651.05.03.279.9662、您对管理阶层对员工执行工作提供的支持满意程度如何？1651.05.03.206.9603、您对领导和员工之间的沟通交流情况满意吗？1651.05.03.261.9174、领导常常对您的工作表示认可与支持。1651.05.03.558.807五工作环境与背景维度从下表数据中我们能够明确看到，工作环境维度中最低分是作息时间子项目仅2.745分，可见员工对于这种作息时间不满意。这与实际银行工作中存在的工作、休假制度相关。基层网点员工的休息休假制度存在问题，实际工作中网点旺季时常常加班，六休一是每年第一、二季度的常态，午饭时间常常是迅速吃几口，有时候根本吃不上，由于网点普遍缺人，生病有事很难请到假。朝九晚五的营业时间外，网点员工来的早走的晚，营业终了，轧账、发放凭证、业务培训等占据了八小时外的时间。由于网点全年不休，网点员工的节假日不能全部得到满足，每逢假日基本由同事之间协商轮休，一人休息一半的节假日。在调查中，员工对工作环境、安全预防措施、工作中提供的资源等方面分值较高，分别达到了3.309分和3.327分。在银行工作中，银行对员工的工作资源、安全保障的基础建设是很完善的，给员工很大的安全保障。表4-12工作环境与背景维度个案数最小值最大值平均值标准差1、您认为工作环境、设施设备的健康安全预防措施是否足够让人满意？1651.05.03.309.9852、您对公司提供的工作中需要的资源(材料、设施、工具)是否满意？1651.05.03.327.8853、您对公司的作息时间（上下班时间、加班制度等）是否满意？1651.05.02.7451.130六工作关系维度由下表可知，工作关系维度的满意度相对其他维度较好，说明基层网点员工同事间能团结友爱、和睦相处。从调查的四个层面平均分值来看，沟通与配合、工作主动性、员工间的互帮互助的分值均在3分以上，其中沟通与配合、互帮互助的分值达到了3.7分以上。由此可见，网点员工之间的关系非常紧密，一是由于工作时间长，每天与同事在一起的时间大于同家人在一起的时间，二是由于工作性质，工作内容环环相扣，必须合作才能让工作顺利进行。忙碌的工作使得内部之间利益争斗很少发生，每个人专注于自己的领域，忙起来根本无暇计较其他与工作无关的事情。该维度得分最低的子项目是人员分工，由于八月底全部外包大堂经理的合同到期不再续约，造成网点缺少了大堂经理，而网点主任、现场管理人员、理财经理，甚至柜员都要兼职大堂经理，大堂经理岗的空缺让其他岗位的员工来临时顶替，一时难以完成角色转变，人员分工界限不明确，交接出现断裂，服务出现不到位。而同事之间能很好地沟通和交流，能积极地互相帮助，这些都为网点营造了较为积极和谐的工作氛围，是影响员工满意度的重要因素。表4-13工作关系维度个案数最小值最大值平均值标准差1、您对同事之间的沟通与配合是否满意？1651.05.03.739.7152、您对同事的工作责任感及主动性满意吗？1651.05.03.479.8233、您对公司人员分工是否满意？1651.05.03.109.8914、同事之间互帮互助，常常带给您带来积极影响。1652.05.03.794.703七企业整体维度下列数据显示，在企业整体方面，员工的打分较为平均，且分值均在3.2分以上，特别是对公司历史、文化的满意值达到3.570分以上。说明L支行网点员工普遍比较认可公司的历史、文化、制度。其中，对公司规章制度实施效果的满意值上仅为3.2，可见在规章制度的实施上，L支行还有较大的进步空间。表4-14企业整体维度个案数最小值最大值平均值标准差1、您对公司的历史、公司文化是否满意1651.05.03.570.7982、您对公司组织机构的设置是否满意？1651.05.03.218.8983、您对公司规章制度的实施效果感到满意吗？1651.05.03.200.9514、对您来说，您对公司有认同感及归属感吗？1651.05.03.327.9255、您对公司以及行业的发展前景是否满意？1651.05.03.267.878第六节差异性分析T检验主要是检验两个总体样本是否存在差异，本文对男性员工和女性员工进行T检验，分析两者之间是否存在不同。方差分析主要是通过对同一变量不同层次和类别的因素进行控制分析，了解不同因素的差异性，本研究对年龄、学历、工作年限、工作岗位、婚姻状况进行方差分析，检验不同类别员工之间满意度是否存在显著差异。两组之间比较差异，用独立样本T检验；三组之间比较差异，用方差分析F检验。