医院预算绩效管理体系的构建与实施

引言医疗体系的专业性非常强，其复杂程度也非常人可以想象，在患者的角度无法对医疗的合理性做有效的区分以及对医疗方面的行为进行确定。所以人们在去医院治病时，只需要支付个人部分的医疗费，其他的都是由国家医保来处理，但即便如此，也会涉及一些医疗速度、人性伦理上的纠纷，医院也是时刻提高警惕，以避免此类事件的发生，给人们提供一个良好的医疗环境。一、构建医院预算绩效管理体系的目的从心理学的角度上看，人具有求生的本能，对于求生本能的体现，可以在医院的候诊区得到切实的体会。通过数据调查显示，有超过96%的人希望自己在患病时能够得到及时的医治。但是，在现实生活中，患者到了医院并不能直接面见医生，而是需要通过排队等候，以叫号的方式来进行。我国是人口大国之一，但是我国的诊疗水平和医疗技术实力已经维持在一个较为平衡的点上，因此在正常情况下，可以有效满足人们的医疗需求。对比来看，即使是发达国家在医疗上也并没有十分完善。如，感冒需提前预约才能面见医生，就诊等待时间较长，而对于一些急病来说，等待时间过长将错过最佳治疗时间，这种情况在中国是不会出现的。在当前阶段中，我国的医疗水平正在不断提升，且正处于优化转型期，只有真正做到提高医疗服务的效率与水平，才能保证医院的长期发展。但是，作为医院来看，也是市场运行当中的一部分，必须符合市场运行的模式进行转型，这时才能够使医院的医疗服务效率和水平获得提升。医院需要在市场运行中，配合市场的发展进行运作，如果医院的发展速度无法跟上医疗需求的速度，最终医院就会被社会所淘汰。基于此，构建医院预算绩效管理体系，不仅是实现贴合社会环境进行的转型，更是满足供需关系的一种优化方式，它能够使医院的工作效能获得提升，还能使医院的各环节缺陷得到完善，这时就能为医院的健康发展找到新的方向。二、医院预算绩效管理体系的构建措施（一）医院预算绩效管理体系的制定医院首先是以治病救人为先，服务上的优化和技术上的提升、增强基础设施建设、建立医疗制度、人员管理机制等都是以治病救人为前提的。所以医院内部对于整体综合服务能力的优化，就需要进行系统化的绩效管理体系的制定。要想制度制定的有效果，就必须要与医院的实际情况相结合，分析医院存在的实际问题，然后针对存在的问题来进行体系结构的规划与制定，这是医院预算绩效管理体系制定的第一步。医院想要规范化管理、合理化经营、持续化发展，则需把眼光放长远。医院的预算绩效管理归根结底是对于人员的管理。所以在制定管理体系时，只要有人的地方，就有制定的价值，只要人员管理得好，医院就运营的顺畅，这是根本上的原因，规避不利因素，才能避免后续出现制度与实际不相符的情况。医院是一个高学历、高智商人才汇集的事业单位，也有一大批有理想、有抱负的医生想要实现自身的理想和价值。医院绩效管理体系可以满足人们的愿望，是触手可及的，所以有激励的作用，也有奖励的成分。医院预算绩效管理体系的制定要从服务、质量、安全、文化、人力、绩效方案、评审等方面进行整体的实施。一套完整的预算绩效管理体系并不是只针对单一层面，而是由一个方案带动整体协同运营的体系。正因如此，才能通过医院预算绩效管理体系来实现医院服务质量的提升，进一步保证人员管理体制的高效稳定运行。这是一套可持续更新的体系，是可以与医院发展并行的管理方法。（二）医院预算绩效管理体系的指标设定预算绩效管理体系是为了使医院各科室人员及管理者共同实现绩效目标的最佳方式，其中各指标的设定，是将整体目标进行细化后形成的各级小目标。指标的设定有助于预算绩效管理的持续提升和医院人员的业绩增长。