【新零售业态下商超物流配送模式优化探究：以大润发为例7600字（论文）】

新零售业态下商超物流配送模式优化研究—以大润发为例目录TOC\o"1-3"\h\u541.中文摘要 Ⅰ542.英文摘要 Ⅱ543.引言 114504.大润发概述 2212574.1大润发简介 2151654.2经营状况分析 2190735.大润发物流配送模式现状分析 3212575.1大润发配送模式现状概况 3212575.2与其他同类超市配送中心配送模式的比较 4190736.大润发物流配送模式存在的问题 5212576.1物流配送管理观念落后 5212576.2与供应商的合作机制失效 5212576.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 5212576.4配送设施技术落后 5212576.5物流信息系统落后 6252717.大润发物流配送模式优化 6150597.1提高对物流管理的认识 682127.2加强与供应商的战略合作 682127.3精选第三方物流 682127.4更新物流配送设施，配备成熟的计算机管理系统 782127.5提高企业物流信息化水平 7129108.结束语 79.3824参考文献 910.17708致谢 10中文摘要随着我国互联网的发展和消费者消费理念的改变，传统零售业逐渐向新零售转变，即形成一个“线上+线下+物流”的全方位、多渠道融合的“新零售”市场。因此，在新零售业态下，物流对商超的经营发展有着至关重要的意义，尤其是物流配送模式的优劣，直接决定了物流配送效益，进而影响整个商超的经营效益。本文以一个传统的老牌百货商场大润发为例，对其物流配送模式的现状进行深入剖析，从中找出存在的问题，并在此基础上，结合新零售特点提出优化改进方案。关键词：新零售物流配送模式优化大润发引言随着中国时代的发展，物流行业突飞猛进，物流在其他行业中展现的作用也越来越明显。在互联网的快速发展的当下，网络零售极大地推动了国内需求提升和国民经济的发展，增加了居民的日常购物热情，同时年轻人追求的既省时迅速又便利的购物体验也对传统零售业产生了巨大影响。于是，许多实体企业纷纷寻求突破，设立了网购中心，开始投资以满足大众消费模式潮流的转变。一部分大型零售企业开始设立和运营网购中心，利用虚拟商店不能满足商品体验的优势，吸引更多的年轻消费者围绕着店铺进行网络消费。利用经营多年的连锁店积攒的优势将其作为某个区域内的网购平台的商品配送中心，消费者在网上订购商品时，相当于在实体门店中选择商品，这个实体门店同时相当于一个配送中心，可以在某个区域内提供配送业务。大润发的变革同时带给了年轻消费者和老年消费群体更优质的服务和更便捷的生活。但是，这种线上+线下+物流的零售也可能会面临运营困难。新零售意味着将大型零售业的流通渠道扩大到“最后一公里”。如何解决需求多元化的“最后一公里”问题，是传统零售业向新型零售业转变过程中要解决的问题。在商超中具有代表性地位的大润发也采用了“线上+线下”的新型零售模式，积极探索新的配送模式。主要采取自营配送，辅以供应商配送，然后再根据不同类型的商品具体视情况而定采取不同的配送模式。比如“生鲜1小时达”等。但是，大润发产品种类多，消费者要求的配送质量高，最终的配送效果依然不理想。另外，统一配送的效率相对较低，运营也相对困难，难以适应传统的物流资源。因此，在新的零售业状况下，大润发要切实优化配送模式，提高配送效率，提升顾客满意度，促进迅速良好的发展。大润发已经实现了采购和配送的集成化，配送中心使大润发整体成本降低，扩大了和同类其他连锁超市的竞争能力。物流配送效率、企业运营成本、效率和服务质量以及企业收益能力是物流中心配送系统的影响范围。随着零售市场竞争的激化，销售效率成为连锁企业的竞争优势。因此，如何优化物流配送系统，提高配送效率是连锁企业面临的重要问题。