判断是否有差异，就看P值：P>0.05，代表差异没有达到了显著性水平；P<0.05，*，在0.05水平上达到显著性差异；P<0.01，**，在0.01水平上达到显著性差异；P<0.001，**，在0.001水平上达到显著性差异。一不同性别之间的满意度分析表4-15不同性别之间的满意度差异性分析维度性别数量平均数标准差Tp工作本身的感受男513.207.596-2.464*.015女1143.493.724工作回报与发展的满意度男512.700.755-2.384*.018女1143.008.770领导管理的满意度男513.083.824-2.666**.008女1143.434.761工作环境与背景的满意度男512.994.807-1.412.160女1143.187.818工作关系的满意度男513.466.561-.880.380女1143.559.660企业整体的满意度男513.078.881-2.720**.007女1143.423.687总维度男513.090.586-2.507*.013女1143.350.636注：*p<0.05；**p<0.01由上表可知：在工作本身维度中，女生平均得分为3.493分，男生平均得分为3.207分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.05水平上达到了显著性水平（T=-2.464，P=0.015<0.05）。在工作回报与发展的满意度维度中，男生平均得分为2.700分，女生平均得分为3.008分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.05水平上达到了显著性水平（T=-2.384，P=0.018<0.05）。在对领导管理的满意度维度中，男生平均得分为3.083分，女生平均得分为3.434分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.01水平上达到了显著性水平（T=-2.666，P=0.008<0.01）。在工作环境与背景满意度维度中，男生平均得分为2.994分，女生平均得分为3.187分，女生平均得分高于男生平均得分，但两者之间得差异没有达到显著性水平（T=-1.412，P=0.160>0.05）。在工作关系满意度维度中，男生平均得分为3.466分，女生平均得分为3.559分，女生平均得分高于男生平均得分，但两者之间的差异没有达到显著性水平（T=-0.880，P=0.380>0.05）。在企业整体满意度维度中，男生平均得分为3.078分，女生平均得分为3.423分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.01水平上达到了显著性水平（T=-2.720，P=0.007<0.01）。在满意度总维度中，男生平均得分为3.090分，女生平均得分为3.350分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.05水平上达到了显著性水平（T=-2.507，P=0.013<0.05）。由于社会分工、性格、传统文化等原因，男性比女性更看重事业的成功，因此他们追求事业有成，对名利双收，升职加薪具有更高的期望，因此在以上六个维度中，男性的分值普遍低于女性。越来越快的生活节奏导致压力源来自四面八方，相比男性，女性柔和的性格更能消解来自生活和工作中的压力，因此，女性的满意度在以上六个维度中分值略高。二不同年龄之间的满意度分析表4-16不同年龄之间的满意度差异性分析维度性别数量平均数标准差Fp对工作本身的感受25岁以下83.214.7751.470.22526-35岁713.360.73336-45岁363.306.71845岁以上503.569.603工作回报与发展的满意度25岁以下82.9111.041.086.96826-35岁712.910.85936-45岁362.865.67845岁以上502.951.689领导管理的满意度25岁以下83.375.7201.074.36226-35岁713.401.83036-45岁363.118.73645岁以上503.360.796工作环境与背景的满意度25岁以下82.917.6611.097.35226-35岁713.132.82336-45岁362.972.86745岁以上503.267.788工作关系的满意度25岁以下83.406.7062.466.06426-35岁713.585.66436-45岁363.299.59745岁以上503.640.563企业整体的满意度25岁以下83.250.4242.676*.04926-35岁713.434.80136-45岁363.011.76245岁以上503.380.717总维度25岁以下83.18.6181.400.24526-35岁713.30.66436-45岁363.10.62145岁以上503.36.583注：*p<0.05在工作本身的感受中，不同年龄之间的差异没有达到显著性水平（F=1.470，P=0.225>0.05）。