目前医院内部对于预算绩效指标的制定存在着一定的不明确性，在绩效考核时往往会出现一些表面执行的敷衍现象，形式主义的成分会多一些。还有一种绩效考核形式则是过于复杂，重重把关，让人身心疲惫却在技术和业绩增长上见不到实际的效果。二者都过于偏向一边，而没有从医院内部的实际问题出发。所以，指标是约束并协助医院各级人员达成某个标准或某项成绩的方式，而不是硬性的过关考试，如果是按照考试的形式来设定医院指标，那就相当于的医院内部的另一种内耗。医院预算绩效管理体系的指标设定，首先预算绩效管理体系指标应具备实际性、可操作性等，同时应根据医院的实际情况对相关指标做好适当的调整。预算绩效考核指标是以工作目标为载体，通过各个管理环节来客观的对医院工作人员进行监督与指导，并根据结果进行奖惩，以实现自主化管理。良好的工作气氛和饱满的工作情绪可以更好地服务于广大患者群体。预算绩效考核指标的两个来源分别是职级和经营目标，而考核的标准就是根据指标的设定来考核工作结果，用结果来决定是否达成，同时也可以检视自身在指标数据中的不足，以便于后期明确努力的方向。预算绩效考核指标的设定可以按照科室为单位，也可以按照各分院为单位，进行层级的指标设定，以此类推，将各科室的指标再平均分配到各负责人的工作中或者将各分院的指标再细分到各科室、各部门。（三）医院预算绩效管理体系的战略方向医院预算绩效管理体系是医院管理中的关键点，也是医院发展过程中必不可少的预算绩效管理战略，是需要医院进行强化意识并深入发展的重要组成部分。目前我国各医院的管理都逐渐从旧式的医院管理形式向新形势下的医院管理形式过渡，这让很多医院管理者对于新型管理制度能带来怎样的转变始终保持着观望的态度。在进行预算绩效管理体系构建之前，管理者应全面了解国内外有关医疗环境的相关资料和数据，从医院的角度出发，对国内整体医疗环境的发展速度和医疗水平做一个客观深入的分析与调研，明确医院未来的发展方向，以及预计在服务上做到什么样的效果。根据分析结果进行客观的医院现状评估，并指出目前医院所存在亟待解决的问题，将其汇总。通过以上的操作，医院的管理者就可以明确医院预算绩效管理体系的战略方向了，所谓战略方向，其本质就是在解决医院现存问题的基础上实现医院的发展预期，最终让医院的整体医疗技术得到提升，增强医生的职业成就感、优化患者就医体验，让医患关系更加和谐，相互间实现尊重的过程。想要实现这样理想的医疗环境，就需要医院的管理者从医院的现状出发，合理规划预算绩效管理体系落实的方向，如果出发点正确，那么这样的战略方向就是极具可实施空间的，也是可以持续助力医院有序经营与发展的。三、医院预算绩效管理体系的实施（一）医院预算绩效管理体系的制度优化医院一旦设定好预算绩效管理体系，就证明已经找到了医院优化改革的方向，可以开始进行具体实施了。预算绩效管理体系是健全医院管理流程和各环节要素的规范与指导标准，在实施过程中，对医院的管理理念、操作模式及实效性进行实地检验，每经过一个环节，就要按照预算绩效管理体系所制定的标准来进行测评与指导。指标落实到各部门，各部门需要落实到人，所以总体来看，实施的对象其实是全院的工作人员。人员管理与预算绩效管理体系相结合，才能真正产生实质性的效果。预算绩效管理体系涉及全院各个环节，在医院整体和运行工作中，预算绩效管理必须渗透到整体的运行范畴中，进而实现较好的管理和调控作用，落实到医院运行的每一个实施细节中去，医院在整体工作的推进中，保证预算绩效管理体系落实到各个环节，因此，在实施过程中应发挥监督管理的作用，而且是要长期保持的。新医改后的医院预算绩效管理制度应该是以提升医院职能为主要前提进行制定的。制度的存在本身就是来约束医院工作人员在职责范围内实现最佳的工作状态的规范。