医药保健品销售经理手册格式

RevisedbyBLUEontheafternoonofDecember12,2020.医药保健品销售经理手册(上)己的心态当你接任前任经理时，他已经为你刻画了一条线，试问你会怎么做，是将线条清掉(否定前任业绩或将所有的责任推在前任身上)，是自己重新画一条线(不管前任做得怎样，统统采取于已无关，显示自己的能力)，还是画一条延长线(肯定前任经理的工作业绩，并站在前任经理肩膀上攀登新的高峰)。。失败，这是一个现实的问题，因为你是一位高级的雇员，而不是老，永远满足不了他的期望，想的总是比你做得容易得多，因此你不必伤己的位置，要有点道家思想“平和，顺其自然”想法，一定不能刻意地名跳高运动员，当裁判将尺杆不断升高时，你的自己个人技术也在不过一定高度的技能的运动员，应是值得庆兴的，要知道有很多。由可以说哪老头的不是，但唯有一个理由，你必须承认，他活得岁言教训你，此刻你最好的办法是聆听，而不是反抗和蔑视，也许他的的宗教，其宗旨不外乎在修炼自己的品德、端正自己的言行，在人的想观点、人生态度积极乐观，举止行为要稳重大方，努力工作，品于企业，孝敬父母，献身事业，这些要求和宗教的宗旨根本是一样稳重大方的药品销售经理，肩负开发市场的责任和义务。这时的情让对方采纳并认同，推销产品实质是推销人格，人格的优秀才的品德该注意是否有自我管理的能力。如果管理人员有了什么过错，就会管理能力”。对管理人员进行教育的中心课题，是提高管理能力。人格左右的，管理人员应该具有管理人员的品德，这是不容轻视的问题么样的品德，明确必要的品德，使管理人员掌握据工作的内容、管理对象的性质、个性的不同而采取不同人员来说，必要的品德是很多的，以下谈到的十点，是管理人员最1)使命感弃自己的任务就无法率领使命感的人，无论什么时候都能很好地认识管理人员的作用，担负2)信赖性，互相信赖是非常必要的。管理人员不仅与上下级有关系，在横向的现问题也会是致命的。要保持人与人之间良好的关系，使大家对管是信任他人。如果一直对他人采取信任的态度，那么，不久也会得3)诚实谁都会欢迎的。这是在上下级之间、在左右的关系中都应该注意的。管味着人仅仅拿出真面目，而重要的是“真心诚意”。带着诚意和对方4)忍耐。有时刚开始进行一项工作，上级又来了新任务；也有时现象，这时管理人员需要的是“忍耐”。要想越过障阻，也必须有忍耐5)热情有坚韧不拔的精神，也就是对任何事情“都不认为是那么简单的”，“么事情都要抓住，毫不放松”，要有不达目的誓不罢休的精神。“作进行到底的精神准备。管理人员无论对于什6)责任感理人员不可缺少的品德。管理人员有权力，同时也负有责任。换句话说员当中，有的人要求权限的劲头很足，可7)积极性一个积极的态度，这是十分重要的。在管理人员中，“积极性”是指对样，一定要按着上极非常具体的指示和命令工作；并且在8)进取心(向上的精神)化的，以前掌握的知识和技术渐渐地变得陈旧了，应该不9)公平重视的大事。公平不是对特定的人才公平，如果不公平就，特别是年青人，对这种问题感觉更敏锐。年青人对“公平”“平等看到上级有不公平的地方，无论你的能力有多大，也不把你当作领导10)勇气自己的地位吓住了。这样的管理人员是保守的、消极的，如的能力是什么，如果这个问题不搞清楚，就不知道提高能力的日常的管理工作中应该怎样做。所说的管理能力是一种综合性的说下面所说的十项能力，已被大多数人承认，作为管理人员必须具备1)思维决定能力是最高经营管理人员所必备的能力，其实不然，中层管理人员个方案中拔择最佳方案。为了提高思维决定能力，要消除固些替代方案，掌握灵活性。