在工作回报与发展方面，不同年龄之间的差异没有达到显著性水平（F=0.086，P=0.968>0.05）。在领导管理方面，不同年龄之间的差异没有达到显著性水平（F=1.074，P=0.362>0.05）。在工作环境与背景方面，不同年龄之间的差异没有达到显著性水平（F=1.097，P=0.352>0.05）。在工作关系方面，不同年龄之间的差异没有达到显著性水平（F=2.466，P=0.064>0.05）。在满意度总维度中，不同年龄之间的差异没有达到显著性水平（F=1.400，P=0.245>0.05）。只有在企业整体的满意度中，不同年龄之间的差异达到了显著性水平（F=2.676，P=0.049<0.05）。依据总维度数据，在各个年龄段中，得分最高的为45岁以上，平均得分为3.36分，其次为26-35岁，统计结果为3.30分，25岁以下平均得分为3.18分，得分最低的为36-45岁的调查者，仅3.10分。总体来看，36-45岁年龄段的员工满意度最低，这个年龄的员工大部分已定型，工作中，能力机会没有年轻员工有竞争力；生活中，上有老下有小，承担着主要的家庭责任，因此这个年龄段的员工对工作前景有着更高的期待但是机会少，对工作待遇有着更好的期望而实际情况相反；25岁以下的年龄段大部分为新入行员工，因刚参加工作，对职业生涯充满了期待，然而新员工入行大部分都被分配在网点要从柜员做起，机械枯燥的劳动与年轻人活跃的思维不能较好地融合，因此，这两个年龄段的员工满意度比其他年龄段的低。三不同学历之间的满意度分析表4-17不同学历之间的满意度差异性分析维度性别数量平均数标准差Fp对工作本身的感受高中专及以下143.378.8691.027.382大专523.495.730本科873.396.663硕士及以上123.107.562对工作回报与发展的满意度高中专及以下142.776.623.643.588大专523.030.795本科872.874.816硕士及以上122.845.529对领导管理的满意度高中专及以下142.929.7931.334.265大专523.337.885本科873.368.750硕士及以上123.438.658对工作环境与背景的满意度高中专及以下142.714.8361.392.247大专523.205.851本科873.138.819硕士及以上123.194.521对工作关系的满意度高中专及以下143.393.525.290.833大专523.539.683本科873.555.609硕士及以上123.479.710对企业整体的满意度高中专及以下142.914.9631.417.240大专523.354.840本科873.352.682硕士及以上123.367.723总维度高中专及以下143.02.656.903.441大专523.33.711本科873.28.591硕士及以上123.24.511统计数据显示：企业员工满意度在不同学历之间的差异均没有达到显著性水平。其中，高中/中专及以下的员工在总维度中分值最低，其次是硕士及以上学历。究其原因可知，在一年一度的校园招聘中，新员工的学历越来越高，新入职员工的学校越来越好，已入职的学历低的员工就越来越得不到重视，这种不重视导致了其晋升机会、薪酬水平都受到了一定的影响，因此，其工作满意度严重受挫。而高学历人员，由于其受教育程度高，对职业发展、晋升机会、薪酬水平都有更高的期待，近年来，硕士及以上学历的大部分都是新入行员工，渴望被认可又不甘于默默无闻这与银行论资排辈的情况产生了矛盾，因此，其满意度并不高。