国企改革的历史之任

第第页国企改革的历史之任回顾30多年的改革开放史，实际就是一部国企改革史。从改革之初的放权让利，到建立现代企业制度，确立国有资产监管体系，到2015年党中央、国务院通过的《关于深化国有企业改革的指导意见》的国企改革顶层设计出台，国企改革发展一步步推向前进。

国企改革的方向

我们曾想，在改革开放30多年的时间里，中国能保持经济的高速增长，从一个发展中国家跃为今天的世界第二大经济体，是什么力量支撑了中国经济的高速发展？中国的国有企业从小到大，从弱到强有过哪些艰辛的历程？国企为什么要不断深化改革？今后国企改革的目标朝着什么方向发展？这些都是需要我们思考和回答的话题。

我们知道，在1978年改革开放之前，在计划经济的年代，国企整体效率是非常低效的，政府是经济体制的主管，一切生产资料统归国有。社会生产、消费、乃至分配服从于政府计划安排。国有企业依照政府部门的统筹和规划展开生产，企业缺乏自主权和决策权。加上缺乏激励机制，导致国企生产效率低下，人浮于事。虽然改革开放后政府扩大了国企生产和经营的自主权，但很难与民企尤其外资企业同台竞技。企业对各级政府财政形成负担，并且加剧了银行坏账的规模，由此，造成了20世纪90年代国企改革的直接原因。

之后，国有企业在经历了几年脱困的生死搏斗后逐步走向了市场，竞争实力大大增强，基本解决了生存和发展问题，企业在向提高发展质量和增加效益的目标迈进。

2002年11月党的十六大召开，十六大报告指出，“要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。实行投资主体多元化，放宽国内民间资本的市场准入领域，在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争。依法加强监督和管理，促进非公有制经济健康发展。”

2012年12月14日，党的十八大报告也指出，“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”。

2015年9月，备受关注的中国国有企业改革顶层设计落地。、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》明确了新时期国有企业改革的目标，并从分类改革、国资管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等多个方面提出了改革的方向和措施。

《指导意见》提出到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果，形成更加符合我国基本经济制度和社会主义市场经济发展要求的国有资产管理体制、现代企业制度、市场化经营机制，国有资本布局结构更趋合理，造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家，培育一大批具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业，国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力要明显增强。

《指导意见》这份纲领性文件坚定了国企改革市场化的方向，通过系统而全面的改革举措释放国有企业的活力，做大做强国有经济。

从以上这些重要论述可以看出，国有企业改革作为中国经济体制改革的重点，一直被党和政府和社会各界所关注，根据财政部公布的数据，2015年1―7月份，国企营业总收入为253659.4亿元，相当于德国2014年GDP总额；利润总额14157.9亿元，相当于伊拉克2014年GDP总额。而国有企业在国家建设中不论是抗洪抢险、抗震救灾，还是在维护股市稳定、经济安全等方面，国企都是绝对的主力军。

因此，国有企业是国民经济发展的中坚力量，只有搞好国企，才能为中国经济的发展奠定基础，企业强、实体经济强、中国经济才能快速发展，人民才能安居乐业，国家才能兴旺发达。

国企改革的历史进程

所以，我们为何要关注企业发展，为何要继续推动和深化国企改革，答案就在这里。盘点国企改革三十几年历程，我认为国企改革走过了五个阶段，第一阶段从1978年开始的改革的初步探索阶段；第二阶段从1992年开始的建立现代企业制度阶段；第三阶段从2005年开始的推进在市场经济体制下的改革阶段；第四阶段从2011年开始的混合所有制经济是我国“基本经济制度的重要实现形式”阶段；第五阶段从2014年6月至今的全面深化国有企业改革阶段。

在回顾国企改革过程中，有几个关键节点值得我们研究和关注。2003年，国务院国资委正式挂牌运作，在成立之前国企改革主要在企业运行层面，虽然国有资产管理体制和公司治理机制的改革在一些点上有所破题，但从整体看缺乏实质性进展。直到国资委成立，才为国有资产管理体制的改革找到了一个突破口，为实现“政资分开、政企分开”找到了一个落脚点。从那时起，改革才从“国企改革”上升到包括国资改革和国企改革的“全面改革”。

2005年10月，国资委率先在宝钢拉开了董事会改革试点工作的序幕。到2012年，正式建设规范董事会制度的中央企业达到52家。中央企业董事会制度建设，为地方国有企业的改革提供了示范作用。北京、上海、广州等地方国资委也陆续结合本地国有企业的实际情况，进行相关改革探索。

最近十多年来，中央财政集中财力、创新方式、攻坚克难，在特定政治经济背景下，开创性地实施了各类有针对性的政策措施，累计安排支出近3000亿元，支持上万户企业转型发展，妥善安置职工上千万人，国有企业进一步转换机制、减少冗员、回归主业，国有经济结构得以进一步优化，到了2012年，已有超过10%的中央企业集团进入世界500强，成为国家市场经济的重要支柱，巩固了中国特色社会主义强大的经济基础。

2015年6月5日召开的中央全面深化改革领导小组第十三次会议审议通过了《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》，明确要求要坚持党的建设与国企改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置，实现体制对接、机制对接、制度对接、工作对接，确保党的领导、党的建设在国企改革中得到体现和加强。

这份指导文件，从改革方向和体制机制上，为国企改革持续发展打下了坚实的基础，确保党对企业的坚强领导。

总之，2016年是“十三五”开局之年，也是供给侧结构改革年。国家将重点推进供给侧结构性改革，推动企业强强联合、专业化重组、去产能、解决“僵尸企业”。另外，今年还要重点处理好新动能和旧动能“双引擎”的关系，供给侧改革和国企改革的关系，结构调整和经济稳增长的关系，供给侧改革和需求侧两端发力的关系，并以改革促发展，坚决打好国有企业提质增效攻坚战，从而推动国企改革，推动整个中国经济的快速发展。