同时还要观察各种各样的事物，吸收2)规划能力行计划，并制定具体实施步骤的能力，也包括调查研究能力、计划，规划能力是从调查研究开始，制订可能实行的具体方案的一种综3)判断能力维决定的时候需要，在对下级所干的工作进行评价、或进行人事考核没有判断能力的管理人员往往在工作中失败的时候多，同时也很难掌判断能力往往是由经验积累起来的。因此重要的是要很好地回忆，在样的判断，结果如何。同时，还要有洞察能力，预见能力，这些也都4)创造(独创)能力进才会有进步。在工作中，总是使用同样的工作方法、维持现状，就不创造能力。如果今天与昨天相比，明天与今天相比困难，但是，最主要的是应该不满足现状。对于事物要有“这样等5)洞察能力事物的能力，也就是有预见某一事物发展变化的能力。这种洞察能力，或者判断事物的时候是非常必要的。在飞速发展、变化的今天，作为要本人掌握的知识和情报的情况。所以，首先要有很宽的知识6)劝说能力门、科室的人、甚至有时对上级，也要进行劝说。是否有和他人交涉中是否能成功的关键。如果把这种能力单纯地看作是说话技用些美妙的言词会使对方不容易理解。因此，要提高劝说能力，还必须7)对人的理解能力是掌握每一种人的性格、特点的能力。管理人员对下级进行管理的时候就不能很好地掌握下级的情况，也能力的时候，首先要尊重下级，在接触中细心观察性格、特点不同的人8)解决问题的能力题，根据需要解决的问题进行管理，也可以说，管理就是9)培养下级的能力理人员的重要任务，为了适应迅速发展的形势要求，管理人员必须具备10)调动积极性的能力积极、主动地进行工作。因为光靠命令、指示不能唤起下级的行动要从心理学方面很好地研究人的行动，特别是要学习行为科学方心规划、用心管理力营单位，在整体市场营销的推进过程中，管理都非常到位，营业收总是在想，人家企业能够有亿元数亿营业收入，而我们不行呢其它不是您问题就是出在营销组织上，我们不防检讨一下自己，再分析目标对象，惊才一支队伍，十来个人，七八条枪，而目标对队却在全国行成了数千人的三株公司单产品“三株口服液”为什么能够年营业收入做到80个亿，合并销子公司的销售费用总部收入还有亿元，这就是组织的力量，他们的组织个乡镇，因此组织的力是无限的，它始终蕴藏着力量，一旦市场成熟就会有很多的因素，要根据企业、产品、市组织模式(结构)，从教科本中我们可以看到现行的四种类型，职能结构，分部结构，地较常见的模式之一。这种结构将企业活动按相同的职能组合在一起型企业，或者是仅生产一种至几种产品的企业。这组工作环境，企业使用的技术常规化，企业各部门相对比较独立，企业的主要任务是实现各自职能部门的工作目标。企业各部门根据本身的资。。，企业根据其产品、服务、产品组合或计划项目作为划分部门的基根据企业的产出来划分的。因此，一个生产七种截然不同的产品的企业。在产品分部结构中，每个分部在其工作层次(除产品以外)都有自己的专门职能(如财务、营销和人事)。每个产品分部都以营销为主追求自己的目标，销售经理直接为总部而承高了企业的灵活性，并增强了企业适应竞争环境变化的能力。在产品用职能结构，然后，产品的多样化及市场的竞争越来越激烈，一些绩效可以作为独立的企业单。●它使基层管理人员(如分部经理)进一步增强综合管理能力。。●产品分部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享有的规模经济(例如分部间管理职能重叠)。布来划分企业活动，主要以营销职能形成地区结构模式，许多企业都以办事处的形式派往到各分部，分部的划分可以大区(如华东、华北等)来划分，也可以多优点和缺点也是地区结构的优缺点。但是，后者还有下列特点：地户提供了更好的服务，因为公司可以利用顾客需要、劳动力市场。其主要缺点是，地区资源如何优先分配问题发生冲突。也会出现区域间的大规模冲货。的组织结构是矩阵结构，这一结构揉合了上述几种结构的形式，尤以职能和产品结构相结合的情况较常见。