四不同工作年限的满意度分析表4-18不同工作年限之间的满意度差异性分析维度性别数量平均数标准差Fp对工作本身的感受1-5年383.162.7382.444.0665-10年343.542.70610-20年173.319.69520年以上763.483.653对工作回报与发展的满意度1-5年382.808.818.832.4785-10年343.025.96210-20年173.092.66220年以上762.874.683对领导管理的满意度1-5年383.428.700.752.5235-10年343.434.92410-20年173.206.77720年以上763.253.787对工作环境与背景的满意度1-5年382.965.747.937.4245-10年343.284.86910-20年173.098.93420年以上763.145.801对工作关系的满意度1-5年383.461.6192.546.0585-10年343.772.68410-20年173.323.57120年以上763.503.605对企业整体的满意度1-5年383.468.643.950.4185-10年343.377.93410-20年173.259.62820年以上763.226.768总维度1-5年383.22.576.688.5615-10年343.41.74110-20年173.24.63720年以上763.25.607可以看出，工作年限之间的差异并不大，不同工作年限在各维度都没有达到显著性差异。从业1-5年的新员工满意度最低，均值为3.22分，由于刚入行，大部分都被分配在基层网点，工作经验还不够丰富，对未来的发展也没有清晰的规划，进而表现出对工作感受的比较不满意；相比之下，从业5-10年的员工，均值为3.41，他们比新入职的员工更能够认可银行的各项工作，比从业10-20年以上的员工更有发展前途，比新入行的员工经验丰富，正是拼搏进取的年龄，因此其满意度要高于其他工作年限的员工。五不同工作岗位的满意度分析表4-19不同工作岗位之间的满意度差异性分析维度性别数量平均数标准差Fp对工作本身的感受综合柜员743.158.7684.963**.001理财/大堂经理273.534.558现场管理人员183.500.636网点负责人193.647.544其他273.714.545工作回报与发展的满意度综合柜员742.790.8601.102.357理财/大堂经理272.979.665现场管理人员182.881.833网点负责人193.120.691其他273.058.628领导管理的满意度综合柜员743.243.8851.273.283理财/大堂经理273.333.628现场管理人员183.125.824网点负责人193.539.774其他273.528.648工作环境与背景的满意度综合柜员742.892.8595.900***.001理财/大堂经理273.222.673现场管理人员182.963.685网点负责人193.246.908其他273.704.518工作关系的满意度综合柜员743.446.6481.010.404理财/大堂经理273.602.511现场管理人员183.458.682网点负责人193.724.650其他273.602.640企业整体的满意度综合柜员743.243.880.692.599理财/大堂经理273.407.741现场管理人员183.244.667网点负责人193.537.724其他273.319.512总维度综合柜员743.129.7022.442*.049理财/大堂经理273.346.530现场管理人员183.195.603网点负责人193.469.639其他273.487.432由上表可见：在满意度总维度中，不同岗位之间的差异达到显著性水平（F=2.442,P=0.049<0.05）。在对工作本身的感受中，不同岗位之间的差异达到了显著性水平（F=4.963,P=0.001<0.05）。在工作环境与背景的满意度中，不同岗位之间的差异达到了显著性水平（F=5.900,P=0.001<0.05）。在工作回报与发展方面，不同岗位之间的差异没有达到显著性水平（F=1.102,P=0.357>0.05）。在领导管理方面，不同岗位之间的差异没有达到显著性水平（F=1.237,P=0.283>0.05）。在工作关系方面，不同岗位之间的差异没有达到显著性水平（F=1.010,P=0.404>0.05）。在企业整体的满意度中，不同岗位之间的差异没有达到显著性水平（F=0,692,P=0,599>0.05）。