但目前医院中的制度，显然有一部分是用来应付检查的，并没有真正起到规范与约束的目的，所以这样的制度需要进行后期的修改与完善。医院运行中，要依据预算绩效管理的整体目标，建立有效的预算绩效管理部门。在实施预算绩效管理之前，需要确定整体的管理内容，包括业务素养、工作指标、民主评价等一系列的核心要素；在此基础上与被管理群体建立绩效沟通机制，确保全体人员对于预算绩效管理的内容能够全面了解；同时还要确定预算绩效管理开展的时间节点，确保所有人对预算绩效管理的考核内容心中有数。在此基础上，就要成立专门的绩效考核小组，牵头做好后续的预算绩效管理以及协调工作，保证绩效工作有条不紊地进行。医院要开展系统的预算绩效管理工作，并且在工作中实施动态的监管措施和手段。要在工作中不断的观察和分析，结合现有的预算绩效管理制度，对整体效果进行把控，及时发现运行中的问题，并解决所发现的问题，不断地完善预算绩效管理制度。梳理制度是责任心工程，需要确认每一个环节后，再深度优化预算绩效管理制度，这样才能保证制度的有效性。医院每个部门都有具体的职能范围，预算绩效管理部门的工作人员要根据各部门的工作职能来划分出制度的约束范围，并针对部门的实际情况，按照优化后的预期结果来进行制度的修改，使其不断完善。制度本身是起到规范化管理、协助提升的作用，所以在标准的制定上，要仔细斟酌制度的约束力的高低。制度不可以弹性化，它要具备制度本身的严肃性，需要以严谨的工作态度来进行优化。一个好的制度可以协助医院进行规范化预算绩效管理，在稳定、和谐的工作环境中，实现医院的健康稳定发展，这是制度所带来的最佳效果。如果事实上没有实现这种效果，那就是问题所在，就要进行制度的深入分析，把问题找出来并解决掉，然后再开始进行制度优化，这在流程上是合理化的，在工作态度上也是对医院预算绩效管理制度的负责任。预算绩效管理不是一句空话，而是需要预算绩效管理制度的约束来实现的，所以，医院应加强预算绩效管理制度的优化力度，让预算绩效管理体系更加完善。（二）医院预算绩效管理体系的绩效评估体系建立的同时也需要设立专门的绩效管理部门，具体根据医院的运营情况和人力资源配置进行安排。有些医院是由院领导主持工作，由各科室抽调人员进行协助工作的形式来组建预算绩效管理部门。也有些医院是成立专门的预算绩效管理部门来主抓医院绩效工作。方式不同，产生的效果也会不同，具体要根据医院对于预算绩效管理的重视程度来具体实施。在医院的薪酬体系上，也会在传统的基本工资上额外增加一项绩效工资，这是对于员工的激励，也是医院对人员管理上的正面积极的引导，让其对工作更加重视，从而在自身岗位上发挥更多的潜力，服务好患者实现自身的成就感。在预算绩效指标细化的过程中，要统一管理、分类测评，根据各部门与科室的具体职能进行指标的设定，然后实施监督指导工作，简化流程，根据人员的服务能力可按高、中、低来进行考核。设定指标的目的要明确，不可以混淆操作，引发人员的负面情绪。在实施过程中，也要进行人员的鼓励与安抚工作，不可激化情绪，影响正常的工作秩序。将战略目标转化为结果，是医院预算绩效管理体系存在的价值。医院预算绩效管理体系中的预算绩效评估需要建立总体的评估框架，同时要设定法律和制度规范，要形成体系。同时，还要有预算绩效评估目标，设立监管评估的部门或人员，以保证医院预算绩效评估结果的公正性和准确性。在绩效评估时，要利用信息化系统进行数据的分析与整理，也可以引进第三方评估系统来进行评估操作。医院接诊效率、医疗物资消耗、医疗水平与质量以及医院的整体运营情况是医院预算绩效管理体系的绩效评估的重点。在预算绩效管理指标的细化设定时，涉及各部门工作流程的环节都将成为评估的对象。