如果一个国外大公司(如杜邦公司)采用这种模的活动是多中心的，需要同时强调产品和职能，那么该企业就需要采用处是，一些雇员要向两个上级汇报，看上去与传统的管理原则相悖。例X他既要向B项目经理汇报，最终又要向财务经理汇报。雇员Y要向A营销经理汇报。这种情况可能会形成冲突压力，需待解决，而矩阵多时间来开会。但在国内最好不要轻举采用该结构，原因是国人的文化背景特点，以及职业化程度的不规模，往往会导致失败。(已有亲身经历失败的案例)。时应考虑的因素根据科尔(Cole)(1986年)的观点，在设计适当的结构之前，管理者应弄清一些基本问业都会有各自的答案，这些答案为企业设计组织结构指明了机会与限制创造销售力划是销售力的核动力行是销售力的动力源做到强有力的执行呢差，该管的不管，不该管的去管了，这样将自己的管理体系打乱了中，按计划本月重点工作是通过店员交流，达成销量的提升，那么就干部及员工，他们都会有很丰富的想象力，往往会将上面的意思通过自，强有力的推进，一定是分阶段按月实施通常推进的时间表应是很明确事处与当地社区举办四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座，并提出，一个月做一件事，一个阶段做几件事，市场及销售自然会搞上来底都在惦记着本月的销售任务完不完得成，而疏药品经理没有重视这一问题，千万不要认为事情很简单，一个电话在营销执行的过程中，一定要程序化、规范化，哪怕是贴一张招贴环境下贴一张，什么环境下贴二、三、四张连下属去做的事情，首先必须建立工作手册，属下员工通过学习，方短，关键在于执行的力度。执行力度强，那么过程就短，反之售经理往往会觉得执行力度不够，埋怨下属无能。其实这种想法是不对，执行起来就容易得多，往往在执行方程中，执行力度不够的首要问题是来自于领导者(即自己)为什么呢，因为将方案设计得太理想化，太复杂，脱售经理都要求企划部门做一个完整方案，所谓完整方案，就是计划的执行力度，就是下达任务。控制是销售力的集中点，作为销售经理想取得良好的营运业绩，控制是至关重要的，它涉及到英国内部审计师协会(TheInstituteofInternalAuditors)(1983年)将控制定义为管理者为提高实现规定目标和目的可能性而采取的行。那么我们在实际的工作中运用控制这一工地实现目标。战略控制通常针对企业结构、领些资源进入企业之过程中达到产品或服务的质量和数量要求。这之后，它能为管理者提供制定流入企业、由企业持有和流出企业的财务资源进行控制。可用于财，它们包括预算、营销财务审计和财务报表。下面我们讨论这些手通常是一年，但独立评估。审计可以是外部的或是内部企业雇员的专家进行财务评估。内部审计财由企业雇员来做。内一样，也是为了验证财务和会计程序的精确性。内部审计还要检概要情况，报表包含的信息过程中，采取控制过程的步骤是必要的，这一步骤可根据您自己的设想得实施是个计划控制系统跟进是必须时你是建立标准。一个控制标准将会用作与绩效比较的指标，如每周制造三准必须合量，并且与企业目标一致。识别绩效指标有赖于建立标准，这是衡量绩效，例如：一个雇员工作的精确性如何、部件失灵率等等。绩一个不断进行的活动，它必须是有意义的，这意味着应衡量那较是把绩效与既定标准相比较。何时进行这种比较取决于多种因素，包括复杂性。对较长期和较高层次的标准，年度比较也许是合适的。在其步是决定是否有必要采取纠正行动。这决策需要管理人员具备分析和诊。另外，标准一开始可能完。营销目标作出贡献。不要让人们视内部控制系统成为增加限制或官司执行性的人员都能企业人员必须理解控制的理由，控制的目的是什么以及它们对实现公司献。如果控制系统太复杂，人们则可能被置之不理或找寻捷径加以回避。