六不同婚姻状况的满意度分析表4-20不同婚姻状况之间的满意度差异性分析维度性别数量平均数标准差Fp对工作本身的感受未婚243.089.6743.346*.038已婚1383.450.687其他33.810.873工作回报与发展的满意度未婚242.768.892.795.453已婚1382.930.749其他33.2861.134领导管理的满意度未婚243.354.814.461.632已婚1383.312.794其他33.750.901工作环境与背景的满意度未婚243.042.875.544.581已婚1383.133.810其他33.556.770工作关系的满意度未婚243.427.7281.490.228已婚1383.536.615其他34.083.144企业整体的满意度未婚243.317.643.318.728已婚1383.309.786其他33.667.945总维度未婚243.166.6341.006.368已婚1383.278.628其他33.692.783注：*p<0.05由上表可见，在对工作本身的感受中，不同婚姻状况之间的差异达到了显著性水平（F=3.346，P=0.038<0.05）。其他维度差异均未达到显著性水平：在工作回报与发展方面，不同婚姻状况之间的差异没有达到显著性水平（F=0.795，P=0.453>0.05）。在领导管理方面，不同婚姻状况之间的差异没有达到显著性水平（F=0.461，P=0.632>0.05）。在工作环境与背景方面，不同婚姻状况之间的差异没有达到显著性水平（F=0.544，P=0.581>0.05）。在工作关系方面，不同婚姻状况之间的差异没有达到显著性水平（F=1.490，P=0.228>0.05）。在企业整体的满意度中，不同婚姻状况之间的差异没有达到显著性水平（F=0.381，P=0.728>0.05）。在满意度总维度中，不同婚姻状况之间的差异没有达到显著性水平（F=1.006，P=0.368>0.05）。第七节问卷开放性问题总结表4-21您认为以下哪些方式能更好地提高您的积极性和满意度类别频率百分比及时对工作给予评价和奖励提高工资收入、改善福利领导认可给予挑战性的工作给予更多培训机会给予职位晋升其他11167.315895.89758.86237.610060.69758.8137.9111人选择及时对工作给予评价和奖励，占比67.3%；158人选择提高工资收入、改善福利，占比95.8%，选择的人数最多；97人选择领导认可，占比58.8%；62人选择给予挑战性的工作，占比37.6%；100人选择给予更多培训机会，占比60.6%；97人选择给予职位晋升，占比58.8%。可以看出，员工对薪酬、福利的期待最高，说明当前的薪酬水平不能满足大部分员工的期望。表4-22除薪酬外，您最看重类别频率百分比有效百分比累计百分比晋升的空间30和谐良好的工作环境4426.726.744.8企业文化认同感42.42.447.3人际关系和团队氛围2716.416.463.6工作的趣味性、重要性、自主性1911.511.575.2工作完成后带来的成就感1810.910.986.1提高自己能力的机会2313.913.9100.0总计165100.0100.0除薪酬外，您最看重的问卷调查中，和谐良好的工作环境选择的人数最多为44人，占比26.7%，表明员工很看重和谐良好的工作环境；其次为晋升的空间30人，占比18.2%；16.4%的调查者选择人际关系和团队氛围，13.9%的员工选择提升自己能力的机会；工作的趣味性、重要性、自主性以及工作完成后带来的成就感各占比11.5%；企业文化认同感选择的人数最少，仅为2.4%。可以看出，网点员工在企业文化的认同感中存在缺失，对和谐良好的工作环境和晋升空间充满期待。表4-23未来，您最希望公司在哪些方面做出改善未来，您最希望公司在哪些方面做出改善工资和休息制度。减少不合理制度。制度的制定者能多到基层也就是制度的执行者那里看一看，并吸收执行者反馈的意见。薪酬提高，知人善任。希望对员工不要太苛刻，善待员工，以人为本。部门之间对一线的技术支持。网点周六周日安排休息。前台柜员年轻化。自助设备机多增加几台，减少柜面业务。多出去培训新业务知识！职工工作时间缩短。福利及员工凝聚力。员工应该和领导一样55岁可以带薪离岗，一视同仁。没有小银行有前途，工作太累。合理的收入分配机制。薪酬方面。工作时间。业务、内控的协调发展。希望能在不久的将来能按时吃上中午饭。提高薪酬待遇。人员分配，目标定位，奖励机制等等。上班时间和节假日，员工都不敢生病，不敢有事，因为请不了假。工资机制不合理。一线人员配置。改善县域支行前台员工作息时间，如节假日。薪酬待遇提高。重视对青年员工的培养。善待一线员工，合理对待客户投诉。客户并不是全对的，能否像对客户一样对待自己的员工。工作中出现问题希望上级能支持协调，而不是批评指责推诿。给员工适当授权，多去解决问题，而不是指责推诿。人岗匹配很重要。制度和营销与服务之间存在矛盾，矛盾发生时希望多维护员工权利。