本文致力于解决这个问题，对大润发在“新零售”背景下的生存和发展具有一定意义，也是为其寻找一条与时俱进的发展道路。一、大润发概述（一）大润发简介大润发（英文：RT-MART）是中国台湾的大型连锁超市，最初由润泰集团的尹衍梁董事长创立。大润发1997年在上海成立大润发有限公司，开拓大陆市场。当初，大润发在大陆模仿万客隆，以仓库模式运营。1998年7月，大润发在上海的工业区（闸北区）开设了大陆首家店铺，但是却跟万客隆批发仓库相差无几。之后在中国大陆的首席执行官黄明端在到欧洲进行参观考察时发现万客隆几乎无人问津，相反家乐福超市的顾客却络绎不绝，就首次以商业为目的购买了大型土地，将店铺改为一般消费者可以随意进入的大型零售店。这次改革直接让大润发在1999年实现了240亿元的收入，取代万客隆登上了大型零售超市前三名的宝座。到了2000年大润发便在台湾和大陆共有了15家店铺，会员数150万人，经常消费人口500万人，2017年11月20日阿里巴巴集团同欧尚零售以及润泰集团达成新零售战略合作。阿里巴巴集团宣布将投资约224亿港元（约28.8亿美元），直接或间接持有大润发母公司高鑫零售36.16%的股份。（二）经营状况分析1.线上经营状况分析大润发依靠前期强大的线下运营优势和充沛的线下资源，利用卖场现有的客户流量开拓在线渠道。大润发于2017年开发上线了“大润发优鲜”APP：主张3公里1小时达的配送理念。用户在线订购，线下配送到家。随着时代的发展和消费行为的变化，新鲜商品越来越受到顾客青睐，特别是对于下一代的消费层来说更是如此。Fresh已经成为了消费者偏好的代名词。大润发通过优质的新鲜商品吸引了众多新生代消费者，通过在线订购+线下配送的服务模式，既为消费者提供了便利的购买渠道又优化了消费者的购物体验。但是，刚进入网络领域的大润发缺乏流量作为驱动力。基于这种情况，大润发利用阿里巴巴完善的在线运营技术和巨大的线上流量成功的为自己引流，于2018年3月对接进入了“淘鲜达”和“生鲜1小时达”：3公里内1小时达。这个措施的实施，使大润发拥有了更多的消费者。到目前为止“淘鲜达”已然成为大润发最主要的网络销售渠道，即便是在2020年新冠肺炎形式异常严峻的情况下，大润发一天之内在线上的订单量非但没有下降却比平时增加了两倍。截止目前，大润发已经拥有了3000万在线用户，并且其中1000万是活跃用户。2.线下经营状况分析自从阿里巴巴集团进入了大润发之后，大润发改变了以前单一现金收款的方式。现如今，收银台旁随处可以看到微信、支付宝等支付方式，方便快捷，为消费者节约了时间。不仅改善了消费者的消费体验，还节约了店铺的成本。为了更有效地吸引新的消费者，网红产品也纷纷上架大润发超市。大润发和阿里巴巴于2017年11月20日共同确定了“天猫下凡”计划。欧莱雅洗发乳、百雀羚洗面奶等近100种国内外化妆品被搬上了大润发货架。天猫试衣镜、天猫智能母婴区等措施也相继实施落地。“天猫智能母婴区”打破了传统零售店商品的分类配置规则，根据消费层进行了分类，推动了商品的跨界升级。在新零售模式下，大润发将卖场数字化升级，同时参考了盒马鲜生的悬挂链系统。接到订单后，导购员准备好货物，利用传送带链将货物送到2楼的分拣区。之后，配送系统根据商品库存代码对各产品进行定位，发送给配送员，配送员收到商品后统一进行配送。在新冠肺炎疫情期间，悬挂链系统为了应对爆单情况而不断调整，大大提升了大润发在疫情时期的物流配送效率。二、大润发物流配送模式现状分析（一）大润发配送模式现状概述1.生鲜商品配送方式一般说来，新鲜食物的特征是可以进行生命活动。新鲜食物因为其易变质的特征，很难进行大规模的流通活动。新鲜食品的运输和储存只能在特定的低温条件下才能保证其新鲜程度。随着生鲜食品消费市场的扩大，先进的冷链物流配送在物流配送活动中的地位越来越高。