联系越明显和越恰当，控制系统就越有系在一起的最佳办法是在制定计划时就考虑控制问题。也就是说，在以确定管理这些系统的全部费用。企业要把以适应变化。控制系统应适当地规定其不适用的情应用以回避或隐瞒问题或找寻捷径。但不适用的情况过多则表明该市场环境的分变、销售形式的种的搭配、受控制程序的种类。许多控制系统之所以失败，是因为，许多销售经理依照控制系统过时的因素。有些控制系统可以永远不变，而其他一地指绕过内部控制系统。如果内部控制系统未能正确使用，反而会给一线市性检查。如果公司要维持这一系统并在必要时对其进行调整，那么对系十分重要的。内部控制系统越重要，开发及早发现问题的有效技术也就。手段(1)目标管理1)目标管理的观念并非是被动的，而是应该由个人主动地制定挑战自己的目标。2)制定目标后，应作自我管理。3)目标管理的方式特别重要，这是市场部的特征。(2)决定目标的要求1)应灌输目标管理的观念。2)省级经理应努力提高有关人员的道德观念，及保证正确的目标管理意识。3)目标管理应根据整个省部、地区别、组别和个人别等分别订立。4)省级经理制定目标时，应接受直属上级的指导。 (3)结果的反省、再挑战1)设定每一目标后，应对其内容及实施效果加以分析、反省。2)实施效果不好的目标应在反省后再度挑战。(1)自主性1)市场部对业务的拓展，应作自主性管理，不可在总部的督促下才实施。2)销售部门应根据自己的目标及计划行动，做自主管理。3)销售经理应使以上制度化。(2)掌握动向1)必须迅速准确地掌握整个市场销售部门和员工个别的动向。2)只有尽快了解业务拓展的情形与动向，迅速订立必要的对策，才能取得事半功倍的效果。(3)缺陷、阻碍的处置1)在业务进展方面，若发现缺陷或阻碍应及时处置，这是销售经理的责任。2)对总部或其他部门有疑问或需要支援时，应尽快协商。(1)省部的销售业务1)省部的销售业务与总部的并特别差异。2)应配合总部的销售政策及促销策略。(2)销售方针与政策1)了解总部的销售政策，以适当地选取市场部的销售方针与政策。2)销售政策包括商品政策、顾客政策、销售方法、广告宣传方针等。3)省级经理应负责决定上述两项的所有问题。(3)促销方案的企化1)省部应能独自承当本市场部内的企化促销方案。2)当市场部人员不足时，可寻求总部企化人员的协助。(4)适当管理推销员的行动1)要确实达成全体与个别的计划及预定目标。理中的一个重要的环节，它是达成目标的省力武器。会议是解决销售问态、技巧培圳的一个重要地方，会议是上级与下级之间、同事与同事想的地方，会议是树立榜样的场所，会议是相互学习取长补短的地方。议的重要性，要对会议进行有效地管理，使会议富有成效，每一次全者效率的目的，为了群体自身和企业的利益，或者为了他们本身所追会议都应让与全者有所改变，改进销售技巧，增加营销知识及产品知识动销量上升，培训推广技术、研究市场拓展的一个重要方面。销售之前一定要考虑好，会议的目的，解决的问题，及采取何种会议形会议的兴趣，让参加人员把好的意见和想法拿出来。这全靠主持人业务评定会，试点销售模式研讨的全体销售部长会议，或是每年召开的销售会议，都要为会议准备，主动市场营业额上升的一种具有成效的手段。因此销售经理应该认真好，第一步要讨论会议的类型，考虑公司总体销售情况，应该怎样开1)决定销售上某一想法的会议而召开的会议。例如在做一个新药品上市讨论会时，需决定该药品的推。