以上是问卷最后一题汇总后的答案，在该项开放性问题中，员工建议集中在休假、休息时间，柜面压力，薪酬水平、收入分配上，这与问卷调查选择题的关注点一致。第八节工商银行L支行网点员工工作满意度存在的问题通过对工商银行L支行网点员工工作满意度的调查，从问卷数据结果中可以看出存在以下一些问题：一薪酬福利银行的职员能够否对他们的薪资福利水平感到满意是公司整体的业绩水平能否获得提升的重要内在因素，职员的薪酬满意度同样也决定了公司职员的工作态度和积极性。如果企业职员产生对薪酬水平不满意的现象，其产生的消极影响会使得公司的人员管理出现不稳定的现象，进而使得企业的整体业绩水平受到牵制。工商银行是国有四大银行之一，历史久远。但是在薪酬制度方面与同行业相比有一定差距：工作回报与发展方面是六个维度中平均分值最低的一个。虽然员工相信，只要足够优秀，一定能够有好的发展空间，但是发展机会并不多，缺少好的晋升途径。在薪酬待遇、培训活动、职业规划上，多数员工不满意，说明员工对于未来的职业发展路径没有明确的认识，这也是企业在培训以及对于员工职业生涯规划这一板块上的缺失，员工不能很好的定位自己，极易产生工作不安全感，这种焦虑加深了对工作的不满意。基层网点的各项任务指标重，工作繁忙琐碎，而薪酬待遇却在整个银行体系的最底层，这也是造成不满的重要原因之一。二职业生涯规划银行管理者应积极关注到员工从成长到发展各个方面存在的问题，这些问题将潜移默化地影响到员工的职业生涯。员工在银行的组织下进行培训和激励，使自己丰富知识和经验进而以获得晋升机会，都能使职工在工作的过程当中产生满足的成就感，这也正是职员的工作满意度的重要组成部分。工作本身方面：从问卷的数据结果看，员工对自己的工作胜任力充满自信，而对当前的工作内容、工作性质不是很满意。可以从以下二种原因来分析:一是员工工作性质单一枯燥，流动性不强。银行员工尤其是一线员工长时间处于一种重复的、紧张的状态，有的员工长而久之容易产生厌烦情绪。由于国有体制下员工流动性较小，俗话说“一个萝卜一个坑”，这样调岗的进度就会比较缓慢。银行内部的各项规章制度要求非常严格，工作氛围相对严肃，这就导致工作的趣味性有所降低。由于此次调查的对象是基层网点员工，而网点的工作是机械、枯燥、重复的，因此一些有创新精神的员工其才能未得到施展的机会。二是没有帮助员工建立一个清晰的职业发展规划。L支行的大部分职员的职业规划的过程当中，大都没有确定合理的发展计划和科学的发展目标，所以他们的职业发展道路是没有方向性的。大部分员工只是简单地完成上级安排的任务和指令，更有甚者还在国有企业的体制下吃“大锅饭”，对工作毫无积极性，领导安排的工作也是无动于衷。同时，由于晋升机制而导致的自身能力施展空间不足是L支行员工面对的问题之一。三工作环境领导管理上：员工在领导支持与认可，及沟通交流上都基本满意，对于直接上级领导的业务水平不是很满意。从沟通关系上看，普遍认为基层管理者对自己的定位不明确，不能以身作则地严格要求自己，基层网点领导一般对员工具有很强的影响力，所以基层管理者尽量不要把个人风格过多带到工作当中，而是思考怎样把好的行为方式与价值观与工作融合，感染员工、激发员工来更好的发挥工作积极性。此外，由于网点工作大部分都是围绕各种业务展开，因此基层网点管理者除了做好管理工作，还要熟悉业务，这样才能使员工更信服。工作环境与背景方面：得分略高于工作回报与发展，表明员工对于该项并不满意，员工普遍认为支行的作息时间，上下班时间，轮班制度不合理，基层网点员工午休午餐时间不合理，不能按时吃午饭，甚至忙起来吃不上午饭，年假也不能保证，请假困难，这些都不能良好地体现人性化关怀。工作关系方面：综合来看，该维度的满意度较好，可以看出员工之间能够和睦相处，互帮互助。这说明良好的工作关系影响整个工作氛围，从而影响整体的工作满意度。公司整体方面：大部分员工认为企业文化有没有、好不好，都是领导的事，多抱着事不关己的心态，缺乏企业文化认同感，缺乏归属感和主人翁意识。在规章制度落实上，尤其是在针对基层一线员工的客户投诉处理，员工常常承担了过多的责任，客户并不永远是对的，能不能像对待客户一样对待员工？在业务差错处理上，惩罚多于激励，如何避免一罚了之、一错即罚、以罚代教的简单粗暴做法，才是正确地切实维护员工利益的有效途径。第五章对策与建议（前文有大量的数据列举，到了对策建议草草结尾，显得单薄，需要充实内容）第一节保障员工收入在此次的问卷调查中，薪资水平、福利待遇项得分最低，均值仅2.624分，可见网点员工对薪酬的满意度极低。