但大润发的特殊食品物流却做的没那么好，自给率相对较低。2.家电分销模式首先，门店配送：所有门店都要将订购信息发送给物流配送中心。订单完成后，商品配送中心会把订单信息发送回那个门店。这种商品的物流配送主要以各种小型家电为对象。第二，客户配送：在确认顾客在该卖场购买了家电产品后，卖场将顾客购买的商品的订购信息发送给物流配送中心。之后，配送中心会根据要求和其他条件确定货物的交货。物流配送区域的区分是基于不同场所的顾客订单信息而有所区别。之后物流中心负责把货物送到相应的配送目的地。这个物流模型主要用于大型家电的配送。一般来说，连锁超市更多的是采用第三方物流和自营物流相互配合的方式。3.商品分配模型大润发超市拥有很多连锁店，近年来随着门店规模扩大，经济收益也越来越高。凭借自身实力，建立了良好的物流配送网络。对于大多数商品的配送，大润发是利用自己的物流配送中心对相应的产品进行物流配送活动，目的是使大润发超市的物流配送中心可以实现盈利。但是，对于我国的连锁超市来说，连锁超市独自建设的物流配送中心无疑会造成大量的资源浪费，达成预期目标是不可能实现的。因此，设立自己的物流配送中心也必须符合具体情况，综合考量。（二）与其他同类超市配送中心配送模式的比较现在，一些中型连锁超市一般都有自己的运输方式和配送中心。这些连锁超市以自身的进货数量为依据，采取委托或受托的形式，统一将这些分散的配送中心利用起来。他们把本店出货量少的商品委托给其他超市配送中心，而较多的商品则根据其他超市的委托统一配送。这样的配送模式的缺点是，各配送中心很难就商品配送达成一致，因为每个连锁超市运营的商品基本上都是一样的，并且各配送中心都只能是单一的商品配送。大润发超市是中国规模最大的连锁超市之一，同时，也是销售活动的主体之一。大润发物流配送中心追求物流效率，采用自营配送模式，使配送活动符合自己分店的各种要求，同时以供应商配送模式为辅。指定批发商必须统一管理和运输几个不同厂家的产品。在这样的配送模式中，制造商负责连锁超市配送中心的商品转移和批发企业的商品转移，连锁超市配送中心负责大规模的商品配送。指定批发企业负责多分配额、小单元配送，满足大润发超市的要求。这个模型的缺点是增加了一个环节会使企业增加一部分的成本。三、大润发物流配送模式存在的问题（一）物流配送管理观念落后我国在很长一段时间之中都没有引进物流管理的概念，很多企业对物流配送也没有很深刻的认识。大润发超市在经营战略和战术层次方面缺乏对物流的综合运营能力，对配送中心的概念和功能的认识也很模糊。如何建立符合自身市场战略和发展目标的配送中心还没有明确的设想，导致很多配送中心的功能没有被彻底挖掘出来，加上市场的波动性，使各企业分散的储存、运输资源利用率不高，物流整体效率低，企业整体物流成本高。（二）与供应商的合作机制失效中国的零售企业和供应商的关系很紧张，很难形成有效的合作机制。目前，大润发利润模式处于向供应商索取利润的第二阶段。往往持续追求单方面利益的最大化，无视与供应商共同承担风险和利益，追求“双赢”的战略合作关系。一方面，尽量降低采购价格。另一方面，为了获利，挤占上游供应商的利润空间，并向供应商索取各种“名义上的”费用。（三）商品配送未形成规模统一配送效率低现在大润发超市的配送中心没有100%配送运营的商品，平均配送效率只不过是60~70%。并且，这种分配效率仅限于中心城市或特定地区。市场范围扩大的话，配送效率则会更低。然而，海外的配送效率通常都会达到80%～90%。大润发超市的仓库和车辆得不到有效利用，车辆的空载率普遍较高，仓库内货物的周转周期太长。另外，大润发超市的配送规模很小，已经建设的大部分配送中心也都没有达到适宜的经济配送规模，其中约60%的人员和设施都是闲置的。（四）配送设施技术落后由于世界技术的进一步提升，国外配送中心普遍采用机械化、自动化操作，通过起重机、电动车和传送带完成装卸。