销市场，这类会议就要求主持会议的销售经理，必须先拿出一个会议程2)解决问题的会议往会碰到许许多多的问题，需要商量解决的对策，这时销售经理应将问是销售中碰到人员设有按设定程序在推进市场，或有许多家药店不能顺模式不能起到直接的市场销售成效，就应该按问题别类来召售相关人员询公司的专业人员或有关专家听听他们对产品推广中所发生问题提出的3)协调会议市场销售的同时，肯定会发现，资金到位问题，应收货款问题，货力范围内一下子能解决的问题，此时就应邀请各部门相关人员来参加协调的意见要比一般会议激烈，作为销售经理要有很好地考虑到如何掌握好会4)月度市场销售总结评估会议很重要的会议，会上必须检查各市场部的销售计划完成情况，评估效，检讨销售工作中的优点及不足之处。同时将优秀的市场部和优秀的。5)教育和训练会议员工进行有效培训，将好的市场部及个人的销售经验，销售方法，进行6)咨询会议，销售经理，不能够缺少情报或是仅靠个人的获取市场情报的范围是远召开会议的方法来将市场上出现的或即将出现的咨询传达给你，这样个想法进行判断，比如，我们准备推出一个心脑血管用药。销售经理。7)联络会议议是按不同的目的分类的，但在实际的销售工作中，常常也会将有开，例如，在召开月度销售会议的同时，将培训就作为会议中重要的是事前做好准备工作，销售经理应该提前安排好哪些工作呢1)明确会议的目的，议题确会议的目的。应该清楚为什么要召开会议，如果会也不知道应该谈什么意见。所以，会议的目的要明确，在此基础2)选择出席者3)决定会议的时间和地点所很重要。会议的时间要根据会议的目的、特点来决定，并且考虑到4)通知参加者点、参加者之后，就要直接通知参加人员，一般的是口成文字材料，要把会议的议题、时间、场所准确地通知参加者。5)编写资料的资料。作为领导要很好地讨论会议的目的，如果需要资料就要进料的时候，应该注意编写的资料要使别人容易看懂，尽量多采用一些图6)准备会场实一下会场，看一下会议是否被他人占用了。对会场还要进行整理，并，做好开会前的准备，这是使会议开得有效果的一项事前准备活动问题：1)按照目的进行也就是说要按照会议的目的、特点进行，比使纠纷和对立不要激化。总之，会议没有固定的进行方法，但一定2)不要强加于人要注意不要把自己的意见和想法强加于人，部长、课长由于职务的关系，如果过早地拿出自己的意见和想法就会使参加会议的人感到一种无论说什么也是“废话”的气氛。因此，作为部长、课长3)不要只让一部分人发言发言和不发言两部分人，经常出现一部分人独占会议时间的现象，如果结论。这时，作为领导不要让一部分人独占会议，而应让所有参加会见，尤其是有各种各样级别的人参加会议时，特别要注意不要让领导4)注意开会的时间得到好的结果。冗长的发言浪费时间，不一定会有好的结论。最好5)不要急于下结论该注意对某一问题不要急于下结论。领导往往因为时间紧，还没等大家结论，这样参加会议的人会有反感，大家对结论或决定不理解，贯A．汇报类型：口头汇报1.抓住要点2.先读结论3.简单过程分析.明确提出结果2.分清主次陈述3.以数字和因有名词来表达议及意见B式1.写明报告和副本寄给谁2.写明草拟报告的人3.写明报告的日期和地点4.有标题(主题)5.有序言6.有正文7.有决定8.有建议(①自己采取的行动②9.有对决定作出讨论10.有对建议作出讨论11.有总结12.有附录级汇按规定时间汇报(日报周报月报)2.适时汇报3.实施过程汇报.按时地汇报3.注意汇报的态度4.一次不要谈得太多5.最人意见6.重复要点7.区别汇报是说根据市场销售情况，集中精力对二端进行有效管理，二端就是指某个单位(如市场部办事处)或某个区域市场每月的营业收入最高的一端和营业收入最低促进，将做得好的单位进行表彰、奖励、晋级提干等，做得最差的单款、降级、调离等，这个方法在市场的整体营运中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之间不在酒，是在鞭策中间段的营绩提高，这叫“抓两头促中间。”经理的那些销售人员中间，许多人从来没有成为真正的销售经理。他们并且只做了高