工商银行L支行的网点薪资构成相对单一，简单的讲就是基本工资加绩效工资，基本工资根据工作年限逐年增长，但增速缓慢；绩效工资根据每个网点自身的营业情况各不相同，网点之间绩效收入参差不齐，悬殊巨大。针对保障员工收入持续增长以及收入分配公平做出以下建议：增加薪酬发放的透明度，让员工知晓各项工资分配去向，这样可使员工看到网点绩效收入的强项与弱项，找到业绩不好的项目集中努力，透明公开的工资明细，可以安定员工心态；增加基层网点绩效收入比重，一线网点员工承担了大量的任务指标，网点所得绩收入应加大分配占比，减少中间被分配、被平均环节；多劳多得，谁营销谁受益，在工作强度上，按业务量奖励业务量高且无差错的先进者，在工作内容上，营销收益归营销者，其他人不参与平均分配。第二节激励员工成长晋升方面：拓宽晋升途径，L支行向营业部、省行各部门推荐网点优秀的青年员工前去学习锻炼，拓宽年轻员工的视野。畅通晋升渠道，公开招聘，采用竞聘上岗，有招聘消息及时告知全体员工，给员工一个公开透明的竞争机会，提升员工士气。培训方面：一是轮岗培训，网点员工可在内部轮流尝试其他岗位工作，使员工获得多种技能，不仅丰富了工作内容，还能激发员工潜能，保持工作的新鲜感，趣味性、增强工作的自信心。二是及时培训，新业务，新产品要第一时间学习到，以防工作中跟不上到导致信息部队称产生的失误。培训内容要有针对性，不同岗位要区别对待，术业有专攻，使得培训内容能高效满足员工自身需求。第三节提高管理人员素质以身作则。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”基层网点管理者的言行极易影响下属员工，好的工作作风能带动网点员工建立良好的上下级关系，增强网点的凝聚力、向心力。及时认可，善于倾听。尊重员工意见，重视与员工之间的沟通交流，听取员工合理建议，不能一意孤行。适当授权。给予员工一定的信任，积极引导员工独立工作的能力，给予员工独自成长的空间，调动员工积极性。第四节进一步改善网点员工的工作环境为员工创造便利的工作条件。工作上，网点内部各项智能机具及时检查翻新，保持良好运转。生活上，美化“职工之家”结合下辖各网点的具体环境布局，尽可能地为各网点员工提供合理的更衣室，大部分网点没有食堂，那么可以设计独立的午饭间，并将这项细节考虑添加进今后网点装修设计中。充实一线网点人员，设置弹性窗口，弹性人员，人多时、旺季时，能有一个机动人员随时补充上来，保证员工正常的休息、吃饭时间。落实休假制度。淡季时，合理安排员工公休，保证员工特别是基层网点员工正常休息休假，是提高其满意度的重要举措。第五节建立纵横结合的员工轮岗通道增加员工的横向流动。这对于优化员工的岗位结构，加强各部门、各环节的联系有着重要作用。同时不同岗位的轮岗有利于员工了解不同岗位之间的内容，在了解了对方的岗位以后，明晰岗位间的衔接，精简了流程。加快员工的纵向流动。多从基层一线选拔优秀的干部充实到各级领导岗位，多从优秀的年轻大学生中选拔高素质的人才，为企业带来生机与活力。让更多由专业素质、有营销潜力的员工有发挥优势的平台与机会。使部门之间，上下级之间增强沟通与交流，这一举措能打通工作中的壁垒，使相互之间更加了解。丰富工作内容，改良工作形式。网点工作是机械重复的，这样很容易给员工一种枯燥乏味感而产生职业倦怠。L支行网点内部现金与非现金柜员轮流值班，一季度一换岗位，淡季还可以代班大堂经理，体验厅堂服务，员工可以更全面地接触银行业务，工作性质不同于以往多年如一日地柜台业务，工作内容也丰富了许多。改良后的工作形式，让员工体验了多种岗位角色，增加了新鲜感，也学习了更多业务知识，员工活力被激发。岗位与志趣相匹配。擅长营销的，在经理岗位培养发展；专注做业务的，培养其为业务主管；待人接物能随机应变，擅长营销又精通业务的，可向网点负责人培养。在日常工作中，发现员工的闪光点，扬长避短，根据员工特长，分配到合适的工作岗位，激发员工工作兴趣。第六节落实员工为本的管理理念员工满意度建设，应成为衡量管理成效的关键指标。员工为本是服务理念的着力点，体现了工商银行人本贯彻人本管理思想，实现人性化管理。我们认识到“只有满意的员工，才有满意的客户”。将员工视为客户服务工作最宝贵的资源，通过尊重员工、理解员工、信任员工、关爱员工来凝聚人心，激发员工服务热情、开发员工服务潜能、调动员工服务积极性和创造性，形成全员主动参与的服务工作新局面、充分保障员工权益，为员工创造广阔职业发展空间，提升员工的职业素养和忠诚度，实现员工价值提升与客户满意度提升的有机统一，形成“管理者为员工，二线为一线”具有合理的服务格局，打造“员工满意银行”。