有高层货架的立体仓库把储藏空间扩展到了整个仓库，提升了整体利用率。大润发超市配送中心虽然技术含量高，但大部分时间是人工操作，没有充分发挥高科技配送设备的功能。（五）物流信息系统落后大润发超市配送中心虽然将操作流程标准化了，但只是简单的商品加工，缺乏信息处理。计算机的应用仅限于配送中心的业务和交易管理，配送中心的货物配送、运输车辆的配送路线计划、最佳库存控制和物流成本控制却没有采用计算机管理。由于计算机的应用尚处于初级阶段，所以配送中心的现代化程度较低。物流信息是一个系统，系统的各部分相互关联。现代物流的优势势必要通过物流信息系统来体现。因此，现代物流必然要适配先进的物流信息系统。企业要根据自己的实际情况，做好物流信息系统建设计划，使之不断符合企业整体发展计划。四、新零售背景下大润发物流配送模式优化（一）提高对物流管理的认识这一点是无论新零售业态下还是传统的的零售背景下都急需解决的问题，大润发超市必须重新确立物流理念，充分实现物流的战略地位。首先，企业必须强化物流的地位，把物流作为企业的“第三利益源”。其次，要充分确立服务理念，树立客户需求第一的理念，搞好企业物流与用户的关系。第三，提高企业物流基础设施的投入，降低物流成本。第四，加强对物流新知识和新技术的学习，把握物流管理的发展趋势和方向，重视物流人才的引进和培养。（二）加强与供应商的战略合作新零售下数字化进─步从消费者向零售商，最后向上游品牌制造商迁移，也就是我们常说的零售业互联网化进一步转向工业互联网化。工业互联网化不再是中国制造、美国制造，而是互联网制造。这个制造是基于新商业基础设施和消费者需求，将重新定义制造业。也就是未来以新零售为核心的，个性化定制服务将成为行业主流。大润发超市可以建立新的物流供应链战略合作。首先是ECR，即高效的消费者回应应。作为供应链管理系统，ECR必须有机地结合市场营销、物流管理、信息技术和组织创新技术，实现其目标。也就是说，它可以消除低成本流通、基础设施建设、组织之间的差距，通过合作来满足消费者的需求。第二个是QR，也就是高速应答。它在零售商和制造商之间建立良好的合作关系，利用EDI等信息技术，以多频率、小批量配送的方式不断补充库存，实现销售时间、补充订单等业务信息的交换，从而增加销售，优化顾客服务，最小化商品风险，为目标的物流管理系统模型。加强与供应商的密切合作，通过整个供应链的紧密协作，满足消费者的个性化和定制需求，牢牢把握行业未来主流的主导地位。（三）精选第三方物流物流配送是连锁零售企业物流管理中关键的环节，在新零售背景下物流配送更显得格外重要，它是满足个性化定制需求不可或缺的重要环节，根据大润发超市的实际情况，寻找合适的第三方物流。第三方物流是指生产经营企业以合同形式将自己原来经营的物流活动委托给专业物流服务企业，通过信息系统与提供物流服务的企业保持密切联系的物流经营管理模式。由此，实现物流整个过程的管理和控制。这样，不仅可以享受到第三方物流企业提供的专业服务，还可以简化交易，将规模经济提供的低成本和高效率变成现实。但是目前市面上的第三方物流企业都存在着高抽成佣金，低配送效率的通病，容易在配送高峰期达不到企业预期的配送时效。近几年兴起的聚合式物流配送模式，也不失为一种更好的选择。聚合，顾名思义就是“整合”，整合市面上同类型的服务商，放到一个篮子里；聚合配送，就是一边连接外卖平台（美团、饿了么），一边连接配送平台（美团、饿了么、顺丰同城），将订单和配送打通。这种配送模式可以实现低配送抽佣、减轻配送压力、提高用户体验、降低运营成本、大大的提升了配送时效。对于像大润发这样的大型连锁超市，如果启用聚合物流配送模式，将会更好的顺应新零售业态下未来最大的行业主流——满足消费者的个性化定制需求，也能使其物流配送迈向更好更快速地阶段。