根据医疗的日常报表、数据、医疗费用收支、医疗质量、经营状况等的每个细节，按照预算绩效指标的标准进行评估。预算绩效评估需要工作人员本着客观的态度来执行，否则即使绩效制度和指标制定的再好，也会因为工作人员的态度松懈而功亏一篑，无法实现真正的预算绩效管理目的。所以在预算绩效评估中的关键就是人员的工作态度。评估是实现有预算绩效管理的基础，如果在绩效评估方面做得好，那么管理的效果就会好，医院的经营状况就会有所改善，这是一系列的接连反应，所以每个环节都需要认真对待，才会产生好的结果。预算绩效评估的具体方法，需根据医院的实际情况进行选择。评估要素是一个基础的单位，以指标为基础，对每位工作人员的工作情况进行评价，并实现评价量化，所评价的最终量化结果将作为绩效评估的主要依据。标准是固定的，但评估形式是可以灵活设计的，这要根据预算绩效管理人员的操作习惯来设计使用。（三）确定医院预算绩效管理基本流程由财务层面统筹规划管理医院内部各项成本支出，在具体执行工作中需围绕财务成本管控绩效进行分析。医院内部工作与相关组织管理的完善与优化应当集中于当前管理计划，以综合性整体考察，对其中心性目标进行总结强调，深度挖掘各科室工作人员潜力，使其能够与医院战略发展目标与经济总体效益进行连接，进而实现统筹共行。医院绩效管理内容在确定的同时需综合考量各项预算绩效管理内容，其中包含各项变动成本、固定成本与医院日常经营管理费用。需对日常经费的产出环节做持续性跟进，以提升医院各个模块的经济效益，使其在具体管理中以分支管理形成循环系统，进而为整体管理模式提供有效助力，将其贯穿于绩效管理，始终制定预算绩效管理方案，规划预算绩效管理流程，通过对辅导沟通、考核评价与结果应用三方的全面考量进行有效分析。在预算绩效管理中，计划制定作为基础内容，需先确定管理目标，选择管理组织的首要工作，通过多个维度建设制度的相关指标的制定，完善计划内容与详细的绩效考核规划，明确具体应用方法及实施时间，继而有序落实绩效考核工作。与此同时，在预算绩效管理过程中，绩效沟通辅导贯穿于始终，针对各级科室管理费用成本支出及相关工作人员的沟通，以细致内容确切落实成本管理，由科室到个人，避免出现违规情况。而绩效评价则是评估制度的具体化代表，通过有效评估罗列差异，进而分析实际情况，针对所获取的经济效益展开横向比较，确定医院预算绩效管理基本流程为后续资源提供参考依据。（四）落实医院预算绩效管理具体操作全员参与、持续循环作为预算绩效管理的特点，医院在开展预算绩效管理工作时应当平衡各部门之间的关系，并将其作为重要工作进行深入分析，依据实践探讨，优化现有管理体系。预算绩效管理工作与变动成本息息相关，应结合预算管理考核情况后通过横纵比较方式所反映的医院经济收入，对其人力资源与财务资源进行合理规划，提高财务成本核算的科学性与有效性。明确目标与规划后，构建预算绩效管理体系，并参考所制定的评价指标，依据现行激励与约束机制设定奖惩方式。通过分析当前不足之处，及时查明原因，优化医院预算绩效管理体系的关键在于对具体评价指标的认知，为充分发挥其指标性作用，可以采取直接激励或约束方式，使员工能够在医院具体工作中适用战略目标，承担自身使命，并以其为出发点落实预算绩效管理效力加强各项工作效果，在保证经济效益的同时为实现医院社会效益增添助力。高密度、高强度作为医院组织在经营发展中的特点需以严密的组织规划，推动各项工作的科学发展，部门领导应当把控预算绩效管理方向以期实现预算绩效管理目标。建立绩效考核小组的目的，即是在组织管理层面发挥医院领导的指向性作用，将管理考核纳入医院长远规划中。只有明确的指