员工是企业的根本，成就企业的成长。“投以木瓜，报以琼琚”，与员工相互理解，相互信任，实行人性化管理，关心员工，激励员工，构建和谐的心理契约；发挥员工积极性、主动性、专业性、创造性和团队精神，让员工在与工商银行的共同进步中实现人生的价值，成就梦想，倍感自豪。2017年是工商银行服务水平提升年，L支行紧跟总行步伐，大力推行服务文化理念的学习与实践。围绕以客户为中心，不断进取，持续创新，积累了宝贵的服务文化财富。新形势下，工商银行将继续以文化做引领，坚持“客户为尊，服务如意，员工为本，诚信如一”的服务理念，将服务文化浸透至全行每个组织细胞中，覆盖到每个行为主体，承载于各类服务渠道，凝结至每项产品设计，体现于每个工作细节，用固有的文化源力打造有温度、有深度、有宽度、有效度的服务，开创工商银行服务新局面。第六章研究结论及局限结论？具体而言，员工满意度与工作本身的感受、工作回报与发展、领导管理，工作环境、工作关系、企业文化都息息相关。人岗匹配能激发员工的工作热情，合理的薪酬能激励员工取得更好的绩效，高效的领导管理能引领员工做的更好，称心的工作环境保障员工的工作持续性，和谐的同事关系、上下级关系是员工满意度不可或缺的协调性因素，而企业文化的凝聚力则能增强员工的企业认同感、归属感。通过问卷调查结果显示，工商银行L支行网点员工的满意度比较低的有工作回报与发展、工作环境（表4-2），员工关心的问题集中在薪酬福利、培训机会（表4-21）、和谐良好的工作环境、晋升的空间（表4-22）。由此，针对此次调查研究显现的问题提出了如下建议：保障员工收入持续增长并力争做到分配公平；强化员工学习成长等内在激励因素的满足；提高管理人员素质，转变领导工作作风；进一步改善一线员工的工作环境；建立纵横结合的员工轮岗通道；落实员工为本的管理理念。国内外学者对员工工作满意度的调查研究成果浩如烟海，针对银行业工作满意度也已做了大量研究，然而，面向基层网点员工的满意度调查研究还不太多，本文从工商银行L支行网点员工工作满意度的现状出发，依据现存问题，具体问题具体分析，提出符合工商银行L支行网点实际情况的建议。然而，由于个人时间、能力有限，本文的研究样本数量，问卷设置项目选择都存在一些局限。L支行只是工商银行的一小部分，不具有整体代表性，问卷题目设置不够详尽，在一些细节上，没能明确体现、完整展现网点员工的意志和想法。参考文献[1]朱多多，A银行苏州分行员工满意度研究[D]，苏州大学，2016.4[2]罗国戬，G银行辽宁省分行网点转型方案研究[D]，大连理工大学，2014.11[3]赵亮，商业银行员工满意度影响因素及对策研究[D],华东政法大学，2012.4[4]张建波,中国建设银行菏泽分行员工满意度研究[D]，天津大学，2009.8[5]熊璞真，中国建设银行F分行员工满意度研究[D]，江西师范大学，2014.5[6]丁峰，工商银行陕西分行提高员工满意度研究[D]，西北大学，2012.6[7]姜晓明，邮储银行呼兰支行员工满意度提升对策研究[D]，吉林大学，2013.10[8]王丽，商业银行员工满意度实证分析[D]，郑州大学，2007.5[9]王卫鑫，私营中小企业员工工作满意度与员工个体特征的关系研究[D]，天津商业大学，2012.05[10]宋丽辉，员工满意度在企业管理中的应用[D]，北京邮电大学，2012.4[11]姜晓明，邮储银行呼兰支行员工满意度提升对策研究[D]，吉林大学，2013.10[12]张正堂，刘宁，商业银行人力资源管理[M]，北京：清华大学出版社，2008,328[13]韩建民，陆家嘴金融城·上海银行业人才管理之道[M],上海：上海交通大学出版社，2013,17-25[14]曹彤，张秋林，中国私人银行[M],北京：中信出版社，2011，296-303[15]杨东，文诚公，互联网+金融=众筹金融——众筹改变金融[M]，北京：人民出版社，2015,59-60[16]马蔚华，因势而变：中国商业银行发展探索[M]，北京：中国金融出版社，2004,39-42[17]刘鹏，中国商业银行变革于转型：经济市场化中商业银行的作用与可持续发展[M]，北京：中国金融出版社，2014,214[18]梁力军，商业银行核心竞争力影响因素与提升机制研究[M]，北京：中国科学技术出版社，2014,92[19]王都富，中国富裕阶层金融行为研究：基于财富管理的视角[M]，北京：中国金融出版社，2012,32[20]马时雍，城市商业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