（四）更新物流配送设施，配备成熟的计算机管理系统新零售推动超市门店体验再升级，线上品牌会逐渐布局线下渠道，使得线上与线下渠道有机融合，形成全渠道资源共享。比如说人人乐超市到目前已形成新型大卖场Lesupermarket、精品超市Lesuper、社区生活超市Lelife、社区生鲜超市Lefresh、百货实体业态与人人乐园app、“人人乐乐到家"小程序服务相结合的线上线下融合的多业态发展格局。现代配送中心的工作面积很大，具备自动分拣机、电动升降机、自动传送带等机械设备。采用自动化管理，提供快速准确的配送服务。为了实现规模经济，配送中心必须使用物流作用、商品配送的计算机化管理，以及专业的存储和装卸设备和现代化信息系统，实现物流运营的自动化和效率化。更新更成熟的计算机管理系统，设立严格的规章制度，配备更先进的物流设施，保证货物交货过程中的准确性、及时性和新鲜度，有效加速流通速度，降低流通成本，提升经济效益。这也符合新的零售趋势，促进了门店体验的再升级。（五）提高企业物流信息化水平以信息技术为核心的现代高科技改变了传统的物流运营模式，扩大了将时间和空间为基础条件的物流运营范畴，为实现现代物流打下了基础。配送中心必须为物流信息系统的建设和物流信息技术的应用做准备，即实现配送中心物流资源的信息化。在大润发超市，可以使用商品条形码和货仓、货位、设备代码等。物流信息基础设施的构建能够使配送中心物流信息高度集成化，实现配送中心各阶段、各部门物流活动信息的集中和连接。在新的零售模式下，市场的焦点从制造商转移到零售商，再转移到消费者，谁接近消费者谁就是赢家。因为大润发超市和广大消费者所在环境的差距很大，所以大润发物流配送系统的信息化不能是单一的模型。伴随着中国社会信息化的进程，应对不同的用户环境，必须采用各种高、中、低水平（宽带、无线、拨号、电话、传真）的信息化手段和技术，逐步实现物流配送信息化。因此，必须不断地改造、升级信息技术，维持持续性的投资。结束语随着社会经济的不断发展，中国的连锁零售企业也取得了快速发展。但是，现在物流水平和物流模式的落后等问题更加突出。对于连锁零售企业来说，物流配送占有非常重要的地位。因此，这些问题也大大制约了连锁零售企业的更好发展。所以，连锁企业必须根据自身的实际需求进一步优化物流模式，为自身发展更做出合理的选择，实现更高的经济效益。参考文献[1]张婷婷，新零售业态下传统商超数字化转型研究——基于大润发的纵向单案例研究，中小企业管理与科技(中旬刊).2021,(11)[2]马雪纯，新零售业态下零售行业一体化的探究——以大润发为例，商讯.

2021,(02)[3]王志峰，连锁超市物流配送模式研究，物流科技.

2020,43(11)[4]唐潇，新零售趋势下即时物流配送模式的优化问题研究，硕士电子期刊.2019年第12期[5]宋新，基于零售连锁超市物流配送模式的探究，现代经济信息.

2019,(09)[6]周子正，大润发的绿色供应链和政府一带一路政策的影响，现代商业.

2018,(21)[7]谭中利，连锁超市物流配送系统的优化设计，物流技术.

2018,37(12)[8]王春雨，电商背景下传统连锁零售企业物流问题及对策研究，市场周刊.

2018,(11)[9]付恒佳，Q市大润发集团绿色供应链管理体系构建，硕士电子期刊出版信息：

年期：2018年第09期网络出版时间：2018-08-16——2018-09-15[10]刘志贤，连锁超市的物流配送模式，中国商论.

2018,(07)[11]秦瑞，我国零售业连锁经营的物流配送模式优化研究，商场现代化.

2018,(02)[12]何小雨，连锁超市的物流配送模式及优化途径，商业经济研究.2016,(18)[13]QimengShen，Logisticsdistributionmodeanalysisbasedondema