回顾30多年的改革开放史，实际就是一部国企改革史。

SOCIALRESPONSIBILITY社会责任

公益项目的巨大能量

最近两三年来，国内对企业社会责任的关注，已经上升到了前所未有的高度，用“喷发”一词来形容，应该不为过。

什么才是企业社会责任呢？各种说法、各种理论有很多。我比较赞同哈佛大学商学研究院著名教授、管理大师迈克尔・波特的定义。

他认为，企业社会责任分为两类，一类是反应型的，一类是战略型的。反应型企业社会责任又分两种形式：做良好的企业公民，比如进行公益性捐助，减轻企业价值链活动对社会造成的损害。战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会。

目光长远

对一个负责任的企业来说，完成好反应型企业社会责任，就已是不错的作为。但对一个行业领导性企业、对一个有策略有远见的企业来说，反应型企业社会责任的完成显然是不足够的。

我们需要寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，这既是企业的责任，也回答了我们很多人，尤其是从事和关心企业社会责任工作的人，一直在问的一个问题：企业为什么要做公益？

有人说，企业做公益，可以帮助企业提高知名度，改善政府关系、公众关系，开拓市场，建立企业文化，凝聚员工等。根本目的是要通过提升企业品牌形象的提升，来创造一个友好的社会环境，赢得自身发展。

这没有错。关键是我们以一种什么样的眼光、站在一个什么样的视野上来看待企业的发展。

如果你所在的企业要做一个百年老店，要做一个真正在各地扎根、融入当地的企业，那么你就不会将眼光拘于一个关系网内，看到的只是与自身、与利益相关者关联的社会领域，将公益事业局限于一时且狭窄的范围内。你必须将自己视为你所在社会的肌理，从内心真正认识到企业与整个社会共存共赢的道理。

这个道理，用中西医的差别来比喻，比较好理解。人们常说西医容易囿于“头痛医头、脚痛医脚”的狭隘，而中医更善于将人视为一个统一完整的机体，基于此来解决问题，达成健康的目的。

从这个角度出发，就不难理解，为什么有的企业既致力于发挥自身的资源优势、在熟悉的领域内开展公益活动，比如巴斯夫的“小小化学家”互动教育活动；同时又致力于一些看起来与企业优势资源毫不相关的社会公益活动。

比如诺基亚的“手牵手”计划。这是一项专注于0―6岁农村儿童早期养育与教育的公益项目，诺基亚要为这个看起来与自身业务毫不相关的公益项目投入6000万，目标让24个县的2038万农村儿童受益。

诺基亚为什么会想到投入“手牵手”计划？著名的美国佩里学前教育计划证明，在儿童早期发展与养育阶段所投入的每一美元，最终在四十年后按可比价格产生了对社会12.9美元的回报。而且，全体社会成员受教育程度的提升，对一个社会产生的良性影响，可能远非数字可以说明。由此可见，早期教育与养育对一个社会的可持续发展何等重要。

从《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020）》的出台来看，国家已经意识到了学前教育，尤其是农村学前教育的重要性，但目前的情况还不支持在全国范围内普及学前义务教育。

诺基亚“手牵手”计划早于前述纲要3年提出。这是一种真正的战略眼光，是企业在以一种更为成熟而有远见的方式，推动社会的可持续发展。因为，一家期望基业长青的企业，需要运营于一个可持续发展的社会，并从社会的可持续发展中受益。为此，它需要尽己所能，回应这个社会的切肤需要，包括农村儿童早期教育与养育这样一些重要但非紧急的需要。

关爱社会

“手牵手”还有一个颇具启发意义的尝试――即用理性的精神、企业的方式方法来推动公益事业的发展，提升公益部门的资源利用效率，让公益事业的运作本身更具可持续发展性，从而更有效地服务于这个社会。

我们来看看“手牵手”的运作流程。这不是诺基亚一家的游戏行为，而是由诺基亚搭建了一个开放的平台，汇集了政府、社区、企业、学术机构以及非政府组织等各方力量，各方各司所长，形成一个“手牵手”生态系统。

例如，在准备与动员期，诺基亚采取了网上公开招标的方式，有意做儿童早教的政府可以自由应征。这种开放的方式避免了自己盲目选择的不确定性，确保了参与这个项目的地方政府就是有儿童早教意识的政府，从而确保了项目的可持续性。

就项目的资金而言，诺基亚也并非惟一的出资方。资金中，诺基亚投入大部分，其余由当地政府筹措。这种共同出资模式是出于对公益项目有效实施的考虑。企业的优势体现在财力上，然而在地方，尤其是贫困县，政府所能发挥的作用更大。政府在项目中出资，自然更有能动性，对项目投入更多的关注。有了当地政府在地方的调控，项目的执行与资金的利用就能更加有效与深入。

项目的具体执行又遵循了“取之于当地、还之于当地”的策略。诺基亚积极延揽北师大、儿研所等地的专家，对与当地儿童成长有关的各方面人员，包括教师、保育保健人员、医疗卫生人员、家长、政府官员等，进行全面而科学的培训。项目的具体执行者便是接受培训的这个群体。

他们是农村儿童身边的人，了解当地孩子的成长环境，是最适合的执行人选。接受培训的这群人，有一部分会发展为一个专门的培训团队，服务当地，结合当地的具体情况，用当地的方言，以最快的速度与最低的成本为当地提供可持续的培训。这样可以确保，即使专家